Em períodos de mudanças rápidas, as equipes que superam todas as outras não são aquelas com os melhores planos ou o maior talento, mas sim aquelas que aprendem mais rápido. Pesquisas com milhares de equipes revelam um padrão consistente: equipes de alto desempenho — as chamadas “super equipes” — constroem culturas de melhoria contínua. Seus líderes incentivam a experimentação mesmo quando tudo vai bem, tornam a curiosidade e a humildade intelectual comportamentos contagiosos, identificam problemas cedo, mantêm proximidade com a execução, oferecem feedback voltado ao aprendizado em vez de punir erros e investem no desenvolvimento das pessoas mesmo quando isso não traz retorno imediato. Quando o trabalho está conectado a um propósito compartilhado e o progresso é mais valorizado do que a perfeição, as equipes se tornam mais resilientes, adaptáveis e capazes de sustentar o sucesso — dentro e fora dos negócios.
Na primavera de 2022, após uma temporada difícil com 58 derrotas, o Oklahoma City Thunder estava próximo do fim da tabela da NBA. Então algo notável aconteceu: a equipe começou a melhorar — e rapidamente.
Na temporada seguinte, venceu 40 jogos, superando as projeções em mais de 16 vitórias. No ano seguinte, chegou a 57 vitórias, excedendo as expectativas em 12,5. Um ano depois, alcançou 68 vitórias, mais 10,5 acima das previsões. Em apenas três temporadas, o Thunder saiu do fundo para o topo da liga. Mesmo com o elenco mais jovem já classificado como número um, terminou a temporada como campeão da NBA.
Como uma equipe melhora tão rapidamente? Essa pergunta não se limita ao basquete — trata de como qualquer grupo pode aprender, se adaptar e ter sucesso em uma era de mudanças aceleradas.
Nos últimos anos, meus colegas e eu investigamos uma questão central para o sucesso organizacional: o que as melhores equipes fazem de diferente? Para isso, pesquisamos mais de 6.000 profissionais do conhecimento em diversos setores — de finanças e direito a saúde e tecnologia — e coletamos dados detalhados sobre como suas equipes definem prioridades, tomam decisões e colaboram.
Para identificar membros de equipes de alto desempenho, pedimos que os participantes avaliassem a eficácia de sua equipe e comparassem seu desempenho com o de outras do mesmo setor. Pesquisas anteriores mostram que a percepção das pessoas sobre a capacidade de sua equipe é um dos melhores indicadores de resultados reais, sendo um bom proxy de desempenho. Aqueles que atribuíram nota máxima em ambas as medidas foram classificados como integrantes de “super equipes”, permitindo comparar seus comportamentos com os demais.
Entre essas equipes, a fórmula de alto desempenho era surpreendentemente semelhante. As super equipes compartilham três forças principais: realizam mais ao gerenciar melhor tempo, energia e atenção; seus membros elevam o desempenho uns dos outros; e estão constantemente desenvolvendo novas habilidades e melhorando ao longo do tempo.
É essa última capacidade — melhorar continuamente — que o Thunder domina claramente. Sua ascensão rápida não é um acaso, mas parte de um padrão desde sua mudança para Oklahoma City, em 2008. Após a transferência, a equipe passou por uma reconstrução completa, priorizando progresso de longo prazo em vez de resultados imediatos. Ainda assim, em apenas quatro temporadas, chegou às finais da NBA, em 2012.
Mas o sucesso na NBA raramente é duradouro. Jogadores envelhecem, salários aumentam e regras financeiras forçam até os melhores times a se reconstruírem. O que torna o Thunder excepcional é ter repetido essa trajetória improvável uma segunda vez: não apenas nos primeiros anos, mas também no cenário atual, mais dinâmico e baseado em arremessos de três pontos — em ambas as ocasiões com um dos elencos mais jovens entre os candidatos ao título.
Como o Thunder conseguiu isso? Aplicando estratégias surpreendentemente comuns entre super equipes — estratégias que qualquer grupo pode usar para acelerar sua evolução em um mundo impulsionado por inteligência artificial, onde a capacidade de aprender e se adaptar nunca foi tão crucial.
Como impulsionar a melhoria contínua
No centro de toda cultura de aprendizado está um líder que torna o crescimento uma prioridade diária. Nossa pesquisa identificou sete práticas utilizadas por líderes de alto desempenho para fomentar a melhoria contínua. Os mesmos princípios que construíram uma equipe campeã podem ajudar qualquer líder a formar um time que evolui constantemente.
