O envolvimento total do CEO é necessário quando uma empresa está passando por mudanças, mas muitos CEOs têm dificuldade em manter o controle.
A reestruturação contínua da organização é uma realidade da vida corporativa. Na maioria dos casos, existem boas razões comerciais para considerar uma reestruturação, apesar do significativo tempo adicional, recursos e energia emocional que tende a consumir. Durante o processo, os CEOs mais eficazes têm um envolvimento quase contínuo. Líderes que perdem o controle tendem a ter uma das quatro fraquezas: falta de comprometimento, excessiva complacência, indecisão ou incapacidade. Os autores apresentam um framework para ajudar os líderes a primeiro reconhecer e depois superar suas vulnerabilidades.
Mudar processos e estruturas requer o envolvimento total do CEO, mas muitos CEOs têm dificuldade em manter o controle ao longo do processo. Uma das responsabilidades essenciais de um CEO é liderar o esforço para reconfigurar sua organização após reconhecer que sua estrutura não é mais ideal para criar e entregar valor. Algumas reestruturações são grandes reformulações em toda a empresa, como a criação de seis unidades de negócios baseadas em setores pela Procter & Gamble em 2019, que seu CEO descreveu como “a mudança organizacional mais significativa que fizemos nos últimos 20 anos.”
Outros esforços de reestruturação têm um escopo mais estreito, focando em uma divisão, função ou questão específica.
Para um CEO, a reestruturação organizacional difere de outras iniciativas de mudança em larga escala. Em uma reorientação estratégica corporativa, por exemplo, o CEO está vinculado às decisões do conselho de administração e segue uma abordagem fortemente analítica. Em uma iniciativa funcional, como definir a estratégia digital da empresa, o CEO pode delegar a liderança a alguém da equipe de gestão e assumir um papel de supervisão. Mas em uma iniciativa de reestruturação organizacional corporativa, o CEO deve assumir ativamente a liderança, tanto por causa do impacto profundo que as mudanças resultantes terão na cultura e nos funcionários, quanto porque somente o CEO tem a visão abrangente necessária para reduzir o risco de consequências graves e indesejáveis de qualquer escolha de reestruturação específica.
Testemunhamos muitas iniciativas de reestruturação em nosso trabalho com organizações ao longo dos anos e confirmamos que a liderança do CEO nesses esforços é fundamental para o sucesso. Mas continuamos surpresos com quantos CEOs ainda têm dificuldade em alcançar resultados eficazes. Descobrimos que os planos frequentemente saem dos trilhos ou encontram becos sem saída, apesar dos abundantes e frequentemente sensatos conselhos na literatura de gestão. Aqui estão alguns exemplos:
O novo CEO de um provedor de serviços empresariais deseja reconsiderar o papel do centro corporativo e da organização de forma mais ampla.
Cada membro da equipe de gestão tem sua própria ideia preferida para reestruturação: um está sob o feitiço de equipes auto-organizadas, outro é firme em relação a um framework usado em seu emprego anterior, e um terceiro acredita que a empresa simplesmente deveria ser uma holding de pequenas empresas regionais. Leva muito tempo para construir mesmo um alinhamento mínimo.
O CEO de uma agência multilateral lança um exercício para tornar a organização menos compartimentada.
Debates acalorados e algumas reuniões fora do escritório com a equipe de gestão levam a várias decisões importantes, incluindo planos para compartilhamento de recursos e ampliação do alcance de controle do CEO. Mas após algumas manobras nos bastidores, as decisões são desfeitas.
O fundador-CEO de uma empresa de engenharia e construção familiar se aposenta, passando o comando para um de seus filhos.
O novo líder tem planos para profissionalizar os processos de negócios e governança da empresa, mas o fundador aposentado continua encontrando maneiras de sabotar o CEO, minando qualquer esforço para melhorar o funcionamento da empresa.
Quando olhamos para trás nas principais redesenhos organizacionais que acompanhamos nos últimos 30 anos e refletimos sobre por que algumas iniciativas foram menos eficazes do que outras, reconhecemos que os CEOs podem cair em uma de duas armadilhas: não usar um framework apropriado e, simplesmente, não manter liderança suficiente ao longo do processo. Neste artigo, apresentaremos uma abordagem sistemática para o redesenho organizacional que os CEOs podem seguir e abordaremos comportamentos específicos que os executivos devem evitar se quiserem manter total controle ao longo dos processos de redesenho e implementação organizacionais.
Um Framework para lidar com o redesenho organizacional
Muitos estudiosos e consultores desenvolveram frameworks que apoiam o pensamento sistemático sobre o design organizacional.² O framework que estamos apresentando aqui enfatiza dois aspectos que muitas vezes são subexpostos.
