Esse é o capítulo 14 de 20 do livro Amazônia: A Viagem Quase Impossível
O livro é um relato verdadeiro sobre a a incrível expedição de uma ciclista que decide atravessar a Rodovia Transamazônica sozinha, sendo a primeira pessoa no mundo a fazer isso em 1978. Entre selva, rios imensos e comunidades isoladas, ela enfrenta perigos, desafios físicos e culturais em uma jornada de coragem, descoberta e superação no coração da Amazônia.
Esse é o capítulo 15 de 20 do livro Amazônia: A Viagem Quase Impossível
O livro é um relato verdadeiro sobre a a incrível expedição de uma ciclista que decide atravessar a Rodovia Transamazônica sozinha, sendo a primeira pessoa no mundo a fazer isso em 1978. Entre selva, rios imensos e comunidades isoladas, ela enfrenta perigos, desafios físicos e culturais em uma jornada de coragem, descoberta e superação no coração da Amazônia.
Esse é o capítulo 16 de 20 do livro Amazônia: A Viagem Quase Impossível
O livro é um relato verdadeiro sobre a a incrível expedição de uma ciclista que decide atravessar a Rodovia Transamazônica sozinha, sendo a primeira pessoa no mundo a fazer isso em 1978. Entre selva, rios imensos e comunidades isoladas, ela enfrenta perigos, desafios físicos e culturais em uma jornada de coragem, descoberta e superação no coração da Amazônia.
Esse é o capítulo 17 de 20 do livro Amazônia: A Viagem Quase Impossível
O livro é um relato verdadeiro sobre a a incrível expedição de uma ciclista que decide atravessar a Rodovia Transamazônica sozinha, sendo a primeira pessoa no mundo a fazer isso em 1978. Entre selva, rios imensos e comunidades isoladas, ela enfrenta perigos, desafios físicos e culturais em uma jornada de coragem, descoberta e superação no coração da Amazônia.
Esse é o capítulo 18 de 20 do livro Amazônia: A Viagem Quase Impossível
O livro é um relato verdadeiro sobre a a incrível expedição de uma ciclista que decide atravessar a Rodovia Transamazônica sozinha, sendo a primeira pessoa no mundo a fazer isso em 1978. Entre selva, rios imensos e comunidades isoladas, ela enfrenta perigos, desafios físicos e culturais em uma jornada de coragem, descoberta e superação no coração da Amazônia.
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O livro é um relato verdadeiro sobre a a incrível expedição de uma ciclista que decide atravessar a Rodovia Transamazônica sozinha, sendo a primeira pessoa no mundo a fazer isso em 1978. Entre selva, rios imensos e comunidades isoladas, ela enfrenta perigos, desafios físicos e culturais em uma jornada de coragem, descoberta e superação no coração da Amazônia.
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O livro é um relato verdadeiro sobre a a incrível expedição de uma ciclista que decide atravessar a Rodovia Transamazônica sozinha, sendo a primeira pessoa no mundo a fazer isso em 1978. Entre selva, rios imensos e comunidades isoladas, ela enfrenta perigos, desafios físicos e culturais em uma jornada de coragem, descoberta e superação no coração da Amazônia.
As empresas precisam fazer a transição do gerenciamento tradicional de projetos de TI para a gestão de produtos digitais. Abordagens baseadas em projetos — sejam em cascata ou ágeis — apresentam altas taxas de fracasso, e tecnologias emergentes como a IA podem tornar os resultados ainda menos previsíveis. Normalmente, os projetos terminam quando um novo sistema ou aplicativo é entregue, limitando as oportunidades de aprendizado e melhoria. A gestão de produtos digitais, em contraste, depende de equipes permanentes e multifuncionais que se concentram em resultados de longo prazo e no valor para o cliente.
O sucesso dessas equipes é avaliado pela adoção, retenção de usuários e receita. Para realizar a transição, as empresas devem começar com pequenas vitórias, definir uma visão de produto, capacitar as equipes, construir uma infraestrutura duradoura para apoiá-las e assumir um compromisso de vários anos, como fizeram empresas como o The New York Times, CarMax e Capital One.
Escalar a inovação hoje exige contribuições de múltiplos parceiros. Muitas inovações fracassam não por causa de ideias falhas, mas porque equipes e organizações têm dificuldade em colaborar além de suas fronteiras. O que se faz necessário é um tipo específico de líder: o conector.
Conectores se destacam por selecionar os parceiros certos, traduzir entre seus diferentes modos de trabalho e integrar seus esforços para manter o impulso. A eficácia desses líderes deriva tanto da inteligência emocional quanto da inteligência contextual. Eles compreendem o ambiente, as pressões e os valores de cada parte interessada e sabem como se adaptar de um contexto a outro. Os autores utilizam exemplos do mundo real para ilustrar como conectores aceleram a inovação e descrevem como as empresas podem identificar e desenvolver seus próprios conectores. Adaptado do livro Genius at Scale (Harvard Business Review Press, 2026), este artigo oferece um guia prático para construir um tipo de liderança raro, porém essencial.
Mudanças estratégicas frequentemente fracassam não por causa de ideias ruins ou falhas de execução, mas porque as empresas avaliam mal o grau de apego dos investidores à estratégia existente. As companhias cultivam ativamente acionistas alinhados a um determinado perfil de risco e narrativa; quando essa narrativa muda, eles podem resistir, criando atritos desestabilizadores. Foi o que ocorreu na Danone quando o CEO Emmanuel Faber definiu uma agenda ambiciosa para fortalecer as credenciais de sustentabilidade da empresa, em choque com as expectativas de muitos investidores quanto a margens e resultados de curto prazo. A mudança estratégica criou tensões que levaram à saída de Faber e a uma grande perda de valor de mercado. Líderes precisam iniciar qualquer grande mudança estratégica avaliando sistematicamente as preferências dos investidores. Ao usar um scorecard que os examina em cinco dimensões e seguir uma estrutura de transição, executivos podem antecipar resistências, gerenciar expectativas e aumentar as chances de sucesso da mudança estratégica.
