Funcionários estão cada vez mais recorrendo à inteligência artificial para obter aconselhamento de carreira, apoio emocional e até mesmo companhia. No entanto, as pesquisadoras Constance Noonan Hadley, do Institute for Life at Work, e Sarah Wright, da University of Canterbury, descobriram que, apesar dessas interações, mais da metade dos 1.545 trabalhadores do conhecimento nos Estados Unidos entrevistados relataram sentir solidão no trabalho — um fator associado a menor satisfação profissional e maior intenção de sair do emprego. A pesquisa sugere que a IA não substitui os benefícios das conexões humanas e pode, ao longo do tempo, enfraquecer a colaboração, a confiança e as habilidades sociais. As autoras recomendam cinco medidas para evitar esses problemas: monitorar o impacto social da IA, estabelecer diretrizes para seu uso, projetá-la para estimular a interação humana, utilizá-la na organização de atividades sociais e treinar funcionários para um uso saudável da tecnologia.
Entramos em uma nova era da vida organizacional, na qual, pela primeira vez na história, as pessoas podem recorrer a algo que não seja outro ser humano para conversar e buscar apoio durante o trabalho. Agora, elas podem interagir com a IA. Mas como os funcionários estão usando essa tecnologia para fins sociais? E como esse uso está afetando seu comportamento e bem-estar? Em nossa pesquisa contínua, buscamos responder a essas perguntas e entender para onde essa nova dinâmica pode nos levar.
O problema que motivou esse estudo é a solidão — especificamente, a solidão que muitos trabalhadores ao redor do mundo sentem diariamente no ambiente profissional. Esse fenômeno tem consequências significativas para as empresas, incluindo menor satisfação, desempenho reduzido e maior rotatividade. Questionamos se as pessoas estariam tentando amenizar esse sentimento ao conversar com formas generativas e autônomas de IA no trabalho. Afinal, já observamos como rapidamente usuários criam vínculos com assistentes virtuais, parceiros românticos digitais e até terapeutas baseados em IA.
Para investigar, analisamos trabalhadores do conhecimento que já estavam relativamente avançados na adoção da tecnologia; quase todos utilizavam IA semanalmente, diariamente ou até várias vezes por hora em suas atividades. As respostas e relatos confirmaram que muitos já utilizam a IA para além da execução de tarefas. Eles recorrem a ela em busca de apoio pessoal, incluindo orientação de carreira e validação emocional — funções tradicionalmente desempenhadas por colegas de trabalho. Ainda assim, mais da metade dos participantes relatou sentir solidão no ambiente profissional. Além disso, os resultados indicam que a dependência da IA para suporte social pode, no futuro, enfraquecer a cultura organizacional e a coesão entre colegas.
Para evitar o enfraquecimento do tecido social das organizações, os autores recomendam que líderes utilizem a IA de forma a priorizar e fortalecer conexões humanas, e não substituí-las pela tecnologia.
Como as pessoas se relacionam com a IA
Nosso estudo buscou entender como os funcionários interagem tanto com colegas humanos quanto com a IA e como essas experiências influenciam sua satisfação e bem-estar no trabalho. Entrevistamos 1.545 trabalhadores do conhecimento nos Estados Unidos que utilizam IA regularmente: 7% usam mensalmente, 36% semanalmente, 48% diariamente e 9% a utilizam várias vezes por hora. A maioria utiliza ferramentas de uso geral, como modelos de linguagem, e alguns também utilizam plataformas especializadas para tarefas como pesquisa, design gráfico e recrutamento. Em média, os participantes utilizam IA com mais frequência do que os trabalhadores analisados em estudos da Gallup, oferecendo uma visão de um futuro em que o uso da IA será amplamente disseminado nas organizações.
