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Toda equipe precisa de um Super-Facilitador

A maioria de nós já conheceu super-facilitadores — pessoas com talento para unir membros de um grupo, combinando as forças únicas de cada um para promover o desempenho ideal da equipe. Super-facilitadores integram diferentes tipos de conhecimento, incentivam contribuições equilibradas e cultivam a confiança entre colegas, gerando inteligência coletiva — a capacidade de um grupo resolver problemas em conjunto. Neste artigo, o psicólogo de Stanford Jamil Zaki apresenta novas pesquisas, destacando descobertas-chave sobre super-facilitadores, inteligência coletiva e desempenho de equipes. Ao usar o astro da NBA Chris Paul como exemplo, Zaki descreve como super-facilitadores promovem a colaboração bem-sucedida por meio de três pilares:

sintonia, utilizando percepção e empatia para elevar o desempenho do time;
comunicação, orientando companheiros mais jovens e transmitindo confiança nas capacidades dos colegas; e
distribuição, garantindo que todos contribuam.

Felizmente, acrescenta Zaki, ser um super-facilitador não é apenas uma característica inata, mas uma habilidade que pode ser desenvolvida. Ele oferece um guia prático para aplicar esses princípios, incluindo táticas como identificar e valorizar os pontos fortes de cada pessoa, comunicar sua confiança nos outros e incluir todos nas discussões. Com essas práticas, qualquer um pode aproveitar o poder das forças individuais para criar uma equipe de alto desempenho.

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Como empresas visionárias estão usando a IA chinesa

Muitas empresas globais estão integrando a IA generativa em seus negócios, e a maioria utiliza ferramentas ocidentais de empresas como OpenAI e Anthropic. Mas agora elas se veem diante de um segundo ecossistema, muito diferente, que cresceu rapidamente, de forma discreta e com uma lógica própria: empresas chinesas desenvolveram uma infraestrutura única e competitiva de IA generativa que difere significativamente dos sistemas ocidentais. Este artigo apresenta uma estrutura para ajudar líderes de empresas globais a entender a arquitetura singular da IA generativa da China. Três pilares — personalização na infraestrutura, liderança em custos no desenvolvimento de modelos e calibração para aplicações práticas — diferenciam a IA generativa chinesa da ocidental. Os autores afirmam que estamos entrando em uma era em que nenhum conjunto de ferramentas ou pilha única de IA dominará. Pelo contrário, as empresas precisarão integrar estrategicamente soluções chinesas e ocidentais de IA. Eles oferecem um roteiro para adotar uma abordagem de via dupla a fim de alcançar melhores resultados estratégicos e maior eficiência operacional. Não se trata de Leste versus Oeste, escrevem os autores. Trata-se de elaborar estratégias que funcionem em um mundo com mais de um futuro para a IA.

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O ato final do fundador da empresa

À medida que se aproximam da aposentadoria, os fundadores de empresas enfrentam uma escolha crítica: quem será o próximo dono do negócio? Essa decisão terá repercussões por muitos anos, afetando não apenas eles e suas famílias, mas também todas as pessoas cujas vidas são impactadas pela empresa. Embora possa consolidar ou desfazer o legado de um empreendedor, muitos proprietários adiam ou evitam tomá-la. Mais adiante, isso pode gerar enormes consequências tributárias, brigas familiares e instabilidade que podem prejudicar ou até destruir o negócio.

Este artigo descreve um processo estruturado que os empreendedores podem seguir para escolher quem assumirá a empresa depois deles, baseando-se nas experiências dos fundadores da Patagonia, John Lewis, Vanguard, Rolex e outros. O primeiro passo é pensar nos resultados que você deseja para si mesmo, sua família, seus funcionários, seus parceiros de negócios e sua comunidade — e priorizá-los. Depois vem a exploração das opções possíveis: transferir o negócio para familiares; abrir o capital ou vendê-lo a investidores; entregá-lo aos funcionários ou clientes; ou doá-lo para uma instituição de caridade. Cada uma dessas escolhas tem pontos fortes e fracos, por isso é necessário avaliar como elas se alinham às suas prioridades. Em algum momento será preciso tomar a decisão, mas antes é recomendável elaborar um plano detalhado que possa ser ajustado conforme necessário.

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Escolhendo o CEO certo para tempos voláteis

Em um mundo cada vez mais imprevisível, os conselhos frequentemente enfrentam dificuldades para planejar sucessões de CEO. Muitos não querem trocar de capitão em meio à tempestade e outros preferem jogar pelo “seguro”, contratando o candidato mais experiente possível — e mantendo o CEO em saída em outras funções. Mas essas abordagens podem ser arriscadas e contraproducentes, afirmam três consultores cuja equipe na Spencer Stuart estudou extensivamente transições de CEO em grandes índices acionários dos Estados Unidos e da Europa. O que mais importa nos CEOs de hoje não é a profundidade, mas a variedade de suas experiências, especialmente em mudança organizacional, fracasso e recuperação. Se os conselhos contratam alguém sem familiaridade com esses desafios, expõem as empresas a três fatores de risco que podem corroer sua competitividade: manuais de gestão rígidos, calcificação cultural e mandatos mais curtos. Neste artigo, os autores explicam por que esses fatores são tão problemáticos e descrevem como as organizações podem transformar o momento da escolha do CEO em uma vantagem estratégica, equilibrando risco e recompensa, praticando um planejamento sucessório contínuo e revisando seus critérios de seleção.

