Em uma era em que adaptabilidade e inovação são essenciais, as organizações vêm reconhecendo o papel central dos projetos na geração de resultados. Na prática, já chegamos a um momento em que os projetos, e não as operações, se tornaram os principais motores da criação de valor. Essa mudança vem ocorrendo há anos, mas foi catalisada pela pandemia de Covid, que obrigou as empresas a implantar novas infraestruturas digitais, reconfigurar cadeias de suprimentos e oferecer novos serviços em um ritmo sem precedentes. Essa nova realidade centrada em projetos exigirá que os líderes mudem de forma fundamental a maneira como pensam liderança e desenho organizacional. Será necessário romper silos, patrocinar ativamente iniciativas estratégicas, empoderar equipes para tomar decisões e garantir que recursos e apoio estejam alinhados às prioridades dos projetos. Para isso, os líderes precisarão acionar oito alavancas-chave que, em conjunto, permitirão a transição de um modelo estático, centrado em operações, para um modelo dinâmico, impulsionado por projetos.
Autor: Publicador
Fastvertising : o marketing na velocidade da cultura
No mundo hiperconectado de hoje, a conversa pública se move rapidamente, e os ciclos tradicionais de publicidade não conseguem acompanhar esse ritmo. O fastvertising — anúncios de resposta rápida e culturalmente relevantes — oferece às marcas uma forma não apenas de capturar atenção, mas também de construir conexões autênticas com o público. Quando bem executado, o fastvertising pode gerar retornos desproporcionais. Basta lembrar do icônico tweet da Oreo “dunk in the dark”, da resposta da Aviation Gin ao controverso anúncio da Peloton e da brincadeira da IKEA com Game of Thrones, que demonstram como velocidade e relevância podem superar o acabamento de produção. O sucesso, porém, exige mais do que sagacidade. Ele demanda equipes multifuncionais capacitadas para agir rapidamente, uma governança enxuta que reduza a burocracia e uma sensibilidade de tom que diferencie humor de insensibilidade. A IA generativa pode acelerar a produção de conteúdo, mas o julgamento humano continua sendo indispensável. Em última instância, o fastvertising não é apenas sobre ser rápido — é sobre aparecer com humildade, humor e humanidade nos momentos culturais que realmente importam.
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Alinhe sua estratégia de IA à realidade da sua organização
A inteligência artificial é frequentemente anunciada como um divisor de águas, mas muitas empresas descobrem que seus ousados projetos-piloto de IA entram em colapso quando seus modelos operacionais não conseguem sustentá-los. Neste artigo, os autores argumentam que o sucesso da IA depende menos dos algoritmos e mais do alinhamento entre as ambições de uma empresa e sua realidade organizacional. Com base em pesquisas e em exemplos de empresas de diversos setores, eles apresentam um framework construído sobre duas dimensões — controle da cadeia de valor (o grau de influência que uma empresa exerce sobre o percurso da ideia até o mercado) e amplitude tecnológica (o alcance e a interdependência das tecnologias que uma empresa precisa integrar para competir). Eles analisam as quatro estratégias resultantes que as empresas podem usar para transformar o potencial da IA em desempenho: diferenciação focada, integração vertical, ecossistema colaborativo e liderança de plataforma.
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O poder da fala: quem é ouvido e por quê
O chefe de uma grande divisão de uma corporação multinacional estava conduzindo uma reunião dedicada à avaliação de desempenho. Cada gerente sênior se levantava, analisava os indivíduos de seu grupo e os avaliava para promoção. Embora houvesse mulheres em todos os grupos, nenhuma delas foi aprovada. Uma após a outra, cada gerente declarava, na prática, que nenhuma mulher de seu grupo tinha a autoconfiança necessária para ser promovida. O chefe da divisão começou a duvidar de seus ouvidos. Como poderia ser que todas as mulheres talentosas da divisão sofressem de falta de autoconfiança?
Muito provavelmente, elas não sofriam. Considere as muitas mulheres que deixaram grandes corporações para iniciar seus próprios negócios, evidenciando claramente confiança suficiente para ter sucesso por conta própria. Julgamentos sobre confiança só podem ser inferidos pela forma como as pessoas se apresentam, e grande parte dessa apresentação se dá por meio da fala.
O CEO da Advocate Health escreve sobre como promover a inovação por meio de parcerias
A Advocate Health, empresa formada pela fusão de dois grandes sistemas de saúde, busca redefinir o cuidado com o paciente aproveitando sua escala — composta por 69 hospitais e 1.000 outras unidades — para firmar parcerias com instituições acadêmicas e grandes empresas. As principais iniciativas incluem o uso de ferramentas de inteligência artificial, como o DAX Copilot da Microsoft, para facilitar o trabalho de médicos e enfermeiros; a criação do The Pearl, um distrito de inovação em Charlotte, Carolina do Norte, que reúne pioneiros em tecnologia médica, incluindo IRCAD, Siemens e outros; e o lançamento do Centro Nacional de Ensaios Clínicos (NCCT) para agilizar pesquisas e o acesso a tratamentos de ponta. Para realizar tudo isso, a Advocate parte de uma base sólida, que inclui um propósito inspirador, uma cultura aberta e uma infraestrutura robusta. A organização também incentiva uma mentalidade de curiosidade e otimismo. Ela cocria com especialistas externos e parceiros estratégicos — mas apenas com aqueles que compartilham valores e uma visão comum para o futuro da saúde, incluindo o compromisso de atender os mais vulneráveis. Por fim, aproveita seu tamanho não apenas de forma operacional, mas estratégica, para criar plataformas que aceleram a experimentação e a tomada de decisões.