Primeiro, o framework reconhece que os gestores nunca começam com uma tela em branco ao redesenhar sua organização. Sempre há uma organização existente que influencia fortemente qualquer redesenho.³ Mesmo que o design existente tenha se tornado disfuncional, geralmente existem boas razões pelas quais foi adotado inicialmente, e essas razões não devem ser ignoradas. Como consequência, um bom framework precisa incorporar um elo dinâmico entre o passado e o futuro.
Em segundo lugar, grande parte dos conselhos atuais na literatura de gestão se concentra em aspectos tanto upstream de uma iniciativa (por exemplo, identificar o propósito, os valores e a visão da empresa) quanto downstream (como execução e gestão da mudança). Menos se diz sobre o núcleo intermediário da disciplina – isto é, as partes difíceis, como estrutura, processos e sistemas. Um bom framework deve reabilitar essa parte intermediária essencial enquanto a integra perfeitamente com a parte upstream (considerando os impulsionadores da mudança) e a parte downstream (garantindo prontidão para o início no Dia Um).
O framework que desenvolvemos gradualmente por meio de nosso trabalho visa superar essas duas deficiências, respeitando a natureza dinâmica da mudança e focando nas variáveis de design organizacional difíceis. Partindo do primeiro princípio, ele reúne os blocos de construção do pensamento de design organizacional em um fluxo lógico, desde a compreensão dos impulsionadores de mudança de uma organização até as opções para o design conceitual, a operacionalização no design detalhado, a implementação na fase de transição e as correções de curso necessárias durante o desempenho real da reorganização. (Veja “O Guia de Redesenho Organizacional”.)
Os CEOs no início de um redesenho organizacional precisam estar cientes de cinco princípios gerais que se destacam neste framework:
1. A organização é um meio para um fim.
Os gestores alteram o design da organização com a expectativa de que o novo design permitirá que a empresa alcance melhor seus objetivos comerciais. Essa expectativa é baseada na suposição de que esses objetivos serão explicitados, adotados pela equipe de gestão, endossados pelos stakeholders e permanecerão razoavelmente estáveis. Uma empresa cujos objetivos são vagos ou flutuantes provavelmente passará por rearranjos organizacionais disruptivos sem muita melhoria em seu desempenho. Por isso, nosso framework de design começa identificando tanto os impulsionadores externos quanto internos da mudança.
2. O melhor design possível é desconhecido.
Fazer escolhas de design organizacional é, sem dúvida, mais difícil do que fazer escolhas de estratégia empresarial. Uma escolha de estratégia se resume a selecionar uma das várias alternativas que maximiza o objetivo definido – digamos, o crescimento do EBITDA. Com a estratégia, os líderes ponderam as informações disponíveis, as suposições e incertezas, as restrições de recursos e sua própria disposição para o risco. Não é assim para escolhas organizacionais. Elas não derivam de uma otimização matemática, mas de um julgamento sobre o peso dos argumentos a favor e contra cada uma das várias alternativas de design. Por isso, o framework de design incentiva os CEOs a considerar conceitos organizacionais alternativos.
3. O design conceitual precede o design detalhado – e apenas este último é participativo.
Na fase conceitual, os princípios para o novo design são definidos. Isso envolve variáveis organizacionais fundamentais, especialmente a arquitetura (por exemplo, o que centralizar e o que descentralizar). Após considerar os conceitos de design alternativos, um deles é selecionado e levado adiante para o design detalhado (por exemplo, os papéis de várias funções em um processo de negócios de ponta a ponta). O design detalhado pode e deve ser feito com o amplo envolvimento dos gestores e pessoas diretamente interessadas: eles sabem melhor o que funciona, terão que operar dentro do resultado do design e podem atuar como embaixadores da mudança. No entanto, tal abordagem participativa raramente é aconselhável para o design conceitual, que geralmente requer familiaridade com a visão (muitas vezes ainda confidencial) e as opções estratégicas da empresa, liberdade de conflitos de interesse concernentes ao destino de várias funções da empresa e rapidez.
4. Um design organizacional evolui por meio de um padrão de saltos deliberados e saltos emergentes.
As noções de estratégia deliberada e emergente estão bem estabelecidas na disciplina de formulação de estratégias: Orientados pela estratégia deliberada da empresa, gestores em todos os níveis da organização tomam inúmeras decisões todos os dias que gradualmente alteram a forma exata dessa estratégia. Um padrão semelhante é observado no design organizacional: A alta administração decide deliberadamente sobre uma rearrumação importante (salto) da organização, após o qual uma série de ajustes (saltos) são feitos para compensar as imperfeições inevitáveis do design original. Esse padrão de saltos e saltos é totalmente normal e até desejável, já que o design perfeito é elusivo e o ambiente de uma empresa muda o tempo todo. Por isso, o framework de design mostra loops que retroalimentam imperfeições de volta ao design para que possam ser abordadas.