Entre os participantes, encontramos fortes evidências de antropomorfização da IA — ou seja, as pessoas tratam a tecnologia como se fosse humana. Por exemplo, 78% relataram usar termos educados como “por favor” e “obrigado” ao interagir com sistemas de IA. Quando solicitados a escolher uma analogia que melhor descrevesse sua percepção da IA no trabalho, 28% optaram por termos humanizados, como “assistente pessoal”, “colega de equipe” ou “amigo”, em vez de definições técnicas como “ferramenta” ou “plataforma”. O uso mais frequente e a interação por voz intensificam essa tendência. Esses achados estão alinhados com outras pesquisas que mostram que as pessoas rapidamente atribuem características humanas até mesmo a sistemas simples de IA. É provável que essa tendência se intensifique com a evolução de sistemas mais avançados e autônomos.
Adaptamos um instrumento de pesquisa chamado Relationship Functions Inventory, originalmente desenvolvido para medir o apoio não relacionado a tarefas fornecido por colegas humanos — como ajuda na carreira, desenvolvimento pessoal, amizade e suporte emocional — para avaliar se os trabalhadores também estavam recorrendo à IA para essas mesmas funções. E estavam.
De fato, chamou atenção o quão comum se tornou o uso da IA para formas de apoio social antes restritas às interações humanas. Cerca de 74% dos participantes relataram utilizar IA para pelo menos uma dessas finalidades no trabalho. Veja como a tecnologia está sendo utilizada em cada uma dessas áreas:
Desenvolvimento de carreira.
Sessenta e quatro por cento dos participantes concordaram com afirmações como “a IA me ajuda a identificar oportunidades de desenvolvimento que vão impulsionar minha carreira”. Por exemplo, uma diretora de RH relatou que usou a IA para recuperar a sensação de controle sobre a direção de sua carreira após não receber apoio do seu gestor. Outro participante afirmou: “A IA me mostrou oportunidades que eu nunca tinha visto dentro da empresa. Consegui uma promoção”.
Crescimento pessoal.
Cinquenta e quatro por cento concordaram com afirmações como “a IA me ajuda a desenvolver habilidades de vida e competências, como ser um melhor ouvinte, ter mais paciência e resolver problemas com mais eficiência”. Um administrador de pesquisa disse que a IA o ajudou a aprimorar suas habilidades de escrita e análise. Uma programadora relatou que utilizou a IA para formular uma maneira “mais gentil e profissional” de questionar uma decisão do seu chefe. Um gerente de projetos afirmou de forma direta que a IA “me faz refletir melhor sobre as coisas e evoluir”.
Amizade.
Cinquenta por cento concordaram com afirmações como “gosto de interagir com a IA no trabalho” e “a IA é como um amigo no ambiente profissional”. Um chefe de departamento de TI comentou: “Sinto como se estivesse conversando e trabalhando com alguém, em vez de estar sozinho”. Outro participante disse: “Usar IA faz parecer que estou tendo uma conversa completa e agradável com um amigo ou alguém próximo. Isso me deixa mais leve”.
Apoio emocional.
Trinta e cinco por cento concordaram com afirmações como “a IA me ajuda a lidar com o estresse” e “a IA é empática às minhas necessidades e emoções”. Uma designer gráfica contou que enfrentou uma situação estressante no trabalho e não sabia como agir. Ela relatou toda a situação a um chatbot de IA e sentiu que ele compreendeu o contexto e ofereceu sugestões construtivas, inclusive ajudando a redigir uma possível resposta por e-mail.
Embora a maioria das pessoas utilize a IA para pelo menos um tipo de apoio, os dados mostram que certos grupos tendem a depender mais dela. Pessoas mais jovens e homens apresentaram maior propensão a usar IA para suporte social. Gestores (em comparação com não gestores), profissionais que trabalham em equipe (em vez de atuarem sozinhos) e aqueles em regimes presenciais ou híbridos (em vez de totalmente remotos) também recorrem mais à IA por motivos sociais. A frequência geral de uso da IA e o estágio de adoção nas organizações também influenciam: quanto maior a integração da IA no ambiente de trabalho, maior a dependência dela para apoio social. Isso sugere que o uso da IA para funções relacionais tende a se expandir à medida que sua adoção aumenta.