1.
Realize mais experimentos.
Super equipes evoluem testando novas abordagens, mesmo quando tudo está funcionando bem. Em contraste, equipes medianas frequentemente estagnam assim que encontram algo que funciona. Elas param de fazer perguntas, deixam de testar coisas novas e, com o tempo, ficam para trás.
Em nossa pesquisa, super equipes relataram realizar experimentos quase 50% mais frequentemente do que equipes comuns. Esses testes podem variar de iniciativas simples, como testes A/B em sites, até iniciativas maiores, como vender um produto antes mesmo de ele existir. O essencial é estar sempre envolvido em algo que gere novos insights, aprendizado e crescimento.
Esse mindset é visível nas empresas mais inovadoras da atualidade. Meta, Netflix e Amazon, por exemplo, conduzem milhares de experimentos por ano, testando desde funcionalidades de produtos até novos modelos de negócio.
Mas a experimentação nem sempre se dissemina naturalmente. No Spotify, líderes perceberam o mesmo padrão identificado na pesquisa: poucas equipes experimentavam, enquanto a maioria não. Para mudar isso, criaram uma plataforma interna chamada Confidence, que tornava os testes simples e transparentes. Qualquer equipe podia lançar experimentos, compartilhar resultados e aprender com os dados de outras. Em um ano, mais de 300 equipes estavam conduzindo testes que influenciaram desde playlists até a descoberta de podcasts.
Facilitar a experimentação é apenas metade do processo. É igualmente importante criar um ambiente seguro para tentar coisas novas e, ocasionalmente, falhar. Quando Reid Hoffman cofundou o LinkedIn, estabeleceu uma meta incomum: incentivou sua equipe a falhar em cerca de 15% das tentativas. Para avançar rapidamente, erros seriam inevitáveis. De forma semelhante, Reed Hastings, cofundador da Netflix, questionava sua equipe quando havia sucesso excessivo — para ele, a ausência de falhas indicava falta de ousadia.
Assim como esses líderes, líderes de super equipes têm três vezes mais probabilidade de recompensar riscos inteligentes, mesmo quando os resultados não são ideais. Por isso, essas equipes são 30% mais abertas a experimentar e 39% mais confortáveis em assumir riscos.
Essa disposição para experimentar foi fundamental para o Oklahoma City Thunder. Enquanto muitas organizações insistem no que funcionou no passado, o Thunder construiu vantagem competitiva fazendo o que ninguém mais fazia. Em duas ocasiões, trocou jogadores All-Star no auge para reiniciar o time do zero, priorizando escolhas de draft antes que essa estratégia fosse amplamente aceita. Também abandonou formações tradicionais do basquete, testando combinações incomuns de jogadores. Como explicou o gerente geral Sam Presti, grande parte do sucesso veio da tolerância à incerteza e até a retrocessos temporários em busca de evolução.
A principal lição é que grandes líderes não apenas incentivam experimentação — eles a tornam segura, simples de executar e valiosa como fonte de aprendizado.
2.
Torne a curiosidade contagiante.
Existe a ideia de que grandes líderes têm todas as respostas, mas a pesquisa mostra o contrário. Líderes de super equipes não fingem saber tudo. Na verdade, são 33% mais propensos a reconhecer que não possuem todas as informações necessárias.
Admitir lacunas de conhecimento traz benefícios importantes. Estudos mostram que as pessoas preferem líderes que demonstram humildade intelectual. Além disso, líderes transparentes sobre suas limitações são vistos como mais confiáveis e competentes.
Quando um líder diz “não tenho certeza, mas sei como descobrir”, cria um ambiente em que outros também se sentem seguros para admitir dúvidas. Isso fortalece a segurança psicológica, considerada o principal fator de desempenho de equipes segundo um estudo do Google com 180 times.
Esses líderes também demonstram curiosidade no dia a dia. São 56% mais propensos a fazer perguntas relevantes e 53% mais inclinados a demonstrar interesse genuíno em aprender com suas equipes.
A crença de que o aprendizado pode vir de qualquer pessoa cria equipes mais abertas, adaptáveis e comprometidas com evolução contínua. Esse princípio está na base da mentoria reversa, na qual executivos seniores aprendem com profissionais mais jovens, especialmente em áreas como tecnologia e redes sociais.
