Conselhos frequentemente enfrentam dificuldades não por questões estratégicas ou falta de informação, mas porque o comportamento de um único membro prejudica o funcionamento do grupo. Existem três principais tipos de conselheiros difíceis: os passageiros passivos, que permanecem em silêncio; os dominadores, que sufocam outras perspectivas; e os especialistas equivocados, que desviam o conselho para detalhes excessivos. Embora os comportamentos sejam diferentes, o impacto é semelhante: decisões mais lentas, dinâmicas tensionadas e erosão da confiança. Para lidar com esses perfis, conselhos eficazes estabelecem expectativas claras e oferecem feedback direto desde cedo. Também utilizam mecanismos estruturais e processuais, como a organização da pauta e a ordem de fala, para orientar a participação de forma produtiva. Quando os problemas persistem, recorrem a processos formais de governança, incluindo avaliações entre pares e, se necessário, mudanças de liderança.
Isso acontece em praticamente todas as salas de conselho. Após horas de uma reunião extensa, a discussão sobre temas estratégicos críticos ainda nem começou, enquanto um determinado conselheiro insiste em girar em torno de um assunto secundário que ninguém mais considera relevante. À medida que o debate continua, essa mesma pessoa questiona todas as ideias apresentadas. O ritmo desacelera, o foco se perde, a energia se dissipa e a frustração aumenta. A boa governança torna-se mais difícil do que deveria ser.
Recentemente, conduzimos um programa de pesquisa de vários anos sobre o funcionamento dos conselhos. Entrevistamos mais de 120 presidentes de conselho e conselheiros de empresas com tamanhos que variam de cerca de 1.200 a mais de 400 mil funcionários, e com receitas que vão de aproximadamente 300 milhões a mais de 100 bilhões de dólares. Localizadas na Austrália, Europa, Reino Unido e Estados Unidos, essas empresas atuam em diversos setores, incluindo serviços, manufatura e engenharia, além de tecnologia. As entrevistas nos forneceram relatos francos sobre como um único conselheiro pode tornar o funcionamento eficaz do conselho quase impossível. Como os conselhos operam a portas fechadas, essas questões raramente são discutidas abertamente, e muitos participantes pediram confidencialidade antes de compartilhar suas experiências. Ainda assim, esses problemas são comuns e sua resolução geralmente exige intervenção deliberada.
Neste artigo, utilizamos essa pesquisa para descrever as características dos tipos mais comuns de conselheiros difíceis. Em seguida, apresentamos um modelo prático para ajudar presidentes e membros a identificar sinais precoces, redirecionar comportamentos improdutivos e restaurar uma dinâmica saudável. Por fim, analisamos o que acontece quando o próprio presidente do conselho é o problema e como o grupo pode agir para proteger seus processos e sua capacidade de tomar decisões sólidas.
Tipos difíceis
Identificamos três tipos principais de conselheiros difíceis: passageiros passivos, dominadores e especialistas equivocados. Embora ajam de maneiras distintas, todos geram problemas semelhantes: decisões mais lentas, tensões nas relações e perda de confiança. Esses perfis dificultam que o conselho se mantenha fiel à sua função principal: atuar como guardião da gestão e orientar a direção de longo prazo da organização.
Passageiros passivos.
Esses conselheiros costumam ser os mais silenciosos na sala. À primeira vista, podem parecer educados, ponderados e respeitosos com as opiniões dos outros. No entanto, seu silêncio frequentemente reflete relutância em confrontar ideias, mesmo em suas áreas de especialização — justamente aquelas pelas quais foram escolhidos para contribuir.
Em um conselho europeu com o qual trabalhamos, um membro contratado por seu profundo conhecimento do setor raramente se manifestava durante discussões estratégicas relacionadas à sua área. Hesitante em contrariar um CEO assertivo, ele só contribuía quando convidado diretamente pelo presidente do conselho. Em situações assim, é difícil saber se o conselheiro está apenas sendo reflexivo ou se está desconectado — mas, na prática, isso pouco importa, pois sua voz não está sendo ouvida. Como afirmou um dos executivos entrevistados, não se trata de penalizar pessoas introvertidas, mas chega um ponto em que o silêncio se torna um problema.