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É hora de experimentar preços combinados

Durante uma era de alta inflação, muitas empresas aumentam os preços repetidamente, o que pode afastar os clientes. O preço combinado pode ser uma estratégia alternativa poderosa. Considere o sucesso do programa “3 For Me” da rede de restaurantes Chili’s: a rede reverteu anos de estagnação oferecendo refeições a preços fixos, gerando um aumento de 31% nas vendas e desempenho recorde das ações. O apelo do preço combinado não está apenas no valor percebido, mas também na simplificação das escolhas, na redução de custos operacionais e no fortalecimento do relacionamento com os clientes. Muitos executivos interpretam erroneamente o preço combinado como uma tática de desconto. Mas nem todos os pacotes são mais baratos — alguns agregam valor por meio de conveniência, benefícios exclusivos ou melhorias na experiência do cliente. Estudos de caso em diferentes setores — fast food, seguros, entretenimento, esportes profissionais — mostram como pacotes de desconto e premium podem impulsionar o crescimento da receita ou fortalecer margens, dependendo da estratégia. As empresas devem considerar preferências dos clientes, complementaridade dos produtos e objetivos organizacionais ao projetar pacotes. Este artigo oferece um quadro prático para determinar se é melhor liderar com descontos, valor agregado ou ambos — e incentiva as empresas a encontrar seu “combustível” único que impulsionará o apelo e a lucratividade do pacote.

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Por que você precisa do Systems Thinking (Pensamento Sistêmico)

As abordagens tradicionais de inovação — como a inovação disruptiva e o design thinking — muitas vezes ignoram os complexos efeitos em cadeia que produzem em sistemas interconectados. Em um mundo que enfrenta desafios multifacetados, como as mudanças climáticas e a sustentabilidade, o pensamento sistêmico (Systems Thinking) oferece um caminho mais resiliente e holístico. Ele enfatiza a compreensão das interdependências, a redefinição contínua dos problemas e o engajamento de diferentes partes interessadas na cocriação de soluções. Este artigo apresenta um modelo em quatro etapas:

definir o estado futuro desejado;
reformular os problemas de modo que ressoem entre os diversos atores envolvidos;
focar em fluxos e relacionamentos em vez de produtos isolados; e
implementar pequenos incentivos que gradualmente transformem o sistema.

Exemplos da Maple Leaf Foods, da Co-operators Insurance e do CSA Group ilustram como essa abordagem pode realinhar modelos de negócios para a sustentabilidade de longo prazo. Embora não substitua outros métodos de inovação, o pensamento sistêmico corrige suas limitações ao lidar com “problemas perversos”. Ele incentiva as empresas a antecipar consequências não intencionais, formar coalizões e conduzir transformações de forma adaptativa em ambientes complexos.

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Por que eu tenho tantas dificuldades em delegar tarefas?

Todos os líderes — desde novos gerentes até executivos experientes — precisam delegar tarefas para liberar tempo e atenção para o trabalho estratégico que seus cargos mais seniores exigem. No entanto, com frequência os líderes acabam presos nos detalhes da execução. Este artigo ajuda os líderes a determinar quais tarefas devem manter e quais devem ser repassadas a membros da equipe. Em seguida, identifica quatro desafios que impedem até mesmo aqueles que sabem delegar de fazê-lo com sucesso:

a dependência do prazer imediato proporcionado pela produtividade fácil,
a relutância em recusar pedidos de ajuda,
o desejo de atender às expectativas não gerenciadas de seus próprios chefes ou clientes e
um entendimento equivocado do que o “trabalho” deveria significar para um gestor.

Com base em pesquisas e em duas décadas de experiência assessorando líderes seniores, o autor oferece recomendações práticas para superar cada desafio. Mesmo para líderes bem-intencionados, vencer esses obstáculos levará tempo. Porém, ao perseverar e aprender a delegar de forma eficaz, você obterá muito mais de seus colaboradores — e de si mesmo, tanto como desenvolvedor de talentos quanto como pensador estratégico voltado ao todo.

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Estudo de Caso: Uma rede de fast-food considera preços dinâmicos

Para responder a uma crise inflacionária volátil, o CEO da Burger & Bites, uma rede fictícia de fast-food, deve introduzir preços dinâmicos em seus restaurantes? Os custos de insumos da empresa estão aumentando rapidamente, já que vários de seus ingredientes vêm de outros países. Enquanto isso, o CEO enfrenta intensa pressão de investidores para aumentar as margens. Usando seus novos menus digitais e aplicativo móvel, a empresa poderia começar a ajustar preços em tempo real com base em fatores que vão de níveis de estoque a demografia regional e até condições climáticas.

Os consumidores já estão acostumados com preços dinâmicos em passagens aéreas e hotéis, mas será que aceitarão isso em um restaurante de fast-food? Alguns franqueados e membros da liderança estão preocupados com a reação negativa. A Burger & Bites tem uma reputação de justiça, consistência e conexão com a comunidade, então mudar preços com frequência poderia afastar clientes e prejudicar a lealdade. Além disso, isso poderia levar a acusações de discriminação caso certos grupos recebam preços mais altos que outros, possivelmente resultando em um escândalo amplificado pelas redes sociais. O CEO não tem certeza de como deve prosseguir.

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Os motores de busca não mudam suas opiniões – eles as reforçam

Apesar do que alguns possam pensar, procurar informações online dificilmente muda a opinião das pessoas sobre determinado assunto. Isso ocorre porque as crenças pré-existentes influenciam fortemente os resultados obtidos em mecanismos de busca como Google ou Bing.

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Como a IA está redefinindo os papéis gerenciais

A Inteligência Artificial libera os gerentes intermediários da constante coordenação de projetos. Faz menos de três anos desde que a OpenAI lançou o ChatGPT, mas a tecnologia já começou a transformar o ambiente de trabalho. Tarefas que antes consumiam grande parte dos dias de muitos funcionários agora podem ser feitas de forma mais rápida — e, em alguns casos, automaticamente, redefinindo os papéis gerenciais.

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