Sua equipe executiva realmente atua como um time?
Uma nova pesquisa da Gartner revela que, em muitas empresas, a equipe executiva não está agindo como tal. As pesquisas mostram que apenas 31% dos executivos de alto escalão consideram a equipe executiva como seu principal time. Quando os líderes seniores são questionados sobre sua equipe, eles têm mais probabilidade de pensar em suas unidades funcionais — marketing, finanças, tecnologia — e nas pessoas abaixo deles no organograma. Esse tipo de alinhamento contribui para comportamentos e dinâmicas que geram disfunção e baixo desempenho. O autor do estudo recomenda que os diretores de recursos humanos (CHROs) assumam a liderança para resolver esse problema e identifica três maneiras de melhorar a colaboração entre os principais executivos. Uma entrevista com o CHRO da Barracuda Networks explora as medidas que a empresa está tomando para garantir que sua equipe de liderança colabore de forma eficaz.
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Torne sua empresa uma Organização Polvo
À medida que as empresas investem trilhões em esforços de transformação, poucas veem resultados duradouros. Isso ocorre porque a maioria das organizações encara a mudança como máquinas — de forma rígida, previsível e de cima para baixo — argumentam Jana Werner e Phil Le-Brun, estrategistas corporativos da Amazon Web Services. Neste artigo, adaptado de seu próximo livro The Octopus Organization, os autores oferecem um paradigma radicalmente diferente: a Organização Polvo. Inspirada em uma das criaturas mais adaptáveis e inteligentes da natureza, a Organização Polvo distribui a tomada de decisão, percebe mudanças em tempo real e se adapta continuamente. Diferentemente das organizações “Homem de Lata”, que veem os negócios como algo complicado, mas controlável, as Organizações Polvo reconhecem a natureza verdadeiramente complexa do mundo atual, que é não linear, incerta e em constante evolução. A chave para prosperar nesse ambiente é mudar os antipadrões — hábitos profundamente enraizados que comprometem a clareza, a responsabilidade e a curiosidade. A transição para esse modelo não acontece em fases previsíveis e escalonáveis. Ela ocorre organicamente, à medida que equipes locais resolvem problemas significativos e compartilham o que funciona. O prêmio? Maior adaptabilidade, engajamento mais profundo, inovação mais forte e, em última instância, uma vantagem duradoura.
Este é um momento para hibernação estratégica?
O vaivém político e regulatório está forçando as empresas a repensar como resistem a ambientes hostis. Além da estratégia já conhecida de se manifestar contra uma política ou sair de certas linhas de negócios, a hibernação estratégica oferece uma forma de preservar capacidades essenciais enquanto minimiza a exposição, permitindo uma rápida retomada quando os ventos políticos mudam. Exemplos históricos — desde cervejeiros na era da Lei Seca, passando por empresas de biotecnologia enfrentando restrições sobre células-tronco nos Estados Unidos, bancos indianos sob repressão financeira, até empresas de tecnologia chinesas durante repressões estatais — mostram como manter ativos essenciais, investir em inteligência de risco político e calibrar a visibilidade pública pode proteger objetivos de longo prazo. Quando bem executada, essa abordagem permite que as organizações sustentem capacidades críticas, evitem desvio de missão e ressurgam mais fortes quando o sentimento e as regulações mudarem.
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O surpreendente sucesso dos líderes práticos
A teoria da liderança sugere que os CEOs devem se concentrar em questões de alto nível, como estratégia e alocação de recursos. Estes autores desafiam essa sabedoria convencional ao destacar CEOs que mergulham profundamente na execução do dia a dia em vez de pairar no nível estratégico. Ao explorar as melhores práticas da Amazon, Danaher, RELX e Toyota, eles argumentam que as empresas de melhor desempenho prosperam graças a líderes que moldam ativamente a forma como o trabalho é realizado. Esses CEOs — Jeff Bezos, Larry Culp, Erik Engstrom e Eiji Toyoda — rejeitaram o modelo de gestão à distância em favor de modelar comportamentos e ensinar as equipes da linha de frente. Sua abordagem não é microgerenciamento; é um estilo disciplinado de construção de sistemas que promove autonomia, clareza e melhoria contínua. Os autores condensam cinco princípios que definem essa liderança:
- obsessão por métricas de valor ao cliente;
- design de processos de trabalho;
- tomada de decisão por meio de experimentação;
- ensino de conjuntos de ferramentas;
- incorporação de uma cultura de melhoria incansável.
Este artigo ilustra como o papel do CEO pode ser redefinido de uma forma que torne a profundidade, a presença e a fluência operacional fontes duradouras de vantagem competitiva.
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O que toda empresa pode aprender com o private equity
Empresas apoiadas por fundos de private equity consistentemente entregam ganhos mais rápidos e substanciais do que suas concorrentes de capital aberto ou familiares, muitas vezes transformando seu desempenho em apenas alguns anos. Seu manual de estratégias consiste em seis práticas: realizar análises de due diligence de potencial total de forma recorrente, formar equipes de gestão precisamente alinhadas aos objetivos de criação de valor, redefinir (“clean-sheeting”) o trabalho para simplificar operações e aumentar a produtividade, eliminar receitas não lucrativas que impactam negativamente o fluxo de caixa, executar planos de transformação com responsabilidade detalhada e tratar o tempo de liderança como um ativo escasso e de alto valor. Aplicadas em conjunto, essas metodologias promovem foco estratégico mais aguçado, tomada de decisão mais rápida e maior alinhamento entre recursos e resultados. Líderes de qualquer setor podem adotá-las para acelerar o crescimento, melhorar a eficiência e fortalecer o desempenho de longo prazo.
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