Programas de desenvolvimento executivo são grandes negócios, mas muitos deles falham em produzir resultados significativos. Nesse artigo nós aprenderemos como ser um aluno melhor e mais perspicaz.
Um programa eficaz de desenvolvimento de liderança terá metas específicas, usará o currículo e métodos de ensino mais apropriados, e produzirá resultados diretamente relevantes para as necessidades organizacionais.
Programas de desenvolvimento de liderança são caros, mas frequentemente falham em produzir resultados significativos. Para que isso mude, as empresas que adquirem esses programas precisarão se envolver mais desde o início. Isso significa fazer perguntas mais relevantes aos fornecedores e exigir respostas melhores. Também significa articular suas necessidades específicas de desenvolvimento e como estão vinculadas às prioridades estratégicas de suas organizações de forma mais clara.
Ajudar gerentes e contribuidores de alto potencial a desenvolver habilidades de liderança pode ser uma parte crítica da construção de capacidades organizacionais — mas para muitas empresas, programas de desenvolvimento de liderança estão ficando muito aquém. Aqueles responsáveis por selecionar tais programas muitas vezes lutam para mostrar como seus gastos produziram mudanças significativas e duradouras nas capacidades individuais dos participantes ou nos resultados coletivos, ainda assim, executivos operacionais continuam financiando esses esforços sem exigir tal responsabilidade. O resultado: uma indústria massiva de desenvolvimento de liderança na qual poucos distinguem entre produtos eficazes e enganosos.
Nossa análise de programas de desenvolvimento de liderança (PDLs) em várias dezenas de escolas de negócios ao redor do mundo ilustra as deficiências típicas. Poucos diretores de programa que pesquisamos conseguiram identificar como o design e a avaliação de suas ofertas de desenvolvimento de liderança atendem consistentemente aos padrões científicos de impacto desejado.
Em vez de documentar a melhoria nas capacidades dos participantes, por exemplo, a maioria (70%) disse que se contenta com reações positivas ao programa ou evidências de conhecimento adquirido, pelo menos a curto prazo (63%). Nenhum deles vinculou sua programação a mudanças nas trajetórias de carreira dos participantes, atitudes ou desempenho dos seguidores, ou resultados em nível de equipe ou organização.
Da mesma forma, nossas entrevistas recentes com 46 executivos de RH revelaram que a seleção de PDLs raramente é fortemente orientada por evidências de eficácia. Em vez disso, a maioria reconheceu que tomou tais decisões com informações limitadas, muitas vezes investindo somas significativas com base em coisas como a “aparência” de um programa (como um site bem projetado) ou o carisma do corpo docente. Como observou um executivo, as decisões de desenvolvimento de liderança parecem se assemelhar à indústria de namoro online, onde deslizar para a esquerda ou para a direita é baseado mais na aparência do que no conteúdo.
Esse problema não é inevitável.
De nossos anos estudando desenvolvimento de liderança, desenvolvendo e entregando programas e trabalhando com diretores de recursos humanos e diretores de aprendizagem em organizações como Ericsson, Microsoft, Philips, Cruz Vermelha e Siemens, chegamos a uma premissa simples:
Um bom desenvolvimento de liderança requer atenção e integração entre esses três elementos principais:
- visão do programa;
- método;
- impacto.
Apenas algumas boas perguntas sobre um programa, e uma análise cuidadosa das respostas, podem esclarecer quão bem cada um desses elementos é projetado e se alinha aos outros — e levar a decisões significativamente melhores. Este artigo explicará o que faz um programa de qualidade e delineará as perguntas que líderes e desenvolvedores de programas devem fazer para determinar a eficácia de um PDL.
Um programa sólido se apoia em três pilares
Um programa de desenvolvimento de liderança deve ser fundamentalmente sobre o crescimento dos participantes. Um eficaz aumentará o conhecimento, as habilidades ou as capacidades dos participantes. Qualquer avaliação de um PDL deve começar com sua visão: quais capacidades ou qualidades o programa visa desenvolver nos participantes, por que isso é importante e como ele abordará necessidades específicas de desenvolvimento.
