Categoria: Management

Por que as startups se beneficiam quando grandes investimentos vêm mais tarde

Quando as startups recebem financiamento pode ter tanto impacto na inovação quanto o valor que recebem, segundo os pesquisadores Harsh Ketkar, da Universidade do Texas em Austin, e Maria Roche, da Harvard Business School. Usando dados da empresa de pesquisa de mercado PitchBook e da empresa de análise BuiltWith, eles coletaram informações de 11.853 empresas de tecnologia norte-americanas fundadas entre 2010 e 2019. Identificaram quando cada empresa recebeu seu primeiro financiamento e qual foi o valor da rodada, e então analisaram como esses fatores influenciaram a inovação subsequente. Eles concluíram que quanto mais tarde as startups recebem a primeira rodada de investimento, mais provável é que continuem experimentando após a chegada do dinheiro; startups que recebem um investimento maior usam mais tecnologias após a entrada do capital, mas as combinam de maneiras menos incomuns, sinalizando uma redução na experimentação; e o histórico dos investidores influencia o quanto as empresas continuam a experimentar após o lançamento, além de o momento e o tamanho do primeiro investimento impactarem quanto tempo uma startup sobrevive.

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A CEO da Save the Children U.S. escreve sobre como enfrentou uma crise repentina de financiamento

Por quase um século, a Save the Children U.S. enfrentou o desafio de ajudar crianças e famílias em situação de pobreza nos Estados Unidos e levantar fundos para programas globais. Mas, quando o governo Trump anunciou a suspensão de toda a assistência externa ao desenvolvimento, a organização se deparou com outro desafio — não apenas salvar crianças, mas salvar os próprios programas. Janti Soeripto, CEO da Save the Children U.S., descreve como sua equipe passou “por todas as etapas do luto” antes de rapidamente se reorganizar para responder à crise, priorizando transparência, comunicação e mobilização, enquanto aprendia “a gerenciar nosso fluxo de caixa como uma empresa enxuta faria”. Seus esforços de recuperação levaram a uma reflexão sobre como poderiam reformar e inovar para atender ainda melhor crianças em situação de necessidade extrema. Líderes que enfrentam desafios semelhantes podem aprender com a resiliência da Save the Children. Soeripto aconselha o desenvolvimento de algumas forças organizacionais essenciais: aceitação radical, flexibilidade, foco, capacidade de decisão e visão. Enfrentar a resposta à crise e depois olhar além dela, rumo à recuperação e à reforma, pode proporcionar uma mentalidade positiva, proativa e orientada.

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Como a integração digital está reconfigurando as cadeias de valor

Embora as empresas venham “desagregando” suas operações e terceirizando tarefas há décadas, os avanços em tecnologia da informação agora estão ajudando a levar essa estratégia a um nível totalmente novo. Essas tecnologias possibilitam integrar digitalmente fluxos de trabalho entre organizações, permitindo que as empresas distribuam facilmente cadeias complexas de atividades entre múltiplas entidades, incluindo clientes. Elas não apenas reduzem os custos de colaboração, mas também dão a todos os participantes acesso instantâneo a capacidades que antes apenas grandes empresas podiam pagar. Considere a logística, onde, graças a serviços em nuvem como o ShipBob, pequenas marcas podem atender pedidos tão rapidamente quanto grandes varejistas. Na terceirização tradicional, as empresas simplesmente transferiam tarefas, mas agora elas estão incorporando serviços de terceiros em suas próprias operações. Esse desenvolvimento gerou uma infinidade de serviços hiperespecializados que as empresas podem utilizar e também inspirou o surgimento de “orquestradores” que coordenam todas as tarefas necessárias para criar e entregar ofertas. Hiperespecialistas e orquestradores oferecem novas oportunidades para monetizar ativos, aumentar receitas e criar mercados. Mas eles também estão borrando as fronteiras entre indústrias, e alguns começaram a competir diretamente com seus clientes.