Popularizada por Jack Welch na GE, essa prática foi amplamente expandida pela Estée Lauder, que conecta líderes seniores a profissionais mais jovens em diversos mercados. Esses mentores ajudam executivos a entender tendências emergentes, garantindo maior conexão com o público.
O aprendizado funciona melhor quando é bidirecional. Essa é uma filosofia adotada pelo técnico do Thunder, Mark Daigneault, que vê todos no time — inclusive ele mesmo — como participantes de um processo contínuo de desenvolvimento.
A curiosidade se consolida quando líderes tratam o aprendizado como um esforço coletivo. Quanto mais exploram ideias, buscam novas perspectivas e compartilham conhecimento, mais rapidamente suas equipes evoluem.
3.
Faça a pergunta que a maioria evita.
Em muitas equipes, reuniões servem apenas para reportar progresso. As pessoas compartilham atualizações que passam a impressão de controle total, dificultando a identificação de problemas.
Super equipes utilizam reuniões de forma diferente. Líderes dessas equipes são 43% mais propensos a direcionar discussões para problemas que precisam ser resolvidos. Uma forma simples de fazer isso é perguntar: “Em que você está travado?”. Essa pergunta normaliza dificuldades, incentiva a honestidade e mostra que pedir ajuda não é sinal de fraqueza, mas de engajamento.
Nos últimos anos, a Microsoft expandiu com sucesso em diversas áreas, como jogos, computação em nuvem, colaboração e inteligência artificial. Esse nível de complexidade exige métodos eficazes de gestão, e uma das bases desse desempenho é o Scrum — uma abordagem estruturada que ajuda a identificar problemas rapidamente e agir sobre eles.
Scrum é uma abordagem de trabalho em equipe na qual um pequeno grupo atua em ciclos curtos, compartilha atualizações com frequência e se adapta aos desafios conforme eles surgem. O nome vem do rugby, onde “scrum” descreve jogadores trabalhando de forma coesa para avançar a bola.
No centro do Scrum está uma prática diária curta, realizada em reuniões rápidas em pé, baseada em três perguntas que mantêm a equipe alinhada e em movimento: o que fiz ontem? O que farei hoje? E o que está bloqueando meu progresso?
As duas primeiras perguntas criam ritmo e continuidade, enquanto a terceira acelera o aprendizado. Ao tornar os obstáculos explícitos, a equipe identifica problemas ainda pequenos e transforma dificuldades individuais em desafios coletivos. Admitir bloqueios deixa de ser um problema, e o aprendizado se torna mais provável.
Um compromisso semelhante com o aprendizado pode ser observado no Oklahoma City Thunder, onde o técnico Mark Daigneault reforça que o objetivo é progresso, não perfeição. Ele destaca que erros são inevitáveis — jogadores erram jogadas, decisões falham — e que o essencial é criar um ambiente de aceitação. Em equipes formadas por pessoas imperfeitas e sob pressão emocional, essa cultura é fundamental.
Esses exemplos mostram que o aprendizado exige a aceitação de falhas ocasionais. Quando problemas podem ser reconhecidos sem constrangimento, a equipe se torna mais resiliente, adaptável e capaz de evoluir de forma conjunta.
4.
Envolva-se diretamente, mesmo quando não é necessário.
Líderes costumam ser orientados a evitar detalhes operacionais, delegar tarefas e focar apenas na estratégia. Porém, a pesquisa indica que os melhores líderes não desaparecem após definir o plano. Eles permanecem próximos da execução para modelar padrões elevados, identificar obstáculos e reconhecer oportunidades de melhoria.
É importante diferenciar envolvimento de microgestão. A diferença está na intenção e no impacto. Bons líderes trabalham lado a lado com suas equipes, fortalecendo suas capacidades. Já microgestores controlam excessivamente, corrigem tudo e assumem tarefas, gerando dependência e reduzindo autonomia.
No Thunder, o gerente geral Sam Presti construiu sua reputação assumindo tarefas que outros evitavam. No início da carreira, passou meses viajando para observar jogadores em locais pouco conhecidos, ganhando o apelido de “Indiana Jones da NBA”. Mesmo hoje, com uma equipe completa, continua acompanhando pessoalmente jogadores e análises, mostrando que nenhuma tarefa está abaixo de sua responsabilidade.