Um bom programa terá metas muito específicas — por exemplo, que os participantes desenvolverão sua identidade de liderança, ou melhorarão sua inteligência emocional ou sua capacidade de pensar criticamente sob estresse. E especificará claramente o pensamento fundacional ou a evidência sobre os quais é construído. Se um desenvolvedor de programa não puder dizer qual é sua visão específica, por que ela se alinha com as necessidades e objetivos de sua própria organização, e os princípios sobre os quais é baseada, há pouca razão para pensar que você obterá resultados significativos.
Também há pouca razão para pensar que você alcançará um destino desejado se não tiver um plano eficaz para chegar lá. É por isso que a segunda dimensão-chave a ser avaliada é o método de um programa de desenvolvimento de liderança. Isso consiste em currículo (por exemplo, os participantes estudarão casos ilustrativos e serão ensinadas técnicas eficazes para análise estratégica) e métodos de ensino/aprendizagem (os participantes discutirão e debaterão, se envolverão em exercícios experimentais e construirão seus próprios modelos, por exemplo).
O terceiro componente pelo qual um PDL deve ser avaliado é seu impacto — os resultados esperados para os participantes e outros interessados. Programas que valem a pena escolher podem articular como os participantes mudarão. Isso se resume, em última análise, à capacidade de um programa de explicar claramente seus resultados esperados, incluindo como esses resultados são avaliados.
Nossa experiência sugere que a maioria dos compradores de programas faz pelo menos perguntas implícitas sobre a visão, método e impacto dos PDLs que estão considerando. No entanto, afirmamos que muitas vezes fazem as perguntas erradas ou ficam satisfeitos muito facilmente com respostas insatisfatórias quando fazem perguntas melhores.
Limitados pelo orçamento, tempo ou poder para fazer mudanças operacionais, eles naturalmente são atraídos por programas que prometem simplicidade, novidade e conforto para, e altas classificações de, participantes.
Igualmente problemática é a frequente falta de alinhamento entre os componentes de um programa. Combinar visão, método e impacto em um todo integrado e consistente é necessário para produzir resultados significativos. Mas esse alinhamento está ausente em muitos programas.
Considere um programa que promete produzir “líderes com habilidades de inteligência emocional superiores” que primeiro avalia as capacidades atuais dos participantes e depois fornece ideias para melhorar. Os componentes estão desalinhados porque o método é inadequado para a visão de desenvolvimento de habilidades comportamentais.
Uma oferta mais forte teria participantes tentando avaliar e gerenciar iterativamente suas próprias emoções e as dos outros em tempo real, com orientação e correção guiadas fornecidas ao longo do caminho. Da mesma forma, perguntar aos participantes se eles gostaram de um programa de inteligência emocional ou se acreditam que melhoraram não avalia o impacto de uma maneira alinhada com a visão de melhoria de habilidades.
Uma avaliação mais eficaz usaria avaliações de várias fontes para documentar as capacidades comportamentais de inteligência emocional antes e depois do programa. As Perguntas Certas a Fazer Sobre PDLs Se os problemas com a eficácia dos programas de desenvolvimento de liderança derivam de fazer as perguntas erradas e aceitar respostas ruins, então as soluções começam com fazer perguntas melhores.
Abaixo, sugerimos seis alternativas às perguntas comuns. Uma investigação mais rigorosa deve ajudar os compradores de programas a obterem uma melhor compreensão da coerência geral da visão, método e impacto de um programa.
Em vez de perguntar “Os participantes experimentarão crescimento pessoal?”, pergunte “Os participantes aumentarão sua capacidade de liderar outros?”
- Praticar yoga ou tai chi.
- Fazer diários.
- Exercitar-se e comer bem.
- Meditar.
- Planejar a carreira.
- Reduzir a bagunça.
As oportunidades de crescimento são quase infinitas. Como indivíduos, muitos de nós investimos recursos em aprender sobre as atividades acima e afirmaríamos ter crescido ao fazê-las. Mas não está claro que nossas capacidades de liderar outros em direção a um objetivo compartilhado tenham melhorado como resultado. Então, por que essas e tantas outras atividades semelhantes muitas vezes são incluídas no desenvolvimento de liderança?