Alguns conselheiros tornam-se passivos quando sua especialização é muito específica, algo cada vez mais comum diante do aumento de especialistas em áreas como inteligência artificial, cibersegurança e sustentabilidade. É natural que esses profissionais se sintam menos confortáveis para opinar fora de seu domínio, a menos que sejam convidados a isso. No entanto, conselhos eficazes dependem de curiosidade ativa e da disposição de todos para fazer perguntas, testar premissas e aprofundar o entendimento. Quando isso desaparece, o julgamento coletivo do conselho se enfraquece. Por meio de sua inatividade, passageiros passivos podem reduzir a qualidade dos debates e diminuir as expectativas sobre o papel do conselho, transmitindo à gestão a impressão de que seu trabalho é apenas formalidade, e não uma força estratégica. Em alguns casos, quando um conselheiro pertence a um grupo demográfico minoritário, a hesitação em se manifestar pode refletir dinâmicas estruturais, como normas de poder ou comportamento do grupo, e não necessariamente passividade individual.
Dominadores.
Esses conselheiros assumem o controle da sala, e não de forma construtiva. Confiantes e vocais, participam de todas as discussões, interrompem os outros e tratam a mesa do conselho como uma plataforma para suas próprias opiniões, em vez de um espaço de julgamento coletivo. O que pode começar como entusiasmo genuíno ou domínio técnico acaba se tornando um problema: dominadores tendem a discursar longamente, desconsiderar outras visões ou conduzir a conversa para suas próprias agendas e preferências. Intencionalmente ou não, silenciam vozes mais discretas e enfraquecem a diversidade de perspectivas que torna os conselhos eficazes.
Em um conselho de uma empresa industrial nos Estados Unidos, um ex-CEO de uma empresa da Fortune 500 recentemente aposentado passou a agir dessa forma. Reunião após reunião, ele oferecia longas explicações sobre como conduziria o negócio, entrando em detalhes operacionais e deixando pouco espaço para que outros conselheiros se manifestassem. Tentativas de contribuição por parte dos demais eram frequentemente ignoradas ou contestadas. Com o tempo, o CEO em exercício passou a procurar o presidente do conselho com frustração, sentindo-se constantemente questionado e incapaz de manter um diálogo aberto e produtivo.
Dominadores geralmente são líderes experientes e bem-sucedidos que ainda não se adaptaram à natureza coletiva do trabalho em conselho. Costumam ter perfis dominantes, acostumados a conduzir resultados e menos habituados a ouvir, preferindo decidir em vez de deliberar. Como disse um dos presidentes entrevistados, muitos desses profissionais lideraram organizações inteiras e, ao assumir um assento no conselho, enfrentam uma inversão de poder: passam a aconselhar, não a decidir. Nem todos conseguem fazer essa transição com facilidade.
Dominadores não controlados podem moldar todo o tom do conselho. Alguns conselheiros deixam de expressar suas opiniões ou apressam a análise dos temas da pauta para evitar confrontos, enquanto os presidentes passam a adotar uma postura defensiva, conduzindo a reunião para conter discussões em vez de elevá-las.
Especialistas equivocados.
Esses conselheiros chegam ao conselho com ampla experiência e desejam contribuir de forma relevante, mas seu foco excessivamente estreito acaba desviando a atenção do que realmente importa. Em vez de impulsionar a conversa, eles a sobrecarregam com detalhes técnicos ou discussões teóricas, retardando o progresso e desviando o foco das prioridades. Embora tragam pontos válidos, nem sempre conseguem conectá-los ao propósito do conselho, fazendo com que sua expertise, em vez de gerar insights, se torne uma fonte de atrito.
Por exemplo, um especialista jurídico em um conselho de uma empresa industrial europeia era extremamente diligente e sempre bem preparado, mas frequentemente direcionava as discussões para riscos legais, independentemente do tema em pauta. O conselho precisava de equilíbrio estratégico, mas acabava preso em longos debates sobre contingências jurídicas. Em outro caso, um especialista em recursos humanos em um conselho de serviços nos Estados Unidos costumava entrar em contato com o diretor de RH entre reuniões para oferecer orientações sobre decisões de pessoal, ultrapassando os limites de governança e restringindo a autonomia executiva.
O principal problema dos especialistas equivocados é o foco. Embora bem-intencionados, eles frequentemente levam o conselho a gastar mais tempo do que deveria com detalhes operacionais de curto prazo e menos com prioridades de longo prazo, como estratégia, posicionamento de mercado, criação de valor e sucessão.