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Toda equipe precisa de um Super-Facilitador

A maioria de nós já conheceu super-facilitadores — pessoas com talento para unir membros de um grupo, combinando as forças únicas de cada um para promover o desempenho ideal da equipe. Super-facilitadores integram diferentes tipos de conhecimento, incentivam contribuições equilibradas e cultivam a confiança entre colegas, gerando inteligência coletiva — a capacidade de um grupo resolver problemas em conjunto. Neste artigo, o psicólogo de Stanford Jamil Zaki apresenta novas pesquisas, destacando descobertas-chave sobre super-facilitadores, inteligência coletiva e desempenho de equipes. Ao usar o astro da NBA Chris Paul como exemplo, Zaki descreve como super-facilitadores promovem a colaboração bem-sucedida por meio de três pilares:

  1. sintonia, utilizando percepção e empatia para elevar o desempenho do time;
  2. comunicação, orientando companheiros mais jovens e transmitindo confiança nas capacidades dos colegas; e
  3. distribuição, garantindo que todos contribuam.

Felizmente, acrescenta Zaki, ser um super-facilitador não é apenas uma característica inata, mas uma habilidade que pode ser desenvolvida. Ele oferece um guia prático para aplicar esses princípios, incluindo táticas como identificar e valorizar os pontos fortes de cada pessoa, comunicar sua confiança nos outros e incluir todos nas discussões. Com essas práticas, qualquer um pode aproveitar o poder das forças individuais para criar uma equipe de alto desempenho.

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O ato final do fundador da empresa

À medida que se aproximam da aposentadoria, os fundadores de empresas enfrentam uma escolha crítica: quem será o próximo dono do negócio? Essa decisão terá repercussões por muitos anos, afetando não apenas eles e suas famílias, mas também todas as pessoas cujas vidas são impactadas pela empresa. Embora possa consolidar ou desfazer o legado de um empreendedor, muitos proprietários adiam ou evitam tomá-la. Mais adiante, isso pode gerar enormes consequências tributárias, brigas familiares e instabilidade que podem prejudicar ou até destruir o negócio.

Este artigo descreve um processo estruturado que os empreendedores podem seguir para escolher quem assumirá a empresa depois deles, baseando-se nas experiências dos fundadores da Patagonia, John Lewis, Vanguard, Rolex e outros. O primeiro passo é pensar nos resultados que você deseja para si mesmo, sua família, seus funcionários, seus parceiros de negócios e sua comunidade — e priorizá-los. Depois vem a exploração das opções possíveis: transferir o negócio para familiares; abrir o capital ou vendê-lo a investidores; entregá-lo aos funcionários ou clientes; ou doá-lo para uma instituição de caridade. Cada uma dessas escolhas tem pontos fortes e fracos, por isso é necessário avaliar como elas se alinham às suas prioridades. Em algum momento será preciso tomar a decisão, mas antes é recomendável elaborar um plano detalhado que possa ser ajustado conforme necessário.

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Escolhendo o CEO certo para tempos voláteis

Em um mundo cada vez mais imprevisível, os conselhos frequentemente enfrentam dificuldades para planejar sucessões de CEO. Muitos não querem trocar de capitão em meio à tempestade e outros preferem jogar pelo “seguro”, contratando o candidato mais experiente possível — e mantendo o CEO em saída em outras funções. Mas essas abordagens podem ser arriscadas e contraproducentes, afirmam três consultores cuja equipe na Spencer Stuart estudou extensivamente transições de CEO em grandes índices acionários dos Estados Unidos e da Europa. O que mais importa nos CEOs de hoje não é a profundidade, mas a variedade de suas experiências, especialmente em mudança organizacional, fracasso e recuperação. Se os conselhos contratam alguém sem familiaridade com esses desafios, expõem as empresas a três fatores de risco que podem corroer sua competitividade: manuais de gestão rígidos, calcificação cultural e mandatos mais curtos. Neste artigo, os autores explicam por que esses fatores são tão problemáticos e descrevem como as organizações podem transformar o momento da escolha do CEO em uma vantagem estratégica, equilibrando risco e recompensa, praticando um planejamento sucessório contínuo e revisando seus critérios de seleção.