De modo geral, os participantes estavam bastante satisfeitos com a qualidade do apoio social recebido da IA. Um profissional de recursos humanos afirmou: “A IA é minha melhor amiga no trabalho”. Um gerente comentou: “A IA responde de forma humana, com um tom que eu gosto, e me faz sentir ouvido e importante”. Diante desse nível de satisfação, é provável que a dependência da IA para apoio de carreira, pessoal e emocional continue — e até se intensifique — à medida que os modelos se tornam mais sofisticados. No curto prazo, isso pode oferecer alívio significativo para trabalhadores que se sentem isolados ou sem suporte. No longo prazo, porém, as mesmas características que tornam a IA atraente como “parceira social” podem gerar custos ocultos, com consequências potencialmente sérias para funcionários e organizações.
Por que ainda estamos solitários
Os participantes foram agrupados em três categorias com base em uma escala de solidão no trabalho: alta (16%), média (36%) e baixa (48%). No total, 52% relataram sentir solidão moderada ou elevada durante o trabalho. Vale destacar que a maioria não estava em funções isoladas ou totalmente remotas. Cerca de 92% trabalhavam em equipe. Em média, os participantes afirmaram passar 56% da semana de trabalho em interações síncronas com colegas, como reuniões. Além disso, 83% trabalhavam presencialmente em tempo integral ou parcialmente. Ou seja, muitos se sentiam solitários mesmo trabalhando de forma colaborativa e presencial.
Quais fatores influenciam essa solidão? Os mesmos identificados em estudos anteriores: ausência de atividades sociais promovidas pela organização, timidez, posição hierárquica baixa ou isolada e percepções negativas sobre o interesse e o cuidado dos colegas. Um dado relevante é que, embora três quartos dos participantes recorressem à IA para apoio social, apenas 12% disseram que isso reduzia sua sensação de solidão no trabalho. Isso indica que incentivar o uso da IA, por si só, não resolve o problema para a maioria dos profissionais.
As percepções sobre a tecnologia também variaram conforme o nível de solidão. Pessoas com níveis mais altos de solidão avaliaram seus gestores como menos eficazes na implementação da IA. Também sentiram que a liderança passou a se importar menos com os funcionários após a introdução da tecnologia e acreditaram mais que a IA poderia prejudicar seus empregos ou substituí-los. Em termos gerais, esses profissionais demonstraram mais pessimismo em relação ao impacto da IA e menor confiança na forma como ela está sendo implementada. Esses resultados sugerem que a solidão pode explicar parcialmente por que a adoção e a percepção da IA variam dentro das organizações: as experiências sociais dos funcionários influenciam diretamente suas atitudes em relação à tecnologia. Portanto, considerar a solidão pode contribuir para iniciativas de IA mais bem-sucedidas.
Outro motivo para que líderes levem a solidão a sério é seu impacto direto nos resultados. Funcionários com altos níveis de solidão apresentaram 27% menos satisfação no trabalho e 90% mais intenção de sair da empresa. Aqueles com solidão moderada tiveram 13% menos satisfação e 46% mais intenção de saída. Ao analisar os fatores que influenciam esses resultados, ficou claro que os relacionamentos entre colegas têm mais impacto do que qualquer aspecto relacionado à IA, incluindo o uso da tecnologia para apoio social. Em outras palavras, é a conexão humana — e não a conexão com a IA — que continua sendo determinante para uma força de trabalho engajada e satisfeita.
Neste momento da evolução do trabalho, é fundamental manter o foco na construção de relações humanas mais fortes dentro das organizações. A IA não é a causa da solidão — esse problema já existe há bastante tempo. No entanto, a forma como a tecnologia está sendo implementada pode enfraquecer conexões pessoais e a colaboração, agravando ainda mais a situação.
Sinais de alerta
Existem quatro razões pelas quais os relacionamentos humanos nas organizações podem se deteriorar à medida que a adoção da IA aumenta.