Fornecedores experientes sabem que é muito mais fácil fazer uma organização patrocinar algo supostamente relacionado à liderança do que chamá-lo pelo que é: desenvolvimento humano valioso que pode ou não ter relação com os comportamentos-chave necessários para liderar outros com sucesso.
O problema é que associar muitas coisas ao desenvolvimento de liderança muitas vezes faz com que ele se torne menos, e não mais, respeitado. E essa rotulação excessivamente ampla ajuda a explicar por que as organizações podem financiar esses tipos de experiências de aprendizagem quando os tempos são bons — entendendo que podem contribuir para objetivos mais amplos, como bem-estar pessoal e crescimento a longo prazo na capacidade de liderança — mas rapidamente cortam o que parecem ser vantagens divertidas quando os orçamentos ficam apertados.
Um de nós ensinou anteriormente em uma universidade onde a programação de habilidades de liderança incluía coisas como aprender golfe e etiqueta à mesa. Não surpreendentemente, a maioria do corpo docente apontou para cursos como esses ao argumentar que o desenvolvimento de liderança é um empreendimento não científico indigno de uma instituição educacional séria. É por isso que é importante manter a visão do programa na frente e no centro.
Como o programa proposto está relacionado à capacidade de liderar outros de forma eficaz e ao longo de que período de tempo?
Precisa haver uma explicação de como essa aprendizagem contribui diretamente para aspectos-chave da liderança. Isso não quer dizer que nada além do treinamento em habilidades práticas (como definir metas e motivar outros) possa ser vinculado ao sucesso na liderança, mas os vínculos precisam ser feitos explicitamente.
A pesquisa sobre desenvolvimento de liderança eficaz aponta para a importância de vincular o que os participantes aprenderão a uma análise de necessidades — uma avaliação das lacunas entre objetivos organizacionais ou requisitos de função e as capacidades atuais de um aprendiz.
Alguns provedores de PDLs, como a consultoria Mercuri Urval, se recusam a trabalhar com organizações que não começam com uma análise de necessidades que estabelece os desafios de liderança conectados ao contexto e à estratégia da empresa, porque é fundamental para demonstrar o ROI e o impacto de um PDL.
Em vez de perguntar “Eles estarão motivados a participar?” pergunte “Eles estarão motivados a usar o que aprendem?”
A maioria de nós não está motivada a comparecer a consultas médicas porque achamos isso agradável; vamos apenas se acreditamos que nos ajudarão a manter a saúde ou nos restaurarão à saúde. Ou seja, somos motivados não pela experiência em si, mas pela utilidade dos conselhos e tratamentos que recebemos.
Acreditamos que a mesma lógica deve se aplicar à escolha de um PDL, mas vemos que os programas muitas vezes são selecionados mais por seu valor de entretenimento do que por sua utilidade. Os programas devem ser selecionados com base nas expectativas do que os participantes serão capazes de fazer como resultado de terem frequentado o programa, não com base em características projetadas principalmente para incentivá-los a comparecer.
É claro que a motivação para comparecer é relevante — mas não é a mesma coisa que a motivação para usar posteriormente o que foi aprendido, ou seja, a motivação para transferir. Isso vem de programação que é suficientemente relevante para os objetivos ou problemas dos participantes para ser lembrada e aplicada de forma deliberada em situações subsequentes. Por isso conectar aprendizagem e desenvolvimento diretamente às experiências de trabalho pode ser tão poderoso, embora seja muito mais desafiador do que a aprendizagem em sala de aula.
A lição para iniciativas de desenvolvimento de liderança, resumidamente: Selecione programas com base nas evidências sobre o que os participantes serão capazes e motivados a fazer depois de participar, não em quão animados eles estarão para comparecer. Diga aos participantes como o programa será útil para lidar com as coisas que lhes interessam, e certifique-se de que o programa faça isso explicitamente. Quando os participantes, como os pacientes, acreditam que o tratamento que lhes foi prescrito reduzirá seu sofrimento ou promoverá sua saúde, eles estarão motivados a permanecer engajados.