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Por que você precisa do Systems Thinking (Pensamento Sistêmico)

As abordagens tradicionais de inovação — como a inovação disruptiva e o design thinking — muitas vezes ignoram os complexos efeitos em cadeia que produzem em sistemas interconectados. Em um mundo que enfrenta desafios multifacetados, como as mudanças climáticas e a sustentabilidade, o pensamento sistêmico (Systems Thinking) oferece um caminho mais resiliente e holístico. Ele enfatiza a compreensão das interdependências, a redefinição contínua dos problemas e o engajamento de diferentes partes interessadas na cocriação de soluções. Este artigo apresenta um modelo em quatro etapas:

  1. definir o estado futuro desejado;
  2. reformular os problemas de modo que ressoem entre os diversos atores envolvidos;
  3. focar em fluxos e relacionamentos em vez de produtos isolados; e
  4. implementar pequenos incentivos que gradualmente transformem o sistema.

Exemplos da Maple Leaf Foods, da Co-operators Insurance e do CSA Group ilustram como essa abordagem pode realinhar modelos de negócios para a sustentabilidade de longo prazo. Embora não substitua outros métodos de inovação, o pensamento sistêmico corrige suas limitações ao lidar com “problemas perversos”. Ele incentiva as empresas a antecipar consequências não intencionais, formar coalizões e conduzir transformações de forma adaptativa em ambientes complexos.

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Como a IA está redefinindo os papéis gerenciais

A Inteligência Artificial libera os gerentes intermediários da constante coordenação de projetos. Faz menos de três anos desde que a OpenAI lançou o ChatGPT, mas a tecnologia já começou a transformar o ambiente de trabalho. Tarefas que antes consumiam grande parte dos dias de muitos funcionários agora podem ser feitas de forma mais rápida — e, em alguns casos, automaticamente. Inclusive, esse artigo foi traduzido pelo ChatGPT.

Agora, os pesquisadores estão voltando sua atenção para os níveis superiores da hierarquia organizacional e fazendo uma pergunta relacionada: como a IA generativa mudará o trabalho dos gerentes intermediários?

Uma equipe de pesquisa liderada pelo professor Manuel Hoffmann, da Harvard Business School, quis entender como as pessoas usam a IA generativa. As conclusões da equipe sugerem que a tecnologia está ajudando colaboradores individuais a assumir tarefas que antes eram feitas por gerentes.

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O modelo de trabalho híbrido ainda não está funcionando

Um número crescente de evidências mostra que os arranjos de trabalho híbrido ou remoto levam a um desempenho geral mais baixo. Muitas empresas, no entanto, não têm a opção de trazer os funcionários de volta ao local de trabalho, por diversos motivos: elas não possuem mais espaço físico suficiente para acomodar todos, seus funcionários agora estão dispersos geograficamente, ou temem uma rebelião por parte de talentos difíceis de substituir. Mas poucos líderes nessas situações enfrentaram uma realidade fundamental: não é possível gerenciar funcionários remotos e híbridos com os mesmos métodos usados quando todos estavam juntos no escritório. Recriar a cooperação e a colaboração que acontecem naturalmente no ambiente presencial exige novas regras e procedimentos para o dia a dia — além de restrições a certas práticas atuais.

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Você deve ser capaz de resumir sua estratégia em uma única visualização clara

Por que investidores respondem positivamente a algumas apresentações de CEOs, mas não a outras? Em uma análise de 654 apresentações sobre aquisições, dois professores identificaram um fator que se destacou: a inclusão de uma visualização convincente da justificativa estratégica para o negócio. Infelizmente, eles descobriram que a maioria das visualizações estratégicas não é projetada para causar impacto. Neste artigo, os professores explicam por que as visualizações são tão importantes para a comunicação da estratégia e descrevem como criar uma que conquiste a adesão de funcionários e investidores. Combinando insights de pesquisas sobre como o cérebro processa informações com seu estudo sobre apresentações de negócios e experimentos que testaram a reação das pessoas a diferentes abordagens visuais, eles identificaram cinco princípios de design fundamentais: agrupar ideias em três ou quatro conceitos principais, criar camadas com níveis crescentes de detalhe, usar cores e sombreamento apenas para distinguir as camadas, indicar uma sequência clara de relações entre os elementos e apresentar as informações horizontalmente.

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