Os funcionários mais engajados trabalham juntos de maneiras que as empresas nem percebem.
Duas enfermeiras. Mesmo cargo; hospitais diferentes. Uma presta um excelente atendimento aos pacientes, a outra não. Por quê?
Jordan trabalha no Stanford Health Care como enfermeira clínica no departamento de ortopedia há três anos. Em uma entrevista recente conosco, ela descreveu o quanto está emocionada por estar em uma função cujo único propósito é ajudar as pessoas a melhorar uma a uma. Em particular, ela adora o que chama de abordagem interdisciplinar, na qual a família, o gerente de casos, o fisioterapeuta, o médico, o terapeuta ocupacional, o assistente social e a enfermeira se reúnem para escolher o melhor cuidado para cada paciente.
Fritz é enfermeiro clínico há cerca do mesmo tempo que Jordan, mas trabalha em um departamento diferente em um hospital diferente. Ele trabalha as mesmas longas horas que Jordan, mas, ao contrário dela, ele não faz parte de uma unidade interdisciplinar. Ele é apenas um dos 76 enfermeiros, todos eles designados para turnos rotativos cujos membros mudam de uma semana para a outra, e todos eles supervisionados por dois administradores e um supervisor de enfermagem. Ele está lutando. Ele embarcou em sua carreira de enfermagem com a mesma paixão para ajudar as pessoas que Jordan tinha, mas agora está cansado, esgotado e pensando em desistir. (Jordan é uma pessoa real, enquanto Fritz é uma combinação de vários enfermeiros com quem conversamos).
Tanto Jordan quanto Fritz enfrentam pressões incríveis no trabalho diariamente. O trabalho é inerentemente estressante, o sistema está sob pressão, a papelada é interminável, o peso emocional de cuidar dos doentes é pesado, e o risco de erros que podem levar a processos judiciais é uma preocupação constante. Para Fritz, o estresse é esmagador. Sua sensação, quando ele pega o ônibus todas as manhãs para ir ao hospital, é que ele está apenas seguindo os movimentos, sobrevivendo à experiência no trabalho, tentando manter tudo à distância. Ele simplesmente não está envolvido em seu trabalho. Algo diferente está acontecendo com Jordan. Algo sobre sua experiência no trabalho a está elevando, não a puxando para baixo. Ela está totalmente envolvida – e os resultados de saúde de seus pacientes refletem isso.
Jordan e Fritz são enfermeiros, mas poderiam ser qualquer par de trabalhadores em qualquer lugar do mundo hoje, um prosperando, o outro apenas se virando. Uma pergunta que preocupa os empregadores hoje é como fazer com que Fritz seja mais parecido com Jordan – como, em outras palavras, criar mais funcionários altamente engajados. O histórico das organizações em fazer isso é, no mínimo, misto. Queríamos entender o que estava dando errado.
Por que nos preocupamos com o engajamento e como temos estado equivocados sobre isso
O que exatamente é o engajamento?
Em um nível instintivo, sabemos que tem algo a ver com o envolvimento das pessoas em seu trabalho e o entusiasmo que têm por ele.
Mas, definindo o engajamento com mais precisão como um conjunto de atitudes, conseguimos medi-lo – e entender seu impacto no desempenho.
A partir de pesquisas iniciadas na Gallup Organization nas décadas de 1980 e 1990 e continuadas desde então por muitos outros (incluindo nós dois), sabemos que certas atitudes dos funcionários podem ajudar a prever comportamentos produtivos dos funcionários, e que empresas, gerentes e indivíduos podem tomar medidas para melhorar ou alterar essas atitudes. Também sabemos que as atitudes parecem se agrupar em torno de temas consistentes, como um senso claro de propósito, uma noção comum do que é valioso ou importante, sentimentos de segurança psicológica e confiança no futuro. Sabemos que quando encontramos esses grupos expressos em uma pessoa, equipe ou empresa, podemos rotular essa expressão como “engajamento”. Finalmente, sabemos que o engajamento – quando medido usando algumas declarações precisamente formuladas sobre os sentimentos e experiências do funcionário – identifica uma situação de trabalho que leva à produtividade, inovação, retenção e muito mais.
Mas quando olhamos para os níveis agregados de engajamento ao longo do tempo e entre países, rapidamente fica claro que o que quer que as organizações tenham feito para melhorar esses resultados – desde esforços em torno da cultura da empresa até uma gestão de desempenho rigorosa – não está funcionando. Um de nós (Marcus), com base em seu trabalho de engajamento com a Gallup Organization, recentemente ingressou no ADP Research Institute (ADPRI) para liderar suas investigações sobre pessoas e desempenho no trabalho.
Ele e sua equipe agora completaram o estudo global mais extenso e metodologicamente consistente sobre engajamento já realizado, no qual uma amostra representativa de adultos que trabalham em 19 países – 1.000 respondentes em cada país – foi convidada a responder a oito declarações projetadas para medir o engajamento de forma confiável.