Em vez de perguntar “É fácil o suficiente?”, pergunte “É apropriadamente complexo?”
Quando você entra em um avião, espera que o treinamento do piloto tenha sido fácil e conveniente? Claro que não. Você espera que tenha sido suficientemente rigoroso e apropriadamente complexo para que o piloto saiba o que fazer quando encontrar condições climáticas inesperadas ou enfrentar falhas nos equipamentos durante o voo. Você espera o mesmo dos controladores de tráfego aéreo que supervisionam as rotas de voo das aeronaves. Você quer que o treinamento deles tenha sido projetado para prepará-los para usar habilmente o que aprenderam, não para maximizar outros objetivos. Em contraste, com muita frequência, os programas de desenvolvimento de liderança são projetados para maximizar a conveniência para os participantes ou para minimizar a interferência com o trabalho considerado mais importante.
A ciência da aprendizagem eficaz mostrou claramente que a aprendizagem é mais profunda e duradoura quando é exigente. Isso significa que se você deseja que os participantes codifiquem de forma confiável o que aprenderam na memória de longo prazo e sejam capazes de recuperar e usar o que aprenderam de forma confiável em uma variedade de contextos relevantes, você precisa fazer coisas que tanto os participantes quanto os educadores acham menos atraentes em tempo real.
Isso inclui espaçar a aprendizagem em vez de agrupá-la em um único bloco; intercalar novos tópicos ao longo do caminho em vez de se ater a um único tema até que os participantes tenham alcançado a maestria; e variar as condições de prática. Essas técnicas podem tornar significativamente mais desafiador administrar um programa de desenvolvimento de liderança, mas são cruciais para apoiar os objetivos finais: a transferência sustentada de aprendizado e resultados aprimorados.
A verdade é que, se algo é importante o suficiente para justificar um investimento significativo, também é provável que seja complicado o suficiente para que a eficácia deva ser priorizada em relação à facilidade.
Em vez de perguntar “Os participantes estarão confortáveis?”, pergunte “Os participantes aprenderão, mesmo que estejam desconfortáveis?”
As preocupações com o conforto dos participantes parecem guiar o design de programas em muitas situações. É claro por que isso acontece; um programa que não pontua bem em pesquisas de satisfação imediata pós-programa pode não receber financiamento novamente. No entanto, evidências de pesquisas meta-analíticas indicam que geralmente não há relação significativa entre gostar de uma experiência educacional e aprender com ela, ou entre satisfação a curto prazo e a transferência do que foi aprendido.
Sabemos, tanto pela experiência quanto pela literatura, que o crescimento vem por meio de experiências cruciais de provação e tribulação, não de estar confortável no momento. Está estabelecido, por exemplo, que o desenvolvimento envolve sair da zona de conforto — enfrentar em vez de evitar experiências desafiadoras — e que a prática de maior intensidade (mais fisicamente ou emocionalmente desgastante, por exemplo) leva a mais melhorias (desde que pare antes do ponto de sobrecarga).
Também sabemos pela psicologia que evitar ou minimizar a duração ou intensidade do desconforto realmente interfere na aprendizagem de novos padrões e na substituição dos antigos. Simplificando, você não supera a aversão a falar em público ou a interações interpessoais desafiadoras se escondendo delas; você faz isso enfrentando-as em ambientes de aprendizagem solidários. Isso está de acordo com o cerne da terapia cognitivo-comportamental: para mudar seu comportamento de forma sustentável, você precisa trazer à tona, desafiar, reinterpretar e substituir pensamentos e sentimentos prejudiciais atualmente associados a situações difíceis. Isso não é fácil ou confortável, mas é eficaz.
Por isso, a empresa BOLD (Beyond Outdoor Leadership Development) busca avançar no treinamento tradicional ao ar livre, estendendo os participantes além de suas zonas de conforto em expedições desafiadoras na natureza selvagem. No ambiente de pressão de um contexto novo e de alto estresse, os participantes são incentivados a experimentar novos comportamentos que irão desenvolver ou aprimorar as habilidades de liderança.
