Economistas descobriram que, quanto mais altas as pontuações de um país em testes acadêmicos, mais rápido cresce seu PIB. Isso coloca as pontuações medianas recorrentes dos Estados Unidos em uma perspectiva especialmente preocupante. O progresso está acontecendo, diz Childress, da Fundação Gates, mas no ritmo em que mesmo os sistemas escolares mais engajados estão melhorando, levará 80 anos para alcançar o nível atual da China. Novas abordagens, como tecnologia personalizada, vídeos online e inovações que combinam softwares com programas em sala de aula, podem ser as ferramentas revolucionárias de que os estudantes americanos precisam para melhorar significativamente mais rápido.
Autor: Publicador
Professores de Harvard discutem como gerenciar distritos escolares urbanos
Um dos maiores desafios de gestão em qualquer lugar é como melhorar o desempenho dos estudantes nas escolas públicas urbanas dos Estados Unidos. Não faltam propostas de solução: encontrar ótimos diretores e dar a eles poder; criar mercados competitivos com escolas charter, vouchers e opções de escolha; estabelecer escolas menores para garantir que os alunos recebam atenção suficiente — e a lista continua. Embora essas abordagens tenham gerado mudanças positivas em escolas individuais, nenhuma conseguiu produzir um único sistema escolar urbano de alto desempenho. Neste artigo, os autores, membros do Projeto de Liderança em Educação Pública da Universidade de Harvard (PELP, do inglês Public Education Leadership Project), explicam o porquê.
Uma das razões, segundo eles, é que educadores, pesquisadores e formuladores de políticas veem o escritório distrital, que supervisiona todas as escolas de um distrito, como parte do problema, em vez de um elemento crucial da solução — e isso é um erro. O escritório do distrito (regional) tem um papel importante no desenvolvimento de estratégias, na identificação e disseminação de boas práticas, no fortalecimento da liderança em todos os níveis, na construção de sistemas de informação para monitorar o progresso dos estudantes e na responsabilização pelos resultados.
Os autores desse artigo propõem uma estrutura holística que os líderes distritais podem usar para desenvolver uma estratégia de melhoria e construir organizações coerentes para implementá-la. Essa estrutura é baseada em três crenças. Primeiro, os sistemas escolares precisam de seus próprios modelos de gestão; eles não podem simplesmente importar modelos do mundo dos negócios. Segundo, o “cliente” é o estudante; portanto, os distritos urbanos devem focar na melhoria do ensino e da aprendizagem em todas as salas de aula de todas as escolas. Terceiro, os líderes distritais devem projetar suas organizações de modo que todos os componentes — cultura, sistemas e estruturas, recursos e mecanismos de gestão de partes interessadas e do ambiente externo — se reforcem mutuamente e sustentem a implementação da estratégia em todas as escolas.
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Como a contabilidade financeira atrapalha o RH
Muitas práticas de recursos humanos nos Estados Unidos são prejudiciais para as empresas, para os funcionários e para os acionistas. Por exemplo, as empresas economizam em treinamento e desenvolvimento e limitam rigidamente o número de funcionários, mesmo quando estão com equipes insuficientes. Cada vez mais transferem o trabalho para pessoas que não fazem parte da folha de pagamento, como trabalhadores terceirizados, e substituem planos de aposentadoria por planos 401(k), que são mais caros. Essas decisões contraproducentes são tomadas porque as normas contábeis dos Estados Unidos tratam os funcionários e os investimentos neles como despesas ou passivos, o que faz as empresas parecerem menos valiosas para os investidores. No entanto, essa situação pode ser corrigida com algumas adições modestas às exigências de relatórios financeiros. Apesar de pequenas, essas mudanças poderiam ter um grande impacto positivo.
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Como Frank Gehry entrega suas obras no prazo e dentro do orçamento
Um estudo com cerca de 16.000 grandes projetos — de edifícios a pontes, represas, usinas, foguetes, ferrovias, sistemas de tecnologia da informação e até Jogos Olímpicos — revela um enorme problema de gestão. Apenas 8,5% desses projetos foram entregues no prazo e dentro do orçamento, enquanto apenas 0,5% foram concluídos no prazo, dentro do orçamento e entregaram os benefícios esperados. Em outras palavras, 99,5% dos grandes projetos não cumpriram o prometido. O mestre arquiteto Frank Gehry desafia consistentemente essas estatísticas, realizando projetos de uma beleza impressionante ao mesmo tempo que respeita prazos e orçamentos. Este artigo apresenta quatro lições, extraídas de entrevistas com Gehry e seus colegas, para gerenciar com sucesso projetos de grande porte.
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Cultivando os quatro tipos de criatividade
Nas próximas décadas, a criatividade será fundamental para o bom desempenho na maioria dos trabalhos. Neste artigo, os autores propõem uma nova tipologia que divide o pensamento criativo em quatro tipos:
- integração, que é a capacidade de mostrar que duas coisas aparentemente diferentes são, na verdade, iguais;
- separação, que envolve perceber como coisas que parecem iguais podem ser mais úteis quando divididas em partes;
- reversão figura-fundo, que é perceber que o elemento mais importante não está em destaque, mas no plano de fundo; e
- pensamento distal, que consiste em imaginar coisas muito diferentes do aqui e agora.