Leia mais sobre o estudo em “Os Ingredientes do Engajamento“, no final desse artigo. Este estudo revela, entre muitas outras descobertas, que apenas cerca de 16% dos funcionários estão totalmente engajados no trabalho, como Jordan, enquanto cerca de 84% estão apenas seguindo os movimentos, como Fritz.
Esses resultados não são mais felizes do que os revelados em pesquisas anteriores realizadas ao longo dos anos pela Gallup e outros.
E, uma vez que sabemos que o engajamento dos funcionários impulsiona a produtividade dos funcionários no nível da unidade de negócios, não é surpreendente que, nos últimos 40 anos, o crescimento da produtividade por pessoa nos Estados Unidos também tenha sido anêmico, mal ultrapassando 1% ao ano, enquanto outros países desenvolvidos, como o Reino Unido e a Alemanha, parecem estar se saindo ainda pior.
Claramente, precisamos encontrar outra maneira. A chave é entender o que realmente impulsiona o engajamento. Temos estado errados sobre isso há anos.
A maioria de nós, ao avaliar a diferença entre as experiências de Jordan e Fritz, tende a saltar para uma de duas explicações. A primeira é que algo no hospital de Jordan funciona para ela, e algo no hospital de Fritz não funciona para ele. Portanto, para melhorar sua vida e desempenho no trabalho, o foco deve ser o hospital de Fritz como um todo: ele deve oferecer mais suporte aos seus enfermeiros. Seu compromisso com o equilíbrio entre trabalho e vida deve ser mais explícito.
Ele deve enfatizar sua “marca de talento” e descrever de maneira ainda mais clara o tipo de enfermeiros que deseja atrair e como deseja que eles se comportem para que todos possam entender melhor como devem se apresentar. O nome comum para essa ideia é cultura – e embora as empresas que priorizam a cultura e, portanto, a experiência de suas pessoas estejam dando um importante primeiro passo, abordar a experiência do funcionário no nível da empresa é uma solução incompleta.
A segunda explicação vai para o outro extremo do espectro. Em vez de se concentrar na noção ampla de cultura, ela explica as diferenças no desempenho e engajamento entre Jordan e Fritz em termos de quem eles são como indivíduos: algo está certo com Jordan, e algo está menos certo com Fritz.
A prescrição então se torna ajudar Fritz a se envolver mais, dando a ele feedback sobre seu desempenho, desenvolvendo-o com mais treinamento, movendo-o na esperança de que um papel diferente traga resultados diferentes, ou, em última análise, substituindo-o por um enfermeiro que, com sorte, será mais parecido com Jordan.
Essencialmente, tratamos as organizações como máquinas cada vez mais complexas nas quais os seres humanos são apenas partes componentes e nas quais as soluções para qualquer problema envolvem ajustar o sistema de cima para baixo – abordando a cultura de forma ampla – ou atualizando os componentes individuais, os seres humanos, em si.
Mas o estudo do ADPRI que sustenta este artigo revela uma maneira simples e até agora em grande parte negligenciada de aumentar a saúde e a produtividade de alguém no trabalho. Descobriu-se que a maneira mais eficaz de melhorar a situação de Fritz e de seus pacientes e hospital é se concentrar não na cultura ou nos indivíduos como se trabalhassem isoladamente, mas, sim, no que faz a experiência de Jordan brilhar: sua equipe.
O caso das equipes
Para encontrar as alavancas mais eficazes para criar engajamento, começamos a analisar várias variáveis quanto ao seu poder de explicar por que um determinado funcionário poderia estar totalmente engajado.
Será que os trabalhadores mais velhos estavam mais desiludidos e, portanto, menos propensos do que os mais jovens a estarem totalmente engajados? Seria o alto engajamento melhor explicado por um nível mais elevado de educação? O status de trabalho fazia diferença – significando que os trabalhadores a tempo parcial estavam mais engajados do que os trabalhadores a tempo inteiro, ou vice-versa? O estudo do ADPRI investigou todas essas variáveis e muito mais na tentativa de descobrir qual delas poderia melhor explicar o engajamento e a produtividade. E, como se constatou, o fator mais poderoso era simplesmente se os entrevistados relatavam fazer a maior parte do seu trabalho em equipe. Aqueles que o faziam tinham mais de duas vezes mais chances de estar totalmente engajados do que aqueles que diziam fazer a maior parte do seu trabalho sozinhos. A experiência local e direta do trabalho – as pessoas com quem trabalhavam e suas interações com elas – superou tudo o mais.
Isso faz sentido. De acordo com o estudo do ADPRI, a maioria do trabalho – em todas as indústrias, em todas as regiões do mundo e em todos os níveis de uma organização – é, na verdade, trabalho em equipe; 83% dos trabalhadores dizem que fazem a maior parte do seu trabalho em equipes (embora, como veremos, algumas equipes sejam muito mais envolventes do que outras). A equipe é a realidade da sua experiência no trabalho. Você tem responsabilidades que parecem estar conectadas às responsabilidades de outras pessoas; você tem habilidades que parecem ser complementadas pelas de outros; você tem pessoas ao seu lado esquerdo e direito, cuidando de você, mantendo suas confidências, oferecendo reações ao seu trabalho, compartilhando sua ideia do que é “bom”, ajudando quando você parece sobrecarregado e dando sua opinião quando você fica preso. A qualidade dessa experiência em equipe é a qualidade da sua experiência de trabalho.