A BOLD projeta as experiências para criar o bem-estar mais profundo e duradouro que vem do auto-crescimento, em vez do bem-estar imediato, mas passageiro, associado diretamente ao desfrute da experiência em si. E, de fato, as pontuações de satisfação a longo prazo muitas vezes são muito altas como resultado do crescimento experimentado.
Em vez de perguntar “Mudaremos os corações e mentes dos participantes?”, pergunte “Veremos mudanças no comportamento dos participantes?”
Aqui está outra crença orientadora da qual devemos ter cautela: Se você mudar o pensamento das pessoas, você mudará o comportamento delas. Isso soa bem, mas é problemático por pelo menos duas razões: Mudar as crenças que orientam o comportamento é muito difícil, e a ligação entre atitudes e comportamento, em geral, simplesmente não é tão forte. Se isso parece contra intuitivo, considere com que frequência a crença das pessoas de que o exercício é bom para elas, o desejo de ser saudável e até a intenção de fazer exercícios por 30 minutos por dia não resultam confiavelmente no comportamento desejado – realmente se exercitar.
É amplamente documentado que na vida adulta, as pessoas variam consideravelmente em como veem o mundo – como, por exemplo, priorizam diferentes valores e o quanto fortemente endossam diferentes crenças. As atitudes adultas são profundamente enraizadas e são muito resistentes à mudança para que uma intervenção breve tenha probabilidade de alterá-las.
Mesmo que fosse fácil mudar atitudes, décadas de pesquisa sugerem que há uma baixa probabilidade de que isso se traduza em mudanças de comportamento sustentadas. Em geral, as atitudes não preveem muito bem os comportamentos relevantes; elas se tornam mais confiavelmente conectadas apenas quando as pessoas estabelecem compromissos comportamentais concretos e processos de responsabilidade e fazem o trabalho duro associado à formação de novos hábitos. Outras pesquisas sugerem que é útil pensar na mudança de valores como um produto desejado da mudança de comportamento (não sua causa) porque nossa interpretação sobre o que fazemos pode influenciar no que acreditamos.
Os estudiosos de diversidade, equidade e inclusão em organizações sabem muito bem que os programas de liderança focados em crenças ou atitudes de DEI podem deixar os comportamentos diários em grande parte inalterados. Mesmo os programas que mostram efeitos positivos claros nas atitudes muitas vezes têm impacto limitado nos comportamentos. Se isso reflete os desafios gerais de conectar a mudança de atitude à mudança de comportamento ou outra possibilidade – que as pessoas frequentemente professam valores que não refletem suas crenças reais, talvez porque sabem qual é a posição socialmente aceita – o resultado é o mesmo. Mudar o que as pessoas dizem que acreditam raramente é a visão final de um LDP, e muitas vezes é um proxy ruim para como elas se comportam posteriormente. Então, por que não medir o que costuma importar mais: o que as pessoas fazem de forma diferente após um programa de desenvolvimento.
Em vez de perguntar “Como justificaremos os gastos?”, pergunte “Gastaremos apenas o que podemos justificar?”
Aqueles que administram unidades operacionais de qualquer tamanho são semelhantes a investidores de risco e oficiais de empréstimos: Eles não estão interessados em reinvestir em oportunidades mal justificadas, porque seus próprios resultados dependem do retorno do que eles investem. Portanto, faça um caso sólido para o ROI dos LDPs.
A consultora de comunicações Nancy Duarte sugere, por exemplo, que se você acredita que o treinamento de pitch é uma área de desenvolvimento valiosa para os vendedores, então seu programa deve incluir um plano para rastrear como os pitches desenvolvidos e praticados pelos participantes durante o programa são posteriormente utilizados e se eles aumentam renovações de contratos ou novas vendas.
Ou, se você está contratando um parceiro para fornecer o LDP, insista que também seja investido em seus resultados. Considere o exemplo do Great Lakes Institute of Management, uma empresa de consultoria na Índia: Ele possui uma estrutura de taxa de pagamento por desempenho, na qual uma porcentagem de sua compensação está diretamente ligada a mudanças perceptíveis pós-programa nos participantes.