Da conscientização à ação
Naturalmente, os conselhos tentam evitar esses problemas antes mesmo da entrada de um novo membro. Presidentes relataram que avaliar o comportamento de candidatos é difícil, já que entrevistas para esses cargos são curtas, os candidatos são altamente qualificados, frequentemente conhecidos por outros membros e, em um único encontro, quase todos conseguem demonstrar compostura. Ainda assim, presidentes experientes utilizam técnicas para ir além da superfície. Peter Voser, presidente da ABB, descreveu a prática de realizar múltiplas entrevistas com o mesmo candidato e fazer variações das mesmas perguntas para testar consistência. Um candidato pode manter uma aparência impecável em uma única reunião, mas não em várias interações. Como ele destacou, é possível sustentar uma fachada uma vez, mas não repetidamente.
Outros presidentes fazem com que vários membros do conselho entrevistem o candidato separadamente e depois comparem percepções sobre habilidades de escuta, humildade e abertura. Ainda assim, líderes ressaltam que nenhum processo de seleção é infalível; comportamentos difíceis geralmente só aparecem na dinâmica real do conselho. Por isso, é essencial observar sinais precoces.
Diagnosticar comportamentos difíceis começa com observação disciplinada. Conselhos eficazes buscam padrões e os avaliam por três dimensões principais: engajamento — se os membros chegam preparados, demonstram curiosidade e participam ativamente das discussões; interação — se escutam, contribuem e desafiam de forma construtiva ou se interrompem, desviam o foco ou permanecem em silêncio; e impacto — se sua participação fortalece o debate, aprimora o julgamento e contribui para decisões sólidas ou se desacelera o progresso e dilui o foco. O objetivo não é controlar personalidades, mas interpretar comportamentos com clareza, diferenciar falhas pontuais de padrões recorrentes e agir cedo, antes que hábitos improdutivos passem a definir a cultura do conselho.
Reconhecer comportamentos difíceis é apenas o começo. O que vem depois determina se o conselho recupera seu equilíbrio ou entra em desorganização. Para lidar com esses perfis, os conselhos devem adotar algumas ações fundamentais.
Estabelecer expectativas claras.
Conselhos funcionam melhor quando as expectativas de comportamento são explícitas, e não implícitas. Os membros chegam com hábitos e crenças formados ao longo de carreiras em diferentes setores e culturas. Conselheiros mais experientes, em particular, estão acostumados a agir de forma autônoma, o que pode gerar visões distintas sobre como conduzir discussões, questionar ideias e se preparar adequadamente. Por isso, é essencial criar um referencial comum para o diálogo disciplinado e padrões claros de comportamento.
Um bom exemplo vem de Debbie Hewitt, presidente da Football Association e executiva experiente, que sempre dedica tempo para alinhar expectativas sobre preparação, participação, abertura a diferentes perspectivas, reconhecimento de falhas e desenvolvimento dos conselheiros. Definir esse tom é especialmente importante em conselhos que enfrentam escrutínio público ou mudanças culturais.
Muitos dos conselhos mais eficazes adotam práticas semelhantes, mesmo que de forma menos explícita. Incorporam normas comportamentais em seus regimentos, utilizam programas de integração para explicar como o conselho funciona e revisitam essas diretrizes periodicamente. Alguns vão além e estabelecem regras simples, mas relevantes, como evitar conversas paralelas, alternar a ordem de fala, fazer perguntas de esclarecimento antes de opinar ou definir uma questão estratégica por item da pauta. Essas práticas garantem um entendimento comum e transmitem à gestão a mensagem de que o conselho leva seu papel a sério.
Fornecer feedback cedo e de forma direta.
Quando comportamentos difíceis não são abordados, tendem a piorar. A intervenção precoce é essencial, o que exige identificar sinais antes que se tornem padrões.
Dar feedback é uma das tarefas mais delicadas da liderança em conselhos. Feedback claro, direto e baseado em comportamentos observáveis — e não em julgamentos pessoais — permite ajustes sem gerar resistência.
A primeira conversa deve, quase sempre, ser privada. O presidente deve iniciar com perguntas, como se o próprio conselheiro percebeu tensões ou como avaliou a dinâmica da reunião. Isso estimula reflexão, em vez de defesa. Se não houver melhora, a discussão pode envolver o conselheiro independente líder e, se necessário, o conselho completo. Levar o tema ao grupo exige cuidado e preparação para evitar constrangimentos desnecessários.