Sentir que você faz parte de uma equipe não requer que você esteja orientado para a cultura da empresa; também não exige um curso de treinamento ou uma iniciativa de desenvolvimento específica. Em vez disso, depende de saber se o líder da sua equipe e seus colegas de equipe aparecem todos os dias, falam com você, apoiam você. Sua experiência com sua equipe impulsiona muitas coisas: quão produtivo você é no trabalho; quão feliz você está no trabalho; quão criativo, inovador e resiliente você é; e quanto tempo você escolhe permanecer na empresa. Em outras palavras, quando se trata do seu trabalho, ótimas equipes e trabalho em equipe não são um luxo; eles são uma necessidade.
A melhor – e de acordo com nossa pesquisa, a única – maneira de ajudar Fritz a sentir-se e a performar mais como Jordan é começar com as necessidades de sua equipe. E se quisermos aumentar o engajamento e a produtividade no trabalho, primeiro precisamos entender por que é difícil para as organizações ver as equipes em ação e como isso está mudando agora. Em seguida, devemos direcionar nossos investimentos e energias para melhorar essas experiências de equipe.
Enxergando as equipes
As organizações podem ver caixas e linhas no organograma, mas esses elementos não contabilizam muitas equipes reais. Quando o mesmo estudo do ADPRI perguntou aos entrevistados se eles trabalhavam em mais de uma equipe – e quantas dessas equipes poderiam ser encontradas no organograma – 64% responderam que sim, e desses, três quartos disseram que suas equipes adicionais não apareciam no diretório. A maioria do trabalho é realizado em equipe, mas cerca de metade das equipes onde isso acontece são invisíveis para as empresas.
Essa cegueira decorre das nossas ferramentas. “Nós moldamos nossas ferramentas, e depois nossas ferramentas nos moldam”, diz o ditado.
As ferramentas que nos ajudam a “ver” nossas pessoas – as chamadas ferramentas de gerenciamento de capital humano que garantem que as pessoas sejam pagas corretamente, sejam alocadas aos departamentos corretos e sejam faturadas nos orçamentos corretos – são todas extensões das ferramentas de planejamento de recursos empresariais (ERP), cuja função principal é organizar as pessoas nos lugares certos. A fonte da verdade sobre quem está em qual lugar – marketing, por exemplo, ou finanças – e em qual caixa desse lugar, é o departamento de recursos humanos. Se um gerente deseja formalmente adicionar alguém à sua equipe, esse gerente deve chamar o RH e pedir permissão para mover um “número de funcionários” (o que basicamente significa um salário) de uma caixa para outra. Pedidos de aprovação devem ser feitos, orçamentos consultados e permissões devem ser concedidas de cima a baixo, até que finalmente a nova posição apareça em uma nova caixa no organograma.
O que isso esconde, é claro, é como o trabalho realmente é realizado. No mundo real, líderes de equipe estão recrutando membros para novas equipes o tempo todo.
Algumas dessas equipes duram três semanas, outras três meses – por isso o estudo do ADPRI perguntou sobre as diferenças entre a realidade do nível operacional e a teoria do organograma. Descobriu-se que a fonte da verdade sobre quais equipes existem e quem está nelas é na verdade o líder da equipe, não o RH. Além disso, um líder de equipe não é um nome em uma caixa, mas qualquer pessoa que tenha recrutado com sucesso um grupo de pessoas para trabalhar em algo. Em outras palavras, as equipes não são definidas por quem se reporta a quem em qual departamento em um organograma. Elas surgem a partir de uma infinidade de solicitações e aceitações, das quais o RH não tem conhecimento, algumas das quais se sobrepõem, muitas das quais são efêmeras e todas das quais constituem a verdadeira experiência das pessoas no trabalho. Nossas ferramentas atuais são cegas para essa realidade e, portanto, também somos. Não podemos ver nossas equipes, então não podemos ver nosso trabalho.
Tudo isso está mudando, no entanto. Nossos telefones móveis sempre ativos e a proliferação de aplicativos que eles geraram significam que os desenvolvedores estão construindo ferramentas que líderes de equipe e membros ocupados usam voluntariamente.
Essas não são as tradicionais ferramentas de definição de metas, avaliação de desempenho e preenchimento de formulários – aquelas que o RH precisa forçar as pessoas a usar.
Em vez disso, são ferramentas como o Slack, o Jira e o Cisco Webex Teams, que atendem aos líderes e membros da equipe onde eles estão e os ajudam a realizar o trabalho real por meio das pessoas. Embora essas sejam ferramentas de produtividade, focadas principalmente no trabalho em vez da construção de equipes, as organizações estão começando a usar os dados gerados por elas para ver quem está se comunicando com quem, quem está convidando quem para participar de um projeto e quem está dependendo de quem para cumprir um prazo. Em outras palavras, estamos começando a realmente ver as equipes dinâmicas, efêmeras, informais, contingentes e fluidas do mundo real do trabalho. Agora, finalmente, podemos investigar como as equipes reais – e, em particular, as melhores equipes – funcionam na natureza.