Aqui está uma ideia mais provocativa para aqueles no desenvolvimento de liderança: Se você não pode fazer um caso convincente para o investimento, não gaste o dinheiro que lhe foi alocado. Produzir resultados decepcionantes com o valor orçado não justifica investimentos futuros; pelo contrário, mina-os ao reforçar as crenças dos céticos de que os retornos não valem a despesa.
Portanto, se você sabe que pode esperar resultados significativos apenas com o dobro da alocação que tem, considere desenvolver uma explicação convincente para por que você vai realizar o programa apenas a cada dois anos. Recusar-se a gastar o que você tem pode parecer arriscado, mas a coragem para fazê-lo pode ser o que é necessário para inspirar um apoio de longo prazo para o desenvolvimento de liderança.
Isso não significa que os únicos investimentos úteis são aqueles que podem ser diretamente e imediatamente vinculados a resultados financeiros. Essa é uma visão decididamente limitada do desenvolvimento humano que ignora as inúmeras maneiras pelas quais o crescimento e o bem-estar dos funcionários também estão relacionados indiretamente aos objetivos individuais e organizacionais. Mas isso não elimina a necessidade do pensamento rigoroso e da medição adequada que são fundamentais para um bom desenvolvimento de liderança.
Parceria com desenvolvedores de programas para melhores resultados
Quebrar o ciclo de recursos desperdiçados e resultados decepcionantes dos programas de desenvolvimento de liderança não virá apenas de uma avaliação mais rigorosa dos programas pelos compradores. É improvável que aconteça a menos que as partes interessadas parem de se culpar mutuamente após o fato e comecem a trabalhar juntas de forma construtiva desde o início. O que é necessário é uma parceria mais forte entre os executivos seniores que patrocinam o desenvolvimento de liderança e os profissionais de RH e/ou desenvolvedores de programas que selecionam, gerenciam e entregam. Nenhuma das partes pode alinhar visão, método e impacto sem o apoio da outra.
Em uma parceria saudável, ambas as partes têm um assento à mesa, concordam em reconhecer sua responsabilidade pelo que é e pelo que deve ser, e concordam em fazer mudanças quando as coisas não estão funcionando. O pessoal de desenvolvimento de liderança, por exemplo, pode resistir mais às demandas por horários de entrega convenientes e rejeitar um foco nas pontuações de satisfação do programa.
Eles podem se comprometer a fazer melhor em vincular a programação e seus resultados aos principais objetivos organizacionais. Por sua vez, os executivos operacionais podem parar de reclamar que o desenvolvimento retira os participantes de seus “empregos reais” por muito tempo e começar a olhar além dos resultados de curto prazo ao avaliar os programas.
Da mesma forma, os líderes seniores podem parar de vincular o financiamento do LDP a resultados operacionais de curto prazo — uma prática comum que torna provável que mais tempo seja gasto ajustando programas aos recursos disponíveis do que em maneiras de atender de forma ideal e demonstrável às necessidades dos participantes. E os líderes podem apoiar a transferência do que é aprendido reconhecendo positivamente e recompensando financeiramente as pessoas quando novos comportamentos são utilizados no trabalho.
Já passou da hora de esperar mais dos programas de desenvolvimento de liderança. Sabemos as perguntas a fazer e as respostas a esperar. O que é mais necessário é a vontade coletiva dos principais tomadores de decisão para fazer o que for preciso.
Fonte:
MIT Sloan Business Review – 65 – 2 – inverno de 2023
Sobre os autores:
Hannes Leroy é professor associado do Departamento de
Organização e Gestão de Pessoal na Escola de Rotterdam
de Gestão, Universidade Erasmus.
Moran Anisman-Razin é professor associado de psicologia organizacional e do trabalho no Departamento de Estudos do Trabalho e Emprego da Kemmy Business School da Universidade de Limerick.
Jim Deter é professor de administração de empresas John L. Colley na Darden School of Business da Universidade da Virgínia
Os autores agradecem ao O Fundo Social Europeu (The European Social Fund) que prestou apoio à pesquisa relatada neste artigo.
Referências usadas no artigo
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