Conselhos bem estruturados, como os de empresas globais, incorporam o feedback à rotina. Ele deixa de ser visto como correção e passa a ser parte da cultura. Algumas organizações reservam momentos nas reuniões para avaliar a qualidade do debate, enquanto outras utilizam avaliações entre pares com perguntas simples sobre o que manter e o que mudar. Essa prática reduz a resistência e favorece conversas honestas.
Também há casos em que coaching externo gera mudanças significativas. Um conselheiro que dominava discussões em uma empresa industrial escandinava passou por acompanhamento e conseguiu ajustar seu comportamento, falando menos, mas com mais impacto, o que melhorou significativamente o ambiente das reuniões.
Em resumo, o feedback é mais eficaz quando ocorre cedo, com respeito e propósito claro. Isso melhora o funcionamento do conselho e permite ajustes antes que comportamentos se tornem prejudiciais.
Utilizar mecanismos estruturais e processuais.
Nem todo comportamento difícil está ligado à personalidade. Em muitos casos, problemas estruturais, como papéis pouco claros em comitês, pautas mal organizadas ou tempo insuficiente para discutir estratégia, contribuem para essas dificuldades. Da mesma forma, práticas como ordem de fala, gestão do tempo e condução das discussões influenciam diretamente a dinâmica do conselho.
Quando esses elementos são mal desenhados, até conselheiros bem-intencionados podem adotar comportamentos improdutivos. Por outro lado, quando são bem estruturados, ajudam a orientar o grupo para um diálogo equilibrado, construtivo e estratégico.
Os presidentes de conselho, portanto, devem criar estruturas e processos que orientem o comportamento na direção correta. Voser, da ABB, estruturou seus comitês e a distribuição de responsabilidades com o objetivo explícito de garantir que todos os membros possam contribuir de forma relevante e ter suas vozes ouvidas. Por exemplo, o comitê de governança e nomeação do conselho é responsável por supervisionar a responsabilidade social corporativa — que inclui saúde, segurança, meio ambiente e sustentabilidade — embora a responsabilidade final pela estratégia de sustentabilidade da ABB seja do conselho como um todo. A existência de comitês dedicados permite direcionar a expertise para os fóruns adequados e evita que conselheiros individuais distorçam a agenda do conselho completo. Voser também afirmou publicamente que evita a presença de conselheiros “hiperativos” que dominam discussões e prejudicam o compromisso da empresa com uma deliberação equilibrada e transparente. Esse conjunto de práticas cria oportunidades naturais para que membros mais silenciosos participem e impede que poucas personalidades dominantes controlem as conversas. Além disso, ele estruturou o processo de forma que todas as decisões sejam tomadas durante as reuniões do conselho, e não adiadas ou resolvidas informalmente fora delas, o que contribui para manter a transparência e a inclusão.
Os conselhos podem utilizar diversos mecanismos processuais para incentivar comportamentos construtivos. Podem, por exemplo, organizar a ordem de fala, alternando deliberadamente quem inicia cada discussão. Podem adotar limites de tempo para as intervenções, mantendo o foco e assegurando participação equilibrada. Podem criar espaços para registrar temas fora da pauta, como anotações em um quadro, garantindo que ideias sejam reconhecidas e revisitadas posteriormente sem desviar a discussão no momento. Também podem estruturar rodadas de participação, dando a cada conselheiro a oportunidade de contribuir, especialmente em temas estratégicos. Outra prática é fornecer materiais preparatórios com perguntas orientadoras, incentivando uma preparação mais direcionada. Algumas organizações já utilizam inteligência artificial para monitorar e analisar quem fala nas reuniões e sugerir ajustes. Também é possível recorrer à facilitação externa, especialmente útil para redefinir dinâmicas em momentos de tensão ou em encontros estratégicos.
Escalar quando necessário.