Compreender como as equipes operam significaria o fim de muitas das iniciativas que as organizações atualmente dependem para abordar o engajamento e o desempenho. Por exemplo, não realizaríamos uma pesquisa anual de engajamento em toda a organização, desagregaríamos os resultados de acordo com os departamentos e divisões do organograma e fingiríamos que havíamos encontrado algo útil. Em vez disso, simplesmente analisaríamos os dados gerados pelas equipes, em tempo real.
Não projetaríamos tanto trabalho em torno de incentivos extrínsecos (salário, promoção, títulos, etc.), como se os incentivos intrínsecos (significado, crescimento, relacionamentos, etc.) fossem impossíveis de medir; mediríamos essas coisas equipe por equipe, onde elas fazem a maior diferença. Os objetivos da organização não seriam transmitidos aos indivíduos através das linhas de “quem se reporta a quem” no organograma, porque essas linhas não abrangem nem de longe todas as equipes reais da empresa. E as avaliações de desempenho não seguiriam essas mesmas linhas, porque a maioria do desempenho ocorre fora das caixas. Em vez disso, as iniciativas críticas – em torno da inovação, da diversidade – e a medição de desempenho seriam implantadas por meio das equipes reais onde o trabalho está sendo realizado.
No nível da equipe, as pessoas não seriam convidadas a ser líderes de equipe simplesmente porque eram boas como membros da equipe; podemos ver e medir o desempenho das equipes, então sabemos quais experiências os melhores líderes criam. Tomaríamos decisões informadas sobre quantas pessoas deveriam estar em uma equipe específica, porque saberíamos como o desempenho da equipe é afetado pelo alcance do controle de um líder de equipe – ou seja, o número de pessoas pelas quais o líder é responsável. Treinaríamos equipes específicas juntas, de acordo com suas necessidades e para desenvolver suas habilidades únicas, em vez de perseguir alguma habilidade genérica de “trabalho em equipe”.
Em outras palavras, finalmente sendo capazes de ver equipes dinâmicas, efêmeras, locais, poderíamos lutar melhor pela verdadeira guerra pelo talento: não apenas atrair as melhores pessoas, mas obter delas o melhor que elas, de forma única, têm a oferecer.
Embora a sensação de estar em uma equipe seja fundamental para o engajamento, é verdade que algumas equipes são muito mais envolventes do que outras. Nas equipes mais envolvidas – no primeiro quartil – 59% dos membros estão totalmente engajados, enquanto no último quartil, 0% estão. O estudo ADPRI sugere fortemente que vários fatores-chave separam as melhores equipes das demais. A partir disso, podemos tirar as seguintes conclusões para os líderes sobre como melhorar suas equipes:
1. Concentre-se na confiança.
Nossos dados apontam imediatamente para o maior diferenciador entre equipes de alto desempenho e de baixo desempenho: a confiança no líder da equipe. Os membros da equipe que concordam fortemente que confiam em seu líder da equipe têm oito vezes mais chances de estar totalmente engajados do que aqueles que não confiam. Essa confiança deve ser profunda e inquestionável. Um membro da equipe que simplesmente concorda que confia em seu líder de equipe mostra aproximadamente o mesmo nível de engajamento do que alguém que desconfia ativamente de seu líder de equipe. Para que a confiança seja importante, ela deve ser extrema.
Podemos ir além, para identificar os componentes essenciais dessa confiança. Ou seja, sabemos quais atividades um líder de equipe deve realizar para construir uma confiança extrema com seus membros da equipe. Ao analisar o estudo ADPRI para determinar quais conceitos estão mais associados à confiança, descobrimos que concordar fortemente com duas declarações de nossa pesquisa, “No trabalho, entendo claramente o que se espera de mim” e “Tenho a chance de usar meus pontos fortes todos os dias no trabalho,” corresponde a um alto nível de confiança no líder da equipe. Isso sugere que, apesar da fluidez do mundo de trabalho de hoje, os melhores líderes de equipe podem ajudar cada membro da equipe a se sentir compreendido e focado. Conheça-me pelo meu melhor e, em seguida, concentre meu trabalho nisso: essas são as necessidades fundamentais de cada membro da equipe e a base de qualquer equipe de alto desempenho.
Como parte da análise qualitativa que acompanha qualquer pesquisa quantitativa, entrevistamos uma mulher que chamaremos de Kyona, gerente de mídia social em uma empresa de serviços profissionais, porque os dados revelaram que ela e seus colegas de equipe estavam altamente engajados.