5. A prova do design é revelada apenas após o dia um da implantação.
O Dia Um refere-se ao momento em que o design detalhado aprovado entra em vigor e o redesenho começa a ter um impacto direto no funcionamento diário de um grande número de pessoas: o que elas fazem, como fazem e com quem. O mínimo possível deve dar errado, pelo bem da credibilidade gerencial, respeito pelas pessoas e impacto nos negócios. Por isso, é crucial iniciar um cuidadoso processo de gestão da mudança bem antes do Dia Um. Nenhum funcionário deve ser deixado no escuro sobre seu lugar na organização redesenhada.
A Importância do Envolvimento Contínuo do CEO
Em exercícios de formulação de estratégias, pode ser perfeitamente adequado para o CEO se envolver por meio de intervenções pontuais ao longo do tempo, como participar de reuniões executivas fora do ambiente corporativo, liderar o comitê de direção ou apresentar para o conselho de administração. Em exercícios de design organizacional, por outro lado, descobrimos que os CEOs mais eficazes mantêm o dedo no pulso do processo quase que diariamente, do início ao fim.
Uma razão para isso é que lhes proporciona a oportunidade de formar suas próprias ideias sobre um design adequado ao propósito e possivelmente mudar radicalmente seu modelo mental. Eles dedicam tempo para permitir que seu pensamento amadureça, pois não há um único melhor design e a escolha eventual é um julgamento em grande parte qualitativo sobre uma série de alternativas válidas.
Eles também se envolvem consistentemente porque percebem que o processo de design da organização é bastante implacável. Cada fase se baseia nas escolhas feitas na fase anterior, envolvendo gradualmente mais e mais pessoas. O número de microcompromissos explícitos ou implícitos feitos ao longo do caminho – sobre papéis, fronteiras, linhas, pessoas, quantidade de funcionários e outros fatores – continua crescendo. Retroceder é doloroso, em parte porque é amplamente visível. Se a formulação de estratégias é como plantar árvores, o design organizacional é como semear grama: seu efeito é imediato, em todos os lugares, e precisa de atenção.
Um terceiro motivo para o envolvimento diário é ajudar a construir aceitação para o novo design dentro da organização. CEOs eficazes insistem em participar totalmente das comunicações sobre os resultados do exercício de design, não tanto por meio do proverbial “memorando para todos os funcionários”, mas conversando com pessoas no campo. Eles só podem fazer isso de forma credível e convincente se tiverem se imerso no trabalho de design real.
Mais importante ainda, os CEOs se envolvem no processo diariamente porque reconhecem que as pessoas e as interações eventualmente farão (ou quebrarão) a organização. Participar plenamente do processo de design dá aos CEOs uma oportunidade única de observar e influenciar o lado humano do negócio além de seus relatórios diretos.
Como a fraqueza de liderança pode interromper o redesenho corporativo
Em situações em que observamos a incapacidade de um líder de permanecer totalmente no controle do processo de redesign conforme descrito acima, suas fraquezas tendem a refletir uma das quatro características: meias medidas, apaziguamento, indecisão ou incapacitação. Destilamos os seguintes quatro arquétipos de nossas observações de esforços de redesenho organizacional que fracassaram:
O CEO de meias medidas.
Enquanto o gatilho de um exercício de formulação de estratégias tende a ser claro, um exercício de design organizacional pode ser provocado por pressões de determinados interessados em vez de uma clara necessidade empresarial. Em alguns casos, um membro da equipe de gestão ou do conselho de administração pode levantar uma preocupação. O CEO pode inicialmente não considerar essa preocupação importante ou estar inclinado a iniciar uma mudança, mas pode querer satisfazer esse interessado para encerrar o debate e, assim, concordar em considerar o redesenho da organização — com o pensamento privado de que os planos não vão a lugar nenhum. Ou o CEO pode estar confuso, não claro ou evasivo sobre a motivação para um redesenho, deixando para a equipe do projeto preencher as lacunas. Em outros casos, o CEO pode estar de saída, voluntariamente ou involuntariamente. Em todas essas situações, o CEO carece de um compromisso veemente no início do projeto, dando um mau começo.
O CEO apaziguador.