Se um conselheiro mantém comportamentos disruptivos apesar de repetidas tentativas de correção, a escalada deixa de ser uma escolha e passa a ser uma exigência de boa governança. O processo deve ser claro e justo, conduzido pelo comitê de nomeação e governança em conjunto com o presidente e o conselheiro independente líder. O primeiro passo é documentar os problemas e as conversas de feedback. Se as questões persistirem, o comitê deve formalizar o retorno, estabelecer expectativas claras, definir um prazo para melhoria e acompanhar a evolução. Em alguns casos, é possível reestruturar comitês para reduzir atritos ou utilizar avaliações externas para incentivar uma saída voluntária. Essa última alternativa nem sempre funciona. Como relatou um presidente, muitos conselheiros estão no final de suas carreiras e podem resistir fortemente à saída, pois dificilmente terão outra oportunidade semelhante. Se nenhuma dessas medidas for eficaz, resta considerar a remoção do conselheiro, uma decisão que deve ser tomada com cautela.
Cada conselheiro foi escolhido por um motivo, e o objetivo ao lidar com comportamentos problemáticos não é punir, mas restaurar o alinhamento com o propósito coletivo do conselho. Quando atuam de forma precoce e justa, os conselhos não apenas evitam disfunções, mas também fortalecem a confiança, melhoram a qualidade das decisões e demonstram o nível de responsabilidade esperado da própria organização.
Ajustes conforme o perfil
Cada uma das ações descritas pode e deve ser adaptada ao tipo específico de conselheiro difícil.
Passageiros passivos tendem a responder melhor a expectativas claras e oportunidades estruturadas de participação. Presidentes eficazes entendem que estimular esses membros não se trata apenas de pedir que falem, mas de criar condições que incentivem sua contribuição. Isso inclui sinalizar previamente os temas em que sua expertise será relevante, formular perguntas alinhadas aos seus pontos fortes e realizar conversas individuais para entender possíveis barreiras. Com essas intervenções, e à medida que percebem que sua contribuição é esperada e valorizada, o silêncio tende a dar lugar a participações mais substanciais. Com o tempo, esse incentivo constante fortalece uma cultura em que até os mais reservados participam com naturalidade e confiança.
Dominadores, por outro lado, exigem limites firmes e aplicação consistente das regras de reunião. Lidar com esse perfil não significa silenciá-lo, mas direcionar sua energia de forma produtiva. Isso é feito estabelecendo normas claras para todos, fundamentando a participação em processos e não em personalidades e demonstrando equilíbrio na condução das discussões. Práticas como sintetizar pontos antes de responder, limitar o número de intervenções e abrir espaço deliberadamente após comentários mais fortes ajudam a manter o diálogo inclusivo sem perder dinamismo.
Já especialistas equivocados se beneficiam de feedback direcionado e de pautas que canalizem sua expertise para prioridades estratégicas. Presidentes eficazes fazem isso por meio de perguntas que traduzem profundidade técnica em visão estratégica, como questionar o impacto de determinado tema no posicionamento de longo prazo ou nas decisões futuras. Esse tipo de abordagem ajuda esses conselheiros a conectar seu conhecimento ao propósito maior do conselho. Com o tempo, reforça-se a ideia de que sua contribuição mais valiosa não está em esgotar detalhes técnicos, mas em focar nas questões que definem a direção da organização. Quando o presidente intervém cedo, percebendo que o excesso de detalhe começa a prejudicar o julgamento, a discussão é redirecionada para o nível em que o conselho pode gerar maior valor.
Um ato de equilíbrio
Um conselho que funciona bem frequentemente consegue se autorregular, mas, quando as emoções começam a se intensificar, o presidente exerce um papel crucial. Esse papel não é assumir o controle da conversa nem suavizar conflitos a qualquer custo. Em vez disso, cabe ao presidente manter um equilíbrio disciplinado que permita divergências sem gerar divisões, participação sem caos e uso da expertise sem excessos.
Esse trabalho começa com uma constatação simples: presidentes são mais parecidos com maestros do que com árbitros. Eles sabem que a maioria dos conselheiros possui talentos específicos e deseja contribuir. Também reconhecem que esses profissionais precisam ser orientados a agir em alinhamento com o propósito coletivo do conselho. Presidentes eficazes definem o ritmo das discussões, antecipam dificuldades, reduzem atritos e ajustam o tom das interações para manter o alinhamento. Dessa forma, conseguem lidar até mesmo com conselheiros difíceis sem constrangê-los ou ampliar tensões.
Embora o presidente tenha um papel central na condução da dinâmica, ele não pode carregar sozinho a responsabilidade pela cultura do conselho. Como destacou Rod Adkins, presidente do conselho da Avnet, o desenvolvimento do conselho é responsabilidade de todos os seus membros.