Ela descreveu uma pequena maneira pela qual um líder de equipe ocupado pode interromper o fluxo de trabalho para mostrar a um membro da equipe que seus pontos fortes são notados e traduzidos em expectativas contínuas. “Houve uma reunião de equipe em que todos estavam dando voltas e voltas, e eu entrei, simplifiquei o problema e o resolvi”, disse ela. “Meu líder de equipe prestou atenção nisso.
Ela me chamou de Calma no Caos, a pessoa pragmática que evita se envolver em debates. Ela nomeou isso, apontou para o restante da equipe e agora, nas reuniões, sempre que ficamos presos, todos naturalmente se voltam para mim.” Kyona e sua líder de equipe levaram esse entendimento além das reuniões de equipe e para suas verificações semanais, durante as quais Kyona compartilha suas prioridades e ela e sua líder de equipe conversam sobre correções de curso e pequenas mudanças de foco.
Com o tempo, cada verificação serve como um incentivo para os resultados certos e um lembrete de que os pontos fortes de Kyona estão sempre em mente para sua líder de equipe. O alto nível de engajamento que os membros da equipe de Kyona sentem vem em grande parte da confiança que sua líder de equipe constrói dessa maneira.
2. Projete equipes para a atenção humana.
A importância da confiança nos leva, por sua vez, ao que consideramos ser a mais importante descoberta do estudo ADPRI sobre como criar equipes engajadas.
Esses contornos aparecem quando examinamos mais de perto nossas duas enfermeiras no trabalho. No departamento de Fritz, 76 enfermeiras se reportam a uma gerente de enfermagem.
Não importa quão brilhante essa gerente seja, ela simplesmente não consegue atender às necessidades e prioridades de cada enfermeira todas as semanas – com o resultado de que Fritz e seus colegas se sentem invisíveis, não ouvidos e sozinhos enquanto enfrentam seus desafios diários.
Em contraste, o departamento de Jordan na verdade tem mais enfermeiras e assistentes de enfermagem – 97 – mas isso é apenas como as coisas aparecem no organograma.
O Stanford Health Care está iniciando novas maneiras de tornar a atenção frequente e de baixo impacto entre os membros da equipe e o líder da equipe o princípio de design fundamental do trabalho.
De acordo com seu diretor de recursos humanos, David Jones, a organização não apenas colocou deliberadamente os pacientes no centro das equipes dinâmicas que surgem todos os dias (esta é a “abordagem interdisciplinar” que tanto envolve Jordan), mas também está implantando uma ferramenta de criação de equipe, medição de engajamento e check-in da ADP chamada StandOut para todos os funcionários.
Isso permite que os membros da equipe obtenham a atenção de que precisam de seus líderes de equipe, quer sua equipe esteja visível no organograma ou tenha surgido ontem para se concentrar em um determinado paciente. Os dados do Stanford Health Care – juntamente com outras pesquisas da Cisco, Deloitte, ADP, Mission Health e Levi’s – nos dizem que a atenção frequente ao trabalho de cada membro da equipe é o que poderíamos chamar de ritual âncora da liderança de equipe. Todas essas organizações instituíram uma simples conversa semanal entre líderes de equipe e cada um de seus membros da equipe e conseguiram medir aumentos no engajamento em função da frequência desses check-ins.
Os check-ins abordam duas perguntas simples – Quais são suas prioridades nesta semana e Como posso ajudar? – e servem para garantir que cada membro da equipe receba a atenção necessária para fazer seu melhor trabalho. Eles estão focados no futuro e no que energiza cada membro da equipe; eles são baseados em pontos fortes, não remediáveis.
Os dados deixam claro que a frequência das conversas é crítica. Um estudo anterior da ADPRI no Stanford Health Care mostrou que os líderes de equipe que fazem check-in uma vez por semana têm, em média, níveis de engajamento 21 pontos mais altos do que aqueles que fazem check-in apenas uma vez por mês.
Um estudo recente da Cisco produziu dados comparáveis. E de acordo com Jones, “Podemos ver em nossos dados que as equipes com check-ins mais frequentes têm níveis dramaticamente mais altos de engajamento; portanto, no futuro, continuaremos experimentando com equipes menores, mais centradas no paciente e mais ágeis, e continuaremos investigando a ligação entre span of control e resultados para o paciente – e tudo porque podemos ver a ligação entre atenção, equipes e cuidados ao paciente”.
3. Aprendam juntos.
Como podemos ajudar as equipes a melhorar?
Um problema é que, para ensinar aos funcionários como serem melhores membros de equipe, as organizações geralmente os enviam para uma aula sobre, por exemplo, empatia, escuta ativa ou gerenciamento de projetos – sozinhos. Eles aprendem essas habilidades em um contexto completamente separado das equipes em que as aplicarão de fato. Então, quando ainda parece haver algo errado na forma como os colegas de equipe interagem, surge uma segunda intervenção problemática: eles são enviados para workshops e eventos fora do ambiente de trabalho que apresentam atividades de construção de confiança e outras atividades de formação de equipe que não têm relação com o trabalho em equipe real – e, portanto, não ensinam nada sobre confiar um no outro no contexto do trabalho e nada sobre tornar esse trabalho mais transparente e previsível.