Esse comportamento é comum entre líderes de super equipes. Enquanto gestores medianos tendem a delegar e supervisionar à distância, líderes de alto desempenho participam ativamente do trabalho.
Quando a equipe vê que o líder está disposto a assumir tarefas difíceis ou repetitivas, o senso de responsabilidade se torna coletivo e a colaboração se fortalece. Além disso, essa proximidade permite identificar oportunidades e desafios com mais clareza, possibilitando ajustes em tempo real.
Esse princípio também aparece na trajetória de Brian Chesky, cofundador do Airbnb. Após dificuldades durante a pandemia, ele percebeu que havia se afastado demais da operação. Ao retomar decisões de produto e se reconectar com a experiência do cliente, conseguiu reverter a situação da empresa.
Chesky descreveu essa abordagem em um evento da Y Combinator, e a ideia ganhou destaque ao sugerir que o distanciamento excessivo leva à perda de direção.
Pode parecer que esse nível de envolvimento causaria esgotamento, mas pesquisas indicam o contrário. Um estudo publicado no Journal of Organizational Behavior mostrou que gestores que trabalham próximos às equipes se sentem mais energizados e eficazes. Já aqueles que gerenciam à distância relatam mais estresse e exaustão. A explicação é direta: quando líderes perdem visibilidade do trabalho, tomam decisões com informações incompletas e passam a reagir a problemas que não anteciparam.
5.
Faça o feedback parecer apoio.
Quanto mais rapidamente uma equipe aprende o que funciona e o que não funciona, mais rápido ela evolui. Não surpreende que nossa pesquisa mostre que líderes de super equipes oferecem significativamente mais — e melhores — feedbacks do que líderes de equipes medianas.
Nas super equipes, mais de 90% dos profissionais afirmam que seus líderes fornecem feedback que motiva a melhoria sem soar crítico. É um resultado expressivo, especialmente considerando que, em equipes comuns, encontrar um gestor que consiga fazer isso é praticamente uma questão de sorte.
Saber dar feedback eficaz é uma habilidade rara. Uma análise abrangente de mais de 600 estudos, publicada na revista Psychological Bulletin, revelou que, em mais de um terço dos casos, o feedback não apenas falha em melhorar o desempenho, como o piora. O motivo é simples: quando mal aplicado, desmotiva; quando bem aplicado, desbloqueia o crescimento.
Um elemento essencial é tratar erros como dados úteis no processo de melhoria.
No Oklahoma City Thunder, Mark Daigneault entende que aprender com erros pode ser difícil, especialmente após desempenhos ruins. Em certa ocasião, após um jogo com muitos erros, ele editou os lances problemáticos ao som de uma música de Bruce Springsteen, usando humor para aliviar a tensão. Com isso, manteve os jogadores engajados e abertos ao aprendizado.
Essa abordagem evidencia um princípio universal: as pessoas aprendem melhor quando o feedback é percebido como seguro. No entanto, em muitos ambientes corporativos, ocorre o oposto. Avaliações formais transformam aprendizado em julgamento, gerando defensividade em vez de curiosidade.
Esse entendimento levou a Adobe a reformular seu sistema de avaliação. A empresa substituiu revisões anuais por conversas frequentes e informais, focadas em metas e desenvolvimento. Em vez de avaliações pontuais, gestores passaram a manter diálogos contínuos sobre progresso, ajustando rotas em tempo real. Os resultados foram significativos: economia de 80 mil horas de trabalho, redução de 34% na rotatividade voluntária e aumento na percepção de utilidade do feedback entre os funcionários.
6.
Incentive o crescimento, mesmo quando não beneficia diretamente.
Trabalhos paralelos, muitas vezes vistos como distração ou falta de compromisso, podem na verdade aumentar o engajamento. Um estudo com 324 profissionais mostrou que esse tipo de atividade pode elevar motivação, especialmente para pessoas que buscam autonomia e desenvolvimento.
Na pesquisa, líderes de super equipes demonstraram maior apoio a esse tipo de iniciativa. Isso não significa incentivar diretamente atividades externas, mas indica que os profissionais percebem um apoio genuíno ao seu crescimento, mesmo quando não há retorno imediato para a empresa.
Esse mesmo princípio aparece quando funcionários deixam a organização. Profissionais de super equipes são duas vezes mais propensos a se sentirem apoiados ao sair e três vezes mais propensos a manter contato com seus gestores posteriormente. Esses vínculos frequentemente geram redes informais que trazem benefícios futuros, como indicações e recontratações.
Diversas empresas adotam essa filosofia. A HubSpot incentiva projetos paralelos para ampliar a compreensão sobre clientes. A Keap oferece acesso gratuito ao seu software para que funcionários desenvolvam seus próprios negócios. A Basecamp reembolsa atividades externas desde que o aprendizado seja compartilhado com a equipe.
A agência Haberman vai além, oferecendo recursos financeiros e tempo livre para que funcionários explorem interesses pessoais. A ideia é que experiências fora do trabalho tragam novas perspectivas, criatividade e habilidades, ampliando a capacidade coletiva da equipe.
7.
Lidere com propósito, não apenas com métricas.
Quando as pessoas entendem por que seu trabalho importa, demonstram mais energia, colaboram melhor e sentem maior orgulho dos resultados. Também compartilham um senso de propósito que impulsiona a melhoria contínua.
Quando o trabalho tem significado, as equipes não se contentam com o “bom o suficiente”. Elas continuam buscando formas melhores de entregar resultados. Um exemplo é o Oklahoma City Thunder, que perdeu sua identidade como Seattle SuperSonics quando a franquia se mudou em 2008. Chegou a Oklahoma City com pouco mais do que um elenco. A própria cidade ainda carregava as marcas do atentado de 1995 ao edifício federal Alfred P. Murrah, uma tragédia que influenciava profundamente sua identidade.
Pouco depois da mudança, Sam Presti visitou o Oklahoma City National Memorial e encontrou uma frase do jornalista Tom Brokaw sobre a população local: “Na resposta a essa tragédia, eles elevaram a todos nós com seu senso essencial de bondade, comunidade e compaixão”.
Essa mensagem teve forte impacto. Ela expressava não apenas o espírito da cidade, mas também o tipo de organização que Presti queria construir. Ele queria que os jogadores entendessem que não estavam apenas jogando basquete, mas representando uma comunidade baseada em trabalho, colaboração e compromisso coletivo.
Hoje, todos os novos jogadores e membros da equipe visitam o memorial ao chegar à cidade. Esse ritual conecta a cultura do time aos valores locais de resiliência, união e comunidade. Ao definir uma missão que vai além do placar, Presti criou uma forma de medir sucesso mesmo quando os resultados esportivos não são favoráveis.
O mesmo princípio se aplica ao mundo corporativo. Em nossa pesquisa, líderes de super equipes foram 59% mais eficazes do que líderes de equipes comuns em ajudar seus times a entender a importância do que fazem. Quando as pessoas compreendem como seu trabalho contribui para algo maior, o engajamento aumenta, a colaboração melhora e a equipe avança de forma mais coesa.
Na abertura da temporada 2025–2026, 18 anos após sua chegada a Oklahoma City, os jogadores do Thunder receberam seus anéis de campeão. Dentro de cada anel havia duas inscrições: “Labor omnia vincit” (“O trabalho vence tudo”, lema do estado de Oklahoma) e o número de cada membro da equipe. Esses elementos simbolizam os valores centrais da organização: esforço coletivo, progresso contínuo e compromisso que vai além do interesse individual.
A trajetória do Thunder mostra que o sucesso raramente vem da simples busca por resultados. Ele surge da disciplina em melhorar continuamente. Nasce de líderes que permanecem curiosos, fazem perguntas difíceis e se envolvem diretamente quando necessário. E depende de equipes que experimentam, aprendem com feedback e encontram propósito no que fazem. Esses são os hábitos que transformam boas equipes em super equipes — em qualquer contexto, seja no esporte, nos negócios ou em outras áreas.
Fonte:
Este artigo é adaptado do livro Superteams: The Science and Secrets of High-Performing Teams (Simon & Schuster, 2026), de Ron Friedman.
Uma versão deste artigo foi publicada na edição de maio–junho de 2026 da Harvard Business Review, ciom tradução pelo ChatGPT.
Sobre o autor:
Ron Friedman é psicólogo e fundador da Superteams Inc., uma empresa de aprendizado e desenvolvimento que ensina líderes a aplicar estratégias baseadas em ciência para construir equipes de alto desempenho. Entre seus livros estão Superteams, The Best Place to Work e Decoding Greatness.