Toda transformação requer uma gestão cuidadosa da mudança, com atividades deliberadas para mover a empresa do seu estado atual para o estado desejado no futuro e ajudar as pessoas a adotar as mudanças. No entanto, os CEOs podem exagerar ao convidar o envolvimento das pessoas, o que pode resultar em um processo excessivamente complexo com muitas etapas, participantes e pontos de aprovação. Por exemplo, convidar mais comentários em vez de decidir e congelar o processo pode prolongar a fase de design. O comportamento apaziguador, destinado a demonstrar uma disposição para ouvir, muitas vezes é bem intencionado e destinado a funcionar como gerenciamento de partes interessadas — mas também pode refletir a própria incerteza do CEO sobre o conceito de design.
O CEO indeciso.
O CEO inepto para decisões que falha em tomar decisões ou aderir a decisões firmes é raro, mas não extinto. Um sintoma típico é o CEO ceder a uma ameaça tardia de “contra a minha vontade” por um gerente que discorda de uma decisão bem pensada da equipe executiva. Às vezes, os CEOs comprometem-se no final por medo de consequências negativas. Em tais organizações, as coisas acontecem apesar do CEO.
O CEO incapacitado.
A governança defeituosa pode dificultar para o CEO manter o controle do redesign ao longo de todo o processo. Em empresas onde o CEO não é também o presidente do conselho de administração, o conselho pode interferir na condução do CEO do redesign da organização. Em empresas de propriedade privada, membros poderosos do conselho, como fundadores aposentados, podem interferir no design e sabotar o CEO, protegendo favoritos antigos ou de outra forma interrompendo um processo ordenado. Essa incapacitação do CEO — seja durante o design conceitual, design detalhado ou fase de transição — muitas vezes é visível em níveis inferiores e altamente prejudicial.
CEOs que planejam um redesign organizacional seriam bem aconselhados a considerar esses padrões de liderança fraca. Eles devem avaliar sua própria vulnerabilidade em termos de suas próprias características e os fatores contextuais que prejudicam sua liderança, e depois considerar como superá-los.
Eles podem começar fazendo a si mesmos quatro perguntas:
- Eu acredito plenamente nessa iniciativa?
- Vou ouvir as pessoas certas sem deixar o processo sair dos trilhos?
- Estou preparado para tomar decisões difíceis quando necessário e mantê-las?
- Estou no controle de todas as alavancas que precisarei acionar?
Essa busca interna é importante porque, uma vez que os CEOs compreendem onde sua liderança neste esforço crítico de mudança pode ser fraca, eles podem trabalhar para mitigar essas fraquezas. Imagine um CEO que sabe que tende a ser apaziguador. Eles podem reconhecer que durante a fase conceitual, devem consultar um grupo restrito de gestores sêniores, e durante a fase de transição, devem adotar um tipo de processo de cumprir-ou-explicar (quando qualquer desvio do design conceitual deve ser explicado e só pode ser aceito após aprovação pelo órgão de governança que aprovou o conceito) e congelar o design, tranquilizando os funcionários de que a empresa fará correções de curso após o lançamento, conforme necessário.
Trabalhamos com o CEO de uma empresa industrial que reconheceu que tinha alguns elementos dos arquétipos incapacitado e indeciso. Ele foi capaz de compensar as tendências que poderiam ter atrapalhado o processo, de algumas maneiras inteligentes e específicas:
– Como o CEO viajava quase constantemente, ele nomeou um diretor de mudança com habilidades complementares que trabalhou em estreita colaboração com ele e cuidou dos assuntos do projeto no dia a dia na sede. No entanto, o CEO permaneceu no comando do esforço.
– O CEO propôs que o comitê de indicação e remuneração da empresa atuasse como comitê de direção durante a fase de design conceitual. Isso proporcionou um canal gerenciado para o presidente do conselho, cuja intervenção frequente em questões operacionais às vezes minava o CEO.
– Depois que os resultados da fase de design conceitual foram formalmente endossados pelo comitê de indicação e remuneração e aprovados pelo conselho, o CEO conseguiu implementar mais facilmente a regra de cumprir-ou-explicar durante a fase de design detalhado. Para evitar expansão do conceito, qualquer desvio do conceito precisaria passar novamente pelo comitê.
– O CEO incentivou as divisões e funções da empresa a cada uma nomear um embaixador para a fase de transição. Esses representantes faziam parte da equipe de gerenciamento de suas respectivas divisões e funções e participaram da fase de design detalhado. Eles se reuniam mensalmente com o diretor de mudança para compartilhar informações de progresso em ambas as direções.