Existe uma maneira diferente. Na Cisco, onde um de nós (Ashley) é vice-presidente sênior, em vez de ensinar “habilidades de trabalho em equipe” aos funcionários e líderes de equipe isoladamente, o treinamento é trazido para a equipe por meio do programa Power of Teams. Cada sessão do programa começa com uma discussão sobre engajamento nesta equipe, no momento. Os membros da equipe conhecem seus colegas de equipe atuais por meio da lente de seus pontos fortes.
A partir desses ingredientes, a equipe constrói novos hábitos e rituais para acelerar o crescimento de seus membros juntos por meio de seu trabalho em conjunto, nesta equipe específica e neste momento específico no tempo. A Cisco aplicou essa abordagem específica, em tempo real e de tamanho único para melhorias na equipe mais de 600 vezes nos últimos três anos.
A empresa aprendeu que ajudar cada equipe a entender como está indo e encontrar novas abordagens baseadas nas pessoas da equipe e no trabalho à sua frente é muito mais valioso do que ensinar habilidades de trabalho em equipe abstratas a uma pessoa de cada vez. O impacto do programa na Cisco foi tão grande que os líderes solicitaram mais de 400 sessões para os próximos 12 meses sozinhos.
4. Coloque a experiência da equipe acima da localização da equipe.
Duas tendências recentes no trabalho provocaram muitas discussões em grandes empresas que pensam em engajamento: o trabalho remoto e o trabalho temporário.
A sensação parece ser que o trabalho remoto tira do engajamento e que o trabalho temporário é uma experiência solitária e atomizada. Os últimos anos viram um esforço persistente para fazer com que os trabalhadores voltem para o escritório.
Da ordem de 2013 da CEO do Yahoo, Marissa Mayer, de que todos os trabalhadores devem ir ao escritório todos os dias até as mais recentes reversões das políticas de trabalho em casa na Aetna e na IBM, juntamente com nossa fixação atual em espaços de trabalho em plano aberto e na localização da próxima nova sede corporativa – a sabedoria convencional parece ser que o trabalho remoto não é tão produtivo nem envolvente quanto o trabalho em conjunto; que se queremos que as pessoas colaborem e inovem umas com as outras efetivamente em equipes, elas precisam se encontrar nos corredores e conversar umas com as outras nos postos de café.
O estudo ADPRI nos mostrou algo surpreendentemente diferente: em primeiro lugar, 23% dos trabalhadores relatam que trabalham em casa na maior parte do tempo, e eles acabam sendo mais engajados do que os trabalhadores em locais físicos – 20% versus 15,8%. Além disso, mais da metade desses trabalhadores remotos (55%), longe de se sentirem isolados, relatam que se sentem parte de uma equipe. E daqueles que se sentem parte de uma equipe, 27% estão totalmente engajados no trabalho.
Em contraste, apenas 17% dos membros da equipe em locais físicos que relatam se sentirem parte de uma equipe estão totalmente engajados. Combinando essas descobertas iniciais e olhando para elas através da lente de equipe versus não equipe, em vez de remota versus em locais físicos, podemos afirmar com certeza que, para engajar suas pessoas, você deve evitar a obrigatoriedade de que elas compareçam ao escritório todos os dias, e também que todo o tempo que você passar ajudando seus trabalhadores remotos a se juntarem, conhecerem os outros membros da equipe e se sentirem apoiados por suas equipes valerá a pena na forma de trabalhadores mais engajados. O engajamento está relacionado a com quem você trabalha, não aonde.
5. Faça todo trabalho mais parecido com trabalho temporário.
Com o crescimento da economia de gig, surgiram preocupações de que os trabalhadores temporários estejam socialmente isolados. Mas o estudo ADPRI revelou que o trabalho temporário é mais envolvente do que o trabalho tradicional – 18% dos trabalhadores temporários (ou seja, trabalhadores temporários em tempo integral ou parcial) estão totalmente engajados, em comparação com 15% dos trabalhadores tradicionais (aqueles que não participam da economia de gig).
Isso ocorre por causa das duas principais razões pelas quais as pessoas relataram adorar seu trabalho temporário: ele lhes dá muito mais controle sobre suas vidas profissionais e elas se sentem mais livres para fazer o trabalho que amam (ambos os fatores ajudam a explicar por que o estudo ADPRI mostra que o título mais comum que os trabalhadores temporários se atribuem é “presidente”).
Consistente com isso, quando os entrevistados foram questionados sobre sua situação de trabalho em detalhes – um emprego em tempo integral, dois empregos em meio período em duas empresas diferentes, um emprego em tempo integral e um emprego em meio período na mesma empresa, e assim por diante – descobriu-se que a situação de trabalho mais envolvente (25% totalmente engajada) era esta: um emprego em tempo integral e um emprego em meio período em uma empresa diferente. O emprego em tempo integral traz estabilidade e benefícios, enquanto o papel em meio período – assim como o trabalho temporário – traz flexibilidade e a chance para a pessoa fazer algo que realmente gosta (junto com renda adicional).
