Nasci no Sudão de pais sudaneses e, embora tenha vivido na Grã-Bretanha desde os meus tempos de universidade, mantenho muitos aspectos da cultura africana. Um princípio fundamental que aprendi com meus ancestrais é a importância de cuidar dos vizinhos. Em meus empreendimentos empresariais, esse compromisso se traduz no que chamo de capitalismo inclusivo. (Outros podem usar o termo capitalismo de partes interessadas). Como empreendedor e CEO, meu objetivo é garantir que todos que me ajudam a alcançar o sucesso—funcionários, investidores, clientes, membros da comunidade—compartilhem das recompensas.
Em 1989, fundei a MSI, uma consultoria que assessorava empresas de telecomunicações em software e design de rede, com $50.000 do meu próprio dinheiro. Quando a vendemos 11 anos depois por $900 milhões, fiquei orgulhoso que 33% da empresa era de propriedade dos nossos funcionários. Naquela época, não havia uma cultura de propriedade de ações pelos empregados no Reino Unido. Mas todo mês de dezembro, eu oferecia ações aos nossos colaboradores a preços muito abaixo do mercado. (Um ano, o preço para os funcionários foi de 16 pence por ação, embora um investidor tivesse acabado de oferecer £15 por ação!) Como único proprietário, eu podia tomar decisões como essa, e o fazia sem hesitação.
Era justo e correto que nossos colaboradores participassem da criação coletiva de valor. E em uma época em que o talento técnico estava em alta demanda, era uma ótima estratégia de aquisição e retenção. A MSI tinha alguns dos melhores engenheiros do mundo e, juntos, projetamos metade das redes móveis na Europa, além de várias na Ásia. Eu costumava dizer ao grupo: “É graças a vocês que conseguimos esse contrato e o executamos. Se a empresa está ganhando dinheiro, vamos todos ganhar dinheiro.”
Meu próximo empreendimento foi o que me tornou mais conhecido: a Celtel, que trouxe serviço de telefonia móvel para a África. Desde o início, em 1998, eu sabia que seria uma proposta vencedora. Com uma enorme extensão geográfica e praticamente nenhum serviço de telefonia fixa, o continente estava em extrema necessidade de uma rede de telecomunicações. Ao construir uma, ajudaríamos milhões de africanos a manter contato com entes queridos e gerenciar melhor suas vidas e negócios—e poderíamos ganhar boas receitas e lucros fazendo isso. No entanto, nem os players da indústria nem os bancos queriam apostar em uma empresa de tecnologia na África.
Dessa vez, não podia financiar o projeto sozinho: queríamos construir redes em dezenas de países, o que é extremamente caro. Então, garanti financiamento de vários investidores—sete rodadas em seis anos. Esses acionistas se tornaram parceiros-chave: qualquer instituição com participação superior a 2% tinha um assento no nosso conselho, e todos nos comprometemos com os mais altos padrões de governança. As empresas operacionais da Celtel—eventualmente tínhamos cerca de uma dúzia, uma para cada país onde lançamos—não pagariam subornos. Para manter todos honestos, qualquer despesa acima de $30.000 precisava ser aprovada por unanimidade pelos diretores, e como nosso negócio estava crescendo rapidamente—100% ao ano—isso significava estar disponível para dar aprovações praticamente 24/7. Também nos recusamos a jogar o jogo da evasão fiscal que ainda é comum na África, tornando-nos assim o maior contribuinte em nove países, financiando alegremente estradas, escolas e outras infraestruturas e serviços críticos.
Com o capital distribuído entre muitos investidores, não pude dar ações descontadas aos funcionários, como fiz na MSI, mas nosso conselho se comprometeu com seguro completo e benefícios de saúde para eles e suas famílias—um passo importante, já que a AIDS estava desenfreada—e concedeu significativas opções
de ações. Quando vendemos a empresa em 2006 por $3,4 bilhões, 13% das ações estavam nas mãos dos trabalhadores. Parafraseando o professor da Harvard Business School, Felda Hardymon, ex-membro do conselho da Celtel, você nunca perde ao dar aos funcionários uma participação na empresa.
Na MSI e na Celtel, focamos em fornecer um serviço que os clientes necessitavam e que melhoraria as comunidades, desde a Espanha até Cingapura e meu nativo Sudão. Recompensamos generosamente nossos funcionários e ganhamos lealdade profunda como resultado. E nos associamos com nossos gestores e acionistas para entregar resultados financeiros impressionantes e causar um impacto positivo nas pessoas dentro e fora de nossa empresa. Essa abordagem não era ainda popular, mas era a coisa certa a fazer.
Hoje, lidero a Fundação Mo Ibrahim, que se concentra na expansão da boa governança e da liderança com princípios na África. Minha esperança é que mais empresas no continente e ao redor do mundo abracem os princípios do capitalismo inclusivo.
Fonte:
Periódico Harvard Business Review, novembro de 2022
Autor:
Mo Ibrahim – EX-CEO da CELTEL