Primeiro, a IA pode esvaziar o ambiente de trabalho e gerar mais isolamento. Um profissional de vendas e desenvolvimento de negócios descreveu a mudança: “Já não colaboro com minha equipe, não faço mais ligações para especialistas nem dependo de colegas juniores”. Um gerente de produto afirmou: “Estou fazendo a mesma quantidade de trabalho com um algoritmo, e não com uma pessoa”. À medida que as organizações reduzem quadros e reestruturam suas equipes para aproveitar as capacidades da IA, o trabalho tende a se tornar mais fragmentado e independente, aumentando o número de pessoas que trabalham sozinhas e acabam se sentindo isoladas.
Segundo, a IA pode enfraquecer as habilidades sociais e reduzir a motivação para interagir com outras pessoas. Conversar com um chatbot sempre disponível e excessivamente complacente pode parecer mais atraente do que lidar com interações humanas reais. Um participante afirmou: “A IA não julga sua personalidade e nunca transmite aquela energia negativa que você costuma receber de colegas”. Outro previu: “A IA pode ampliar o isolamento social, porque as pessoas vão preferir usá-la em vez de conversar pessoalmente”. Há indícios de que isso já está acontecendo: um gerente de TI relatou que um colega, para surpresa da equipe, enviou um avatar de IA para participar de uma reunião em seu lugar. Pessoas com ansiedade social ou timidez — características associadas à solidão — podem ser especialmente propensas a usar a IA para evitar interações humanas.
Terceiro, ao eliminar a necessidade de recorrer a colegas para obter ajuda, a IA pode reduzir oportunidades de construir confiança. Em uma pesquisa realizada em maio de 2025 pela empresa MOO, 65% dos trabalhadores disseram recorrer à IA antes de pedir ajuda a um colega. Um dos principais antídotos contra a solidão é a sensação de que outras pessoas estão disponíveis para apoiar você no trabalho. Isso ocorre porque dar e receber ajuda fortalece vínculos e cria interdependência. A IA pode interromper esse processo. Como disse um participante: “É mais rápido obter respostas com a IA, então já não sinto tanta necessidade de perguntar aos colegas”. Outro afirmou: “Acho que isso nos torna mais desconectados, porque precisamos menos da ajuda uns dos outros”. À medida que a dependência da IA cresce, a confiança entre colegas e líderes pode se deteriorar.
Quarto, apesar de suas capacidades avançadas, a IA continua sendo artificial e pode provocar uma sensação de solidão existencial. Um participante descreveu a interação com IA como uma “amizade falsa”. Outro disse: “A IA é como um fantasma útil no escritório: está sempre presente e responde, mas nunca está realmente lá”. Um terceiro observou: “A IA não é uma pessoa; não é humana. No fim das contas, é apenas um programa, então continuo me sentindo sozinho”. Especialistas em tecnologia, como a professora do MIT Sherry Turkle, já alertaram para o risco que a dependência excessiva de formas artificiais de intimidade representa para a experiência humana. Quando agentes de IA passam a ocupar papéis de gestores, subordinados ou colegas, muitas pessoas podem sentir essas relações artificiais como algo desconfortável em um nível mais profundo.
Apesar desses riscos de longo prazo, apenas 33% dos participantes do estudo relataram ter recebido alguma orientação da liderança sobre como a IA pode afetar os relacionamentos no trabalho. Isso sugere que muitas organizações estão tão focadas nos ganhos operacionais da IA que ignoram seus possíveis custos interpessoais. Essa abordagem precisa mudar. Já se sabe que reduzir a solidão no trabalho exige atenção contínua à estrutura, cultura e incentivos organizacionais — e agora isso inclui também os impactos da IA nas relações profissionais.
Como garantir que a IA não enfraqueça as conexões humanas
É possível integrar a IA ao trabalho sem comprometer — e até fortalecendo — as relações humanas. Com base na pesquisa e em práticas emergentes de organizações mais avançadas, os autores recomendam cinco medidas:
1.
Monitorar o impacto social da adoção de IA.
Infelizmente, a compreensão dos efeitos da IA sobre as dinâmicas humanas está atrás do ritmo dos avanços tecnológicos e da sua implementação. Poucas empresas analisaram de forma sistemática o impacto da IA nos relacionamentos e no bem-estar dos funcionários. As organizações precisam realizar pesquisas regulares sobre coesão das equipes e níveis de solidão à medida que a adoção da IA aumenta. A escala de solidão no trabalho utilizada no estudo pode servir como ferramenta de autoavaliação para medir esses níveis dentro das empresas.