Essas descobertas revelam não apenas que o trabalho temporário pode ser muito envolvente, mas também que ele realmente contém elementos que podem e devem ser transplantados para o nosso trabalho tradicional. Devemos tentar tornar todo trabalho mais parecido com trabalho temporário: os funcionários devem ter mais controle sobre seu trabalho e uma maior chance de fazer o trabalho que amam. Eles devem ter o melhor dos dois mundos: um papel previsível e estável com uma “equipe base” (na maioria das vezes, a equipe estática representada no organograma) e uma “atividade paralela” – uma série de oportunidades para se juntar a equipes dinâmicas dentro da mesma organização. Seu maior valor para qualquer uma dessas equipes pode muito bem ser o conjunto particular, maravilhoso e estranho de pontos fortes que possuem. Este não é o modo usual de projetar o trabalho ou as trajetórias de carreira, mas pode ser o mais envolvente.
Os orquestradores da estranheza
O que todas essas evidências nos dizem é que, para os Fritzes do mundo – o que significa todos nós, de vez em quando e de lugar para lugar – um foco nos extremos do equilíbrio, no reforço da cultura da empresa de um lado ou tentando focar em cada indivíduo isoladamente do outro, não entregará o que as empresas desejam ou, mais importante, o que as pessoas no trabalho precisam.
As organizações devem prestar menos atenção aos extremos do continuum e, em vez disso, focar na base do trabalho: a equipe. Quando confrontadas com um problema de desempenho ou uma oportunidade de inovação ou qualquer outra coisa, devemos perguntar: “Como podemos abordar isso por meio de nossas equipes?”
Primeiro, a arquitetura de informações deve estar em vigor – precisamos ver as equipes. Precisamos encontrar e usar tecnologias que permitam aos líderes de equipe dizer àqueles que lideram suas organizações, em tempo real, quem está em cada equipe que lideram. Essas tecnologias devem ser úteis aos líderes de equipe para que eles as usem voluntariamente para entender e apoiar melhor os membros de sua equipe nos ritmos do trabalho diário, porque somente a partir do uso voluntário e contínuo veremos em tempo real quem está trabalhando com quem.
Segundo, precisamos ser mais específicos sobre como pensamos sobre liderança. Os papéis de liderança em uma grande organização são muitos e variados, é claro, mas o peso das evidências é que o mais importante deles, e portanto aquele que deve ser nossa maior prioridade, é o papel de líder de equipe. De todos os fatores que criam as experiências que distinguem as melhores equipes, o mais importante são as ações do líder da equipe e como ele ou ela constrói a confiança e dá atenção.
Portanto, devemos selecionar, treinar, recompensar e promover líderes não com base em uma lista abstrata de competências de liderança genéricas, mas sim em seu apetite por liderança de equipe e seu histórico demonstrável como líderes de equipe.
Terceiro, precisamos quebrar os grilhões do organograma. A lição fundamental da pesquisa é que o trabalho acontece em equipes, quer elas sejam sobrepostas, dinâmicas, espontâneas ou projetadas, de longa duração ou de curta duração. O mundo real do trabalho é bagunçado. Devemos nos aprofundar na riqueza de equipes reais fazendo trabalho real e devemos fazer novas perguntas: as grandes equipes bem-sucedidas têm os mesmos hábitos e ritmos das pequenas equipes bem-sucedidas? De quantas maneiras as equipes começam? As melhores maneiras para os membros da equipe compartilharem informações variam de acordo com o tipo de equipe em que estão? Algumas maneiras são demonstradamente melhores do que outras em termos de impacto no envolvimento da equipe? As equipes virtuais adotam um ritmo diferente das equipes presenciais?
Além disso, deveríamos reimaginar nossas organizações como lugares onde todos têm uma equipe principal, além de uma ou mais equipes temporárias? Devemos, então, ir além e considerar carreiras não como uma série de degraus na escada hierárquica da organização, mas como uma acumulação de experiências em várias equipes dinâmicas? Podemos usar nossas equipes, com sua flexibilidade inerente, para repensar como estruturamos os aspectos relacionados às “pessoas” em nossas empresas – compensação, promoção, desenvolvimento e sucessão? E se sim, será que precisamos do organograma?
Para os líderes de equipe, a ênfase precisa mudar do genérico para o específico. Precisamos deixar claro que o trabalho de um líder de equipe é simplesmente, e desafiadoramente, o seguinte: criar, dia após dia, uma experiência na equipe que permita a cada pessoa oferecer o seu melhor exclusivo e, em seguida, fundir essas contribuições em algo que nenhum indivíduo poderia fazer sozinho. Precisamos ancorar esse trabalho em rituais e medidas, todos projetados para ajudar a ampliar o que as melhores equipes fazem: o check-in semanal; discussões frequentes com cada pessoa e com a equipe como um todo sobre onde as pessoas podem empregar seus pontos fortes; e o uso dos oito itens em nossa metodologia para medir o progresso, não com o propósito de responsabilização, mas sim de iluminação e correção de curso.