A maioria das pessoas tende a pensar predominantemente de uma dessas quatro formas. No entanto, é possível desenvolver a criatividade nas outras dimensões. Gestores precisam entender tanto seus próprios pontos fortes quanto como equilibrar os tipos de pensamento em suas equipes para realizar projetos criativos com sucesso. E as organizações podem usar essa tipologia para otimizar a inovação em toda a força de trabalho.
Devo pedir demissão?
Existem muitos motivos válidos para pedir demissão. Talvez você queira um salário melhor, precise se afastar de um chefe tóxico ou esteja pronto para seguir uma nova carreira. Mas sair de um emprego pode ser assustador, porque também evidencia o que você pode perder: os relacionamentos construídos com colegas, o conforto de um chefe e de uma organização já familiares, a estabilidade financeira e, às vezes, até a sua percepção de si mesmo como alguém persistente, resiliente e leal.
Este artigo analisa alguns livros recentes que oferecem conselhos sobre como avaliar os prós e contras de pedir demissão:
- Quit: The Power of Knowing When to Walk Away;
- Two Weeks Notice: Find the Courage to Quit Your Job, Make More Money; e
- My What If Year: A Memoir
O que a segmentação psicológica pode fazer
A segmentação psicológica — prática de influenciar o comportamento das pessoas a partir da análise de seus rastros digitais, identificação de traços de personalidade e personalização de mensagens — tem gerado controvérsias. Por ter sido usada de forma inadequada para tentar influenciar votos em eleições recentes, alguns a retratam como uma ferramenta de lavagem cerebral. Mas isso é simplesmente um mito, explica Sandra Matz, uma das maiores especialistas no assunto (e que ajudou a revelar o caso nas eleições nos EUA). A segmentação psicológica não consegue mudar mentes de forma radical, diz ela. No entanto, os profissionais de marketing podem usá-la para modificar opiniões e atitudes, gerar demanda onde antes não havia e interagir com os consumidores de maneira muito mais personalizada. Neste artigo, ela descreve como as empresas podem aplicá-la de forma a gerar o máximo valor tanto para elas quanto para seus clientes — respeitando princípios éticos fundamentais.
Como projetar um mercado interno de talentos
Os mercados internos de talentos (ITMs, na sigla em inglês Internal Talent Marketplaces), usados por organizações para combinar trabalhadores e funções, podem aumentar a satisfação e o engajamento no trabalho, reduzir a rotatividade e permitir que executivos acessem perspectivas diversas sobre tarefas estratégicas. Os usuários têm tanto um incentivo quanto uma oportunidade de compartilhar informações sobre suas habilidades, interesses e ambições — inclusive dados pessoais valiosos que geralmente não aparecem em currículos.
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Redesenhando a forma como trabalhamos
Muitos de nós imaginávamos que, anos após o início da pandemia, já teríamos estabelecido novas estruturas, práticas e processos para o trabalho híbrido. Mas isso ainda não aconteceu. Em vez disso, a maioria das empresas continua presa em uma fase de transição, onde pouca coisa foi resolvida. Por que está demorando tanto para resolvermos isso? Porque, segundo a autora, o novo mundo do trabalho híbrido não se resume a decidir se todos devem ou não voltar ao escritório em tempo integral. Ele também nos obriga a testar suposições antigas sobre como o trabalho deve ser feito e até mesmo sobre o que é o trabalho. As mudanças nas práticas e normas no ambiente profissional que estamos considerando podem ser mais significativas do que qualquer outra que tenha ocorrido em gerações, escreve Gratton, e talvez levemos anos para compreender tudo isso completamente. Portanto, é hora de os líderes começarem a pensar de maneira diferente sobre o problema e abordá-lo como fariam com qualquer outra grande transformação nos negócios — fazendo perguntas difíceis e aprendendo de forma profunda. Gratton analisa pesquisas recentes sobre os prós e contras do trabalho híbrido e oferece aos líderes algumas perguntas fundamentais que podem orientar suas organizações nesta nova fase de redesenho da forma como trabalhamos.
Uma estratégia mais inteligente para o uso de robôs
Apesar dos avanços na tecnologia de automação, a promessa de uma automação produtiva e flexível, com envolvimento mínimo de trabalhadores humanos, ainda está longe de se tornar realidade, por dois motivos principais. Primeiro, a adoção da tecnologia de automação tem sido limitada. Segundo, quando as empresas automatizam, o ganho em produtividade tende a ser acompanhado por perda de flexibilidade nos processos, resultando no que os autores chamam de automação de soma zero. Este artigo apresenta o conceito de automação de soma positiva, que permite alcançar produtividade e flexibilidade. Para isso, as empresas precisam desenvolver tecnologias que facilitem o treinamento e a correção de erros por funcionários da linha de produção; usar uma abordagem de baixo para cima para identificar quais tarefas devem ser automatizadas; e escolher os indicadores corretos para medir o sucesso.
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