– Um rastreador simples foi usado para monitorar o progresso em direção a uma série de metas de transição específicas antes do lançamento. As estatísticas de percentual de conclusão eram revisadas regularmente pelo CEO e publicadas abertamente com base na divisão e na função. Isso gerou alguma pressão saudável entre os pares e ajudou o processo a manter o impulso.
O exemplo demonstra que vale a pena para os CEOs fazerem uma introspecção upfront, explícita e honesta sobre suas tendências comportamentais visíveis e as ações que podem evitar que o exercício de redesign saia dos trilhos.
O redesenho organizacional contínuo é um fato da vida corporativa. Na maioria dos casos, há boas razões comerciais para considerar um redesign, apesar do tempo significativamente extra, dos recursos e da energia emocional que tende a consumir. Mas o engajamento total do CEO é necessário para fazer o redesign ter sucesso. Mesmo assim, no entanto, os exercícios de redesign frequentemente saem dos trilhos.
Os CEOs podem não ter um framework de design apropriado ou simplesmente falhar em manter liderança suficiente ao longo do processo. Eles devem começar com uma avaliação de suas vulnerabilidades – tanto suas próprias tendências comportamentais quanto as restrições relacionadas à governança. E eles devem encontrar maneiras de demonstrar que são completos, conclusivos, decisivos e, em última análise, no controle.
Quadro com o Guia de Redesign Organizacional
Este framework abaixo integra blocos de construção familiares em um fluxo de processo lógico para orientar iniciativas de reorganização:
Fonte desse artigo:
MIT Sloan Business Review v65 – 1 – outono de 2023
Sobre a pesquisa sintetizada nesse artigo:
Este artigo se baseia nos dezenas de grandes exercícios de redesign de organização que os autores acompanharam nos últimos 30 anos em continentes diversos em uma vasta gama de setores, incluindo B2B (como serviços de folha de pagamento) e B2C (como varejo de fast-food), produtos (como automotivo) e serviços (como engenharia), e com fins lucrativos e sem fins lucrativos.
Sobre os autores do artigo
Herman Vantrappen é o diretor administrativo da Akordeon, uma empresa de consultoria estratégica sediada em Bruxelas.
Frederic Wirtz lidera o The Little Group, aconselhando empresas em questões de design de organização em todo o mundo.
Vantrappen e Wirtz são os autores de O Guia de Design de Organização: Um Framework Pragmático para Redesigns Pensativos, Eficientes e Bem-sucedidos (Routledge, 2023).
Referências usadas nesse artigo:
1. “P&G Acelera Ritmo de Mudança para Criação de Valor para os Acionistas,” Procter & Gamble, 8 de novembro de 2018, https://news.pg.com.
2. Bons exemplos incluem J. Roberts, “A Empresa Moderna: Design Organizacional para Desempenho e Crescimento” (Oxford: Oxford University Press, 2004); e A. Kates e J.R. Galbraith, “Projetando Sua Organização: Usando o Modelo STAR para Resolver 5 Desafios Críticos de Design” (San Francisco: Jossey-Bass, 2007).
3. M. Raveendran, “Sementes da Mudança: Como a Estrutura Atual Molda o Tipo e o Momento das Reorganizações,” Strategic Management Journal 41, no. 1 (janeiro de 2020): 27-54.
4. H. Vantrappen e F. Wirtz, “Quando Descentralizar a Tomada de Decisão, e Quando Não,” Harvard Business Review, 26 de dezembro de 2017, https://hbr.org.
5. D.J. Collis, “Estratégia Enxuta,” Harvard Business Review 94, no. 3 (março de 2016): 62-68; e H. Mintzberg e J.A. Waters, “De Estratégias, Deliberadas e Emergentes,” Strategic Management Journal 6, no. 3 (julho-setembro de 1985): 257-272.
6. H. Vantrappen e F. Wirtz, “Um Processo Mais Inteligente para Gerenciar e Explicar a Mudança no Design Organizacional,” Strategy & Leadership 46, no. 5 (2018): 36-43.
7. S. Heidari-Robinson e S. Heywood, “ReOrg: Como Fazer do Jeito Certo” (Boston: Harvard Business Review Press, 2016).
8. J. Stouten, D.M. Rousseau e D. de Cremer, “Mudança Organizacional Bem-sucedida: Integrando as Práticas de Gestão e as Literaturas Acadêmicas,” The Academy of Management Annals 12, no. 2 (junho de 2018): 752-788.
9. K. Harigopal, “Gestão da Mudança Organizacional: Alavancando a Transformação,” 2ª ed. (Nova Delhi: Response Books, 2006).