E aqui, finalmente, vemos o propósito central das equipes: elas são o melhor método que nós, seres humanos, já inventamos para tornar a singularidade de cada pessoa útil.
Sabemos que o uso frequente de pontos fortes leva ao alto desempenho, e sabemos que os pontos fortes variam de pessoa para pessoa. As equipes de alto desempenho são essenciais para uma organização de alto desempenho porque criam mais oportunidades para que cada pessoa use seus pontos fortes, permitindo que as tarefas em mãos sejam divididas de acordo com os pontos fortes disponíveis. As equipes tornam a singularidade útil. Elas são um mecanismo para integrar as necessidades do indivíduo e as necessidades da organização. Se conseguirmos acertar com elas, resolveremos muitos problemas. Em última análise, para ajudar nossas pessoas a se engajarem totalmente, precisamos ajudar nossos líderes de equipe a ver que eles são nossos orquestradores da estranheza, nossos capturadores de peculiaridades – que o trabalho deles é o mais importante em nossas empresas e que somente eles podem fazê-lo.
Os ingredientes do engajamento
O estudo de 2019 do ADP Research Institute buscou medir os níveis de engajamento de mais de 19.000 trabalhadores em todo o mundo e identificar os fatores mais propensos a atrair e retê-los. O estudo concentrou-se em aspectos do engajamento que uma organização pode influenciar, em vez daqueles que geralmente estão além de seu controle – como preocupações políticas, econômicas ou individuais.
A ADP procurou capturar a essência do engajamento perguntando a cada membro da equipe sobre o grau em que concordavam com oito declarações simples, em uma escala de cinco pontos, de “discordo totalmente” a “concordo totalmente”. Essas declarações, cujas formulações iniciais foram apresentadas pela primeira vez por pesquisadores da Gallup e que desde então foram refinadas por pesquisadores da Deloitte, Cisco, ADP e várias outras empresas, provaram ser a maneira mais confiável e poderosa que descobrimos para explicar a diferença entre as melhores experiências de trabalho e as demais.
As oito declarações (retiradas textualmente do estudo ADPRI) capturam os precursores emocionais e atitudinais do engajamento e os comportamentos produtivos dos funcionários que fluem como resultado.
- Estou realmente entusiasmado com a missão da minha empresa.
- No trabalho, eu entendo claramente o que é esperado de mim.
- Na minha equipe, estou cercado por pessoas que compartilham meus valores.
- Eu tenho a chance de usar minhas habilidades todos os dias no trabalho.
- Meus colegas estão ao meu lado.
- Eu sei que serei reconhecido pelo excelente trabalho.
- Eu tenho grande confiança no futuro da minha empresa.
- No meu trabalho, estou sempre desafiado a crescer.
Importante ressaltar que os entrevistados não estão avaliando diretamente seus gerentes ou suas empresas em nada – eles estão avaliando apenas seus próprios sentimentos e experiências. Isso ocorre porque as pessoas são avaliadoras terrivelmente não confiáveis de outras pessoas. Quando pedimos a alguém para avaliar outra pessoa ou uma empresa em uma qualidade abstrata, como empatia, visão, pensamento estratégico ou inclusão, a resposta nos diz mais sobre a pessoa que está fazendo a avaliação do que sobre a pessoa ou empresa avaliada. Para obter dados confiáveis, devemos perguntar às pessoas apenas sobre suas próprias experiências.
O estudo incluiu 19 países e usou exatamente a mesma metodologia em cada um deles – 1.000 participantes por país, estratificados para corresponder ao perfil demográfico da força de trabalho. Cada participante foi apresentado às mesmas oito declarações, e, para garantir comparações justas, uma correção foi aplicada na análise dos dados para levar em consideração nossa descoberta de que diferentes nacionalidades têm padrões de resposta significativamente diferentes às escalas de classificação. (Por exemplo, os brasileiros tendem a se inclinar para o positivo, e os japoneses para o negativo, enquanto os britânicos inevitavelmente se encontram em algum lugar no meio.)
Analisando os padrões de resposta, fomos capazes de colocar cada pessoa em uma de duas categorias. Usamos o termo “totalmente engajado” para descrever as pessoas que responderam virtualmente todas as declarações de forma muito positiva. Acontece que eles também são muito mais propensos a serem vistos por seus gerentes como altamente produtivos e muito menos propensos a deixar a organização nos seis meses seguintes. E usamos o termo “vindo para o trabalho” para descrever aqueles que respondem de forma neutra ou negativa à maioria dessas declarações. As pessoas desta categoria não necessariamente são destrutivas ou prejudiciais para suas organizações, mas também não são comprometidas com paixão. Eles estão apenas vendendo seu tempo e talento para sobreviver no mundo. Claramente, Jordan está na primeira dessas categorias, e Fritz está na segunda.
Fonte: Harvard Business Review’s The Big Idea. May 14, 2019, publicado por Marcus Buckingham e Ashley Goodall.
Sobre os autores Marcus Buckