Categoria: Management

Escalar a inovação hoje exige contribuições de múltiplos parceiros. Muitas inovações fracassam não por causa de ideias falhas, mas porque equipes e organizações têm dificuldade em colaborar além de suas fronteiras. O que se faz necessário é um tipo específico de líder: o conector.

Conectores se destacam por selecionar os parceiros certos, traduzir entre seus diferentes modos de trabalho e integrar seus esforços para manter o impulso. A eficácia desses líderes deriva tanto da inteligência emocional quanto da inteligência contextual. Eles compreendem o ambiente, as pressões e os valores de cada parte interessada e sabem como se adaptar de um contexto a outro. Os autores utilizam exemplos do mundo real para ilustrar como conectores aceleram a inovação e descrevem como as empresas podem identificar e desenvolver seus próprios conectores. Adaptado do livro Genius at Scale (Harvard Business Review Press, 2026), este artigo oferece um guia prático para construir um tipo de liderança raro, porém essencial.

Continuar lendo Por que grandes inovações não conseguem escalar

Mudanças estratégicas frequentemente fracassam não por causa de ideias ruins ou falhas de execução, mas porque as empresas avaliam mal o grau de apego dos investidores à estratégia existente. As companhias cultivam ativamente acionistas alinhados a um determinado perfil de risco e narrativa; quando essa narrativa muda, eles podem resistir, criando atritos desestabilizadores. Foi o que ocorreu na Danone quando o CEO Emmanuel Faber definiu uma agenda ambiciosa para fortalecer as credenciais de sustentabilidade da empresa, em choque com as expectativas de muitos investidores quanto a margens e resultados de curto prazo. A mudança estratégica criou tensões que levaram à saída de Faber e a uma grande perda de valor de mercado. Líderes precisam iniciar qualquer grande mudança estratégica avaliando sistematicamente as preferências dos investidores. Ao usar um scorecard que os examina em cinco dimensões e seguir uma estrutura de transição, executivos podem antecipar resistências, gerenciar expectativas e aumentar as chances de sucesso da mudança estratégica.

Continuar lendo Os investidores da sua empresa apoiarão sua mudança estratégica?

Muitas organizações acabam entrando em ciclos de transformações repetidas, grandes reestruturações destinadas a corrigir problemas profundos, mas que acabam minando o moral, inquietando clientes e investidores e consumindo a energia da liderança. Uma transformação verdadeira às vezes é necessária para reposicionar empresas que enfrentam grandes mudanças setoriais. Porém, quando as transformações se tornam respostas rotineiras a um desempenho fraco, elas deixam o negócio mais frágil. Pesquisas e estudos de caso mostram que os líderes mais bem-sucedidos evitam a instabilidade crônica ao fortalecer continuamente seus sistemas de negócios. Esses líderes percebem realidades emergentes antes que crises forcem mudanças radicais e promovem agilidade para manter os problemas pequenos. Também fundamentam cada decisão na criação de valor líquido para todos os stakeholders, resistindo à tentação de transferir custos de um grupo para outro. Empresas como a Boston Scientific ilustram como ajustes constantes e integrados fazem o progresso se acumular ao longo do tempo.

Continuar lendo Saia da esteira da transformação

As negociações corporativas em grandes organizações frequentemente falham não porque os negociadores careçam de habilidade, mas porque estão limitados por dois problemas estruturais: agência e alinhamento. Os negociadores da linha de frente normalmente são incentivados a fechar negócios (o problema de agência) e operam dentro de mandatos estreitos e termos previamente aprovados (o problema de alinhamento). O sucesso exige uma mudança fundamental na forma como esses negociadores são geridos: os responsáveis pelas negociações devem ser capacitados como solucionadores de problemas, sem autoridade para assumir compromissos finais, de modo que possam explorar soluções em vez de defender posições fixas. As organizações precisam decidir quais acordos e quais questões realmente valem a pena ser negociados, integrar o engajamento contínuo das partes interessadas em vez de depender de um consenso inicial e substituir os tradicionais comitês de aprovação de contratos por conselhos proativos de geração de valor em negociações. Quando bem implementada, essa abordagem resulta em ciclos de negociação mais curtos, maior poder de barganha em acordos complexos e resultados de maior valor.

Continuar lendo Por que grandes empresas têm dificuldade em negociar bons acordos

Em uma era em que adaptabilidade e inovação são essenciais, as organizações vêm reconhecendo o papel central dos projetos na geração de resultados. Na prática, já chegamos a um momento em que os projetos, e não as operações, se tornaram os principais motores da criação de valor. Essa mudança vem ocorrendo há anos, mas foi catalisada pela pandemia de Covid, que obrigou as empresas a implantar novas infraestruturas digitais, reconfigurar cadeias de suprimentos e oferecer novos serviços em um ritmo sem precedentes. Essa nova realidade centrada em projetos exigirá que os líderes mudem de forma fundamental a maneira como pensam liderança e desenho organizacional. Será necessário romper silos, patrocinar ativamente iniciativas estratégicas, empoderar equipes para tomar decisões e garantir que recursos e apoio estejam alinhados às prioridades dos projetos. Para isso, os líderes precisarão acionar oito alavancas-chave que, em conjunto, permitirão a transição de um modelo estático, centrado em operações, para um modelo dinâmico, impulsionado por projetos.

Continuar lendo A organização orientada por projetos