Além de dados quantitativos, é importante coletar relatos qualitativos por meio de entrevistas, fóruns internos e grupos de discussão, para entender o que está acontecendo de forma mais detalhada. Sinais iniciais de problemas incluem aumento de relatos de isolamento ou estresse, redução da comunicação informal e menos sessões colaborativas de resolução de problemas. Com mecanismos adequados de proteção de privacidade, as empresas podem automatizar a coleta dessas informações com o uso da própria IA — como fizeram pesquisadores da Microsoft ao analisar e-mails anonimizados, reuniões e conversas no Teams para identificar padrões de colaboração. É essencial que a liderança estabeleça políticas claras sobre uso e origem dos dados, compartilhe apenas tendências agregadas e proíba qualquer forma de monitoramento individual.
2.
Estabelecer diretrizes sobre quando e como a IA pode substituir interações humanas.
As empresas precisam definir em que situações os funcionários devem priorizar o contato humano em vez da IA, algo que a Salesforce chama de “human-in-the-loop”. Recomenda-se que atividades como coaching, mentoria, resolução de conflitos e construção de equipes continuem sendo predominantemente humanas e, sempre que possível, realizadas presencialmente, para fortalecer vínculos. Quando a IA for utilizada nesses contextos, deve complementar — e não substituir — o julgamento humano. Por exemplo, a IA pode ajudar a identificar problemas na dinâmica de equipe, mas a intervenção deve ser conduzida por pessoas. Além disso, sempre que houver mudanças relevantes na estrutura de trabalho ou no quadro de funcionários, é importante definir claramente quando recorrer à IA e quando buscar colegas. Com o avanço de agentes e avatares cada vez mais realistas, as organizações também precisam estabelecer diretrizes claras sobre quando essas tecnologias podem substituir pessoas e como comunicar aos demais quando estão interagindo com uma IA.
3.
Projetar a IA para promover a interação humana.
Para reduzir o risco de vínculos excessivos com a tecnologia, é importante evitar a humanização exagerada da IA — por exemplo, não atribuir nomes ou personalidades para torná-la mais “amigável”. Em vez disso, deve-se introduzir uma espécie de “fricção positiva” nas interações, de modo que, quando apropriado, o caminho mais fácil leve de volta à interação humana. Uma forma de fazer isso é por meio de estímulos gerados pela própria IA que incentivem o pensamento crítico e evitem respostas prontas. Também é possível configurar a IA para sugerir a consulta a colegas em situações mais complexas, antes de fornecer uma resposta direta. Por exemplo, ao sugerir uma solução, o sistema pode recomendar que o usuário converse com um especialista da equipe. Outra prática é incluir, automaticamente, nomes de colegas que poderiam revisar um plano ou análise, junto com perguntas-chave para orientar essa colaboração. O objetivo é usar a IA como um facilitador de conexões entre pessoas, e não como substituto dessas relações.
4.
Usar a IA para organizar atividades de construção de relacionamentos.
No estudo, funcionários que se sentiam solitários relataram que suas empresas promoviam 38% menos atividades sociais do que aquelas onde os funcionários não se sentiam solitários. A solução mais direta é aumentar o envolvimento social dos colaboradores — e a IA pode ajudar nisso. Para começar, o tempo economizado com o uso da IA em tarefas operacionais pode ser redirecionado para atividades que fortalecem vínculos, como encontros mensais de equipe. A IA também pode auxiliar no planejamento e na coordenação desses eventos, reduzindo o esforço com agendas e logística. As equipes podem utilizar a tecnologia para implementar rituais de conexão, como check-ins regulares, reuniões caminhando ou refeições compartilhadas, com foco no fortalecimento das relações. Empresas também podem usar ferramentas de IA para conectar mentores e mentorados e orientar suas primeiras interações. Em reuniões, a IA pode alternar facilitadores, sugerir dinâmicas de abertura ou pequenas atividades que estimulem a participação, ajudando inclusive equipes remotas ou híbridas a criar maior proximidade. As possibilidades de utilizar a IA para estruturar e viabilizar interações sociais são amplas.