Os conselhos funcionam melhor quando cada integrante presta atenção ao funcionamento do grupo: quem fala, quem hesita, quando a conversa se desvia e quando o ambiente precisa ser reequilibrado. O presidente define o tom, mas é o comportamento coletivo que determina se o conselho avança ou trava. Cabe a cada conselheiro evitar que pequenas tensões se transformem em problemas maiores e manter o grupo focado. Todos devem chegar preparados, contribuir de forma intencional, compreender como seu estilo impacta os demais, incentivar a participação de vozes mais discretas e redirecionar discussões dispersas para o objetivo central. Conselhos eficazes desenvolvem a capacidade de se autocorrigir.
Mas o que acontece quando a própria pessoa responsável por definir o tom e manter o alinhamento — o presidente — se torna o problema? Isso geralmente se manifesta como comportamento dominante. À medida que a autoridade se transforma em controle, o presidente passa a tentar conduzir excessivamente as discussões ou até mesmo a organização, reduzindo rapidamente o espaço para os demais conselheiros. Diversos entrevistados relataram que essa dinâmica está se tornando mais comum. À medida que o papel do presidente foi ampliado — com mais responsabilidades, maior visibilidade e, em alguns casos, maior influência sobre a avaliação do CEO e a definição de diretrizes —, aumentou também o risco de extrapolação de funções. Embora não haja dados estatísticos conclusivos sobre essa tendência, muitos conselheiros observaram que a concentração de autoridade nesse cargo pode, inadvertidamente, incentivar comportamentos mais dominantes.
Dada a posição elevada do presidente, lidar com essa dinâmica é particularmente difícil. Nenhum conselheiro individual consegue intervir de forma eficaz e, mesmo coletivamente, o grupo dispõe de poucas alternativas para agir. O caminho mais adequado é que conselheiros mais experientes ou líderes de comitês conduzam uma conversa privada e direta com o presidente, abordando a questão sob a ótica da eficácia do conselho, e não da personalidade do indivíduo. Um diálogo precoce costuma ajudar, mas, se não houver mudança, o conselho pode precisar estruturar um processo mais formal por meio do comitê de nomeação ou governança, garantindo que qualquer ação seja conduzida com justiça, transparência e responsabilidade fiduciária.
Se o presidente resistir ao feedback ou continuar comprometendo a confiança, o conselho pode ter de considerar uma mudança de liderança. Esse processo nunca é simples e pode envolver riscos reputacionais e legais. Ainda assim, conselheiros experientes destacam a importância de agir com firmeza quando a confiança na liderança do presidente se deteriora. Como afirmou um dos entrevistados, não é possível esperar que a disfunção se resolva sozinha; quanto mais se adia a decisão, mais difícil se torna restaurar a confiança.
Nesses casos, o profissionalismo é tão importante quanto os princípios. Conselhos eficazes conduzem essas transições com calma e ação coletiva, dando ao presidente a oportunidade de se ajustar ou de se retirar, preservando a dignidade de todos os envolvidos.
Conselhos eficazes não ignoram comportamentos disruptivos nem reagem de forma exagerada a eles; atuam cedo, baseiam-se em processos claros e utilizam cada correção como uma oportunidade para fortalecer a confiança e a disciplina. A pesquisa mostra que conselhos de alto desempenho mantêm o alinhamento ao combinar percepção aguçada com responsabilidade compartilhada, intervindo quando o diálogo enfraquece e utilizando feedback claro e estruturas bem definidas para reajustar o funcionamento quando necessário. Em última análise, conselhos fortes não se definem pela ausência de personalidades difíceis, mas pela capacidade de transformar diferenças em força, conflito em clareza e atrito em foco.
Fonte:
Uma versão deste artigo foi publicada na edição de maio-junho de 2026 do periódico Harvard Business Review. Traduzido pelo ChatGPT 5.
Sobre os autores:
Marianna Zangrillo é sócia da The Next Advisors e coautora do livro The Next Board: Delivering Value Today While Making the Board Fit for Tomorrow (Routledge, 2025).
Thomas Keil é professor e titular da cátedra de gestão internacional na Universidade de Zurique. Ele é coautor do livro The Next Board: Delivering Value Today While Making the Board Fit for Tomorrow (Routledge, 2025).
Stevo Pavićević é professor associado de estratégia na Frankfurt School of Finance and Management.