Categoria: Liderança

À medida que se aproximam da aposentadoria, os fundadores de empresas enfrentam uma escolha crítica: quem será o próximo dono do negócio? Essa decisão terá repercussões por muitos anos, afetando não apenas eles e suas famílias, mas também todas as pessoas cujas vidas são impactadas pela empresa. Embora possa consolidar ou desfazer o legado de um empreendedor, muitos proprietários adiam ou evitam tomá-la. Mais adiante, isso pode gerar enormes consequências tributárias, brigas familiares e instabilidade que podem prejudicar ou até destruir o negócio.

Este artigo descreve um processo estruturado que os empreendedores podem seguir para escolher quem assumirá a empresa depois deles, baseando-se nas experiências dos fundadores da Patagonia, John Lewis, Vanguard, Rolex e outros. O primeiro passo é pensar nos resultados que você deseja para si mesmo, sua família, seus funcionários, seus parceiros de negócios e sua comunidade — e priorizá-los. Depois vem a exploração das opções possíveis: transferir o negócio para familiares; abrir o capital ou vendê-lo a investidores; entregá-lo aos funcionários ou clientes; ou doá-lo para uma instituição de caridade. Cada uma dessas escolhas tem pontos fortes e fracos, por isso é necessário avaliar como elas se alinham às suas prioridades. Em algum momento será preciso tomar a decisão, mas antes é recomendável elaborar um plano detalhado que possa ser ajustado conforme necessário.

Continuar lendo O ato final do fundador da empresa

Em um mundo cada vez mais imprevisível, os conselhos frequentemente enfrentam dificuldades para planejar sucessões de CEO. Muitos não querem trocar de capitão em meio à tempestade e outros preferem jogar pelo “seguro”, contratando o candidato mais experiente possível — e mantendo o CEO em saída em outras funções. Mas essas abordagens podem ser arriscadas e contraproducentes, afirmam três consultores cuja equipe na Spencer Stuart estudou extensivamente transições de CEO em grandes índices acionários dos Estados Unidos e da Europa. O que mais importa nos CEOs de hoje não é a profundidade, mas a variedade de suas experiências, especialmente em mudança organizacional, fracasso e recuperação. Se os conselhos contratam alguém sem familiaridade com esses desafios, expõem as empresas a três fatores de risco que podem corroer sua competitividade: manuais de gestão rígidos, calcificação cultural e mandatos mais curtos. Neste artigo, os autores explicam por que esses fatores são tão problemáticos e descrevem como as organizações podem transformar o momento da escolha do CEO em uma vantagem estratégica, equilibrando risco e recompensa, praticando um planejamento sucessório contínuo e revisando seus critérios de seleção.

Continuar lendo Escolhendo o CEO certo para tempos voláteis

Poucos membros de conselhos reconhecem o potencial da inteligência artificial para ajudá-los a se preparar e participar de discussões substanciais, bem-informadas e estrategicamente focadas com a gestão e seus colegas de conselho. Foi isso que os autores descobriram ao conduzir grupos focais com mais de 50 presidentes, vice-presidentes e presidentes de comitês de empresas públicas e privadas na Europa, Ásia e América do Norte. A maioria dos membros reconhece prontamente o valor da IA como ferramenta de produtividade pessoal e reconhece seu papel crítico nas operações corporativas. Mas evitam usá-la para melhorar o desempenho do conselho. Isso é um erro. Este artigo explica como a IA pode contribuir para o trabalho dos conselhos ajudando membros individualmente, fornecendo melhor informação para todo o grupo e participando ativamente das discussões. Também examina riscos comuns associados à IA, como vazamento de informações e vieses de amostragem, e descreve como mitigá-los. Por fim, oferece um processo de aprendizado adaptativo baseado na prática para tornar a IA parte integral das deliberações no conselho. É responsabilidade dos presidentes de conselho promover o engajamento, coordenar a experimentação coletiva e manter o ritmo de progresso.

Continuar lendo Como conselhos pioneiros estão usando IA

Nas próximas décadas, a criatividade será fundamental para o bom desempenho na maioria dos trabalhos. Neste artigo, os autores propõem uma nova tipologia que divide o pensamento criativo em quatro tipos:

1. integração, que é a capacidade de mostrar que duas coisas aparentemente diferentes são, na verdade, iguais;
2. separação, que envolve perceber como coisas que parecem iguais podem ser mais úteis quando divididas em partes;
3. reversão figura-fundo, que é perceber que o elemento mais importante não está em destaque, mas no plano de fundo; e
4. pensamento distal, que consiste em imaginar coisas muito diferentes do aqui e agora.

A maioria das pessoas tende a pensar predominantemente de uma dessas quatro formas. No entanto, é possível desenvolver a criatividade nas outras dimensões. Gestores precisam entender tanto seus próprios pontos fortes quanto como equilibrar os tipos de pensamento em suas equipes para realizar projetos criativos com sucesso. E as organizações podem usar essa tipologia para otimizar a inovação em toda a força de trabalho.

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