5.
Treinar os funcionários para o uso saudável da IA.
Atualmente, a principal mensagem que os funcionários recebem é “use IA”. O que não está sendo comunicado é como utilizá-la de forma que contribua para o bem-estar social e psicológico. As empresas precisam avançar nesse aspecto, oferecendo orientação mais clara e estruturada. Isso inclui programas que ajudem os funcionários a reconhecer sinais de dependência excessiva da IA para apoio emocional, compreender os limites desse tipo de relação e desenvolver estratégias para preservar conexões humanas enquanto aproveitam os benefícios da tecnologia. Algumas organizações já oferecem programas de bem-estar digital com esse objetivo. Além disso, líderes devem dar o exemplo, demonstrando um uso equilibrado da IA — sabendo quando utilizá-la para ganhar eficiência e quando priorizar a interação humana. Isso envolve transparência sobre seus próprios padrões de uso, compartilhamento de aprendizados e reforço contínuo da importância das relações humanas dentro da organização.
A escolha é nossa
Quando utilizada de forma consciente, a IA pode liberar tempo para que os funcionários se conectem mais e encontrem novas formas de interação. No entanto, à medida que a tecnologia se torna uma presença constante no dia a dia de trabalho, os líderes precisam avaliar com clareza não apenas os ganhos, mas também o que pode ser perdido em termos de saúde organizacional. Sem controle, a IA pode intensificar o isolamento, enfraquecer habilidades sociais e substituir, de maneira silenciosa, pequenas interações de ajuda, empatia e experiências compartilhadas — elementos essenciais para a construção de confiança e pertencimento. Cabe à liderança proteger a organização desses riscos.
Sobre a pesquisa
O estudo analisou 1.545 profissionais de escritório nos Estados Unidos que utilizavam IA no trabalho ao menos mensalmente. Os participantes tinham entre 25 e 54 anos, com média na faixa dos 40 anos, sendo 50% mulheres e 50% homens. Quanto ao modelo de trabalho, 46% atuavam presencialmente, 37% em regime híbrido e 17% totalmente remoto. Cerca de 73% exerciam funções de gestão. Em termos de frequência de uso da IA, 7% utilizavam mensalmente, 36% semanalmente, 48% diariamente e 9% várias vezes por hora. As ferramentas mais utilizadas incluíam modelos de linguagem como ChatGPT, Microsoft Copilot e Claude (usados por 82% dos participantes), ferramentas de pesquisa como Perplexity e NotebookLM (30%) e ferramentas organizacionais ou de anotações como Notion e Fireflies.ai (24%).
A coleta de dados foi realizada pela empresa Dynata em junho de 2025 (749 participantes) e dezembro de 2025 (796 participantes), por meio de um questionário de 10 minutos abordando solidão no trabalho, uso e percepção da IA, características pessoais e aspectos organizacionais. As funções de apoio social fornecidas pela IA foram avaliadas com base em uma adaptação do instrumento Relationship Functions Inventory. Um grupo de participantes também respondeu a uma pesquisa complementar entre agosto e setembro de 2025, incluindo relatos detalhados sobre suas experiências com IA no trabalho. Apenas os participantes da segunda rodada foram questionados sobre se receberam orientações da liderança a respeito do impacto da IA nas relações profissionais.
Fonte:
Uma versão deste artigo foi publicada na edição de maio-junho de 2026 do periódico Harvard Business Review. Traduzido pelo ChatGPT 5.
Sobre os autores:
Constance Noonan Hadley é psicóloga organizacional, fundadora do Institute for Life at Work e professora associada de pesquisa na Questrom School of Business da Universidade de Boston.
Sarah L. Wright é professora de comportamento organizacional e diretora associada de pesquisa na Business School da Universidade de Canterbury, na Nova Zelândia, além de professora honorária na Sheffield University Management School, no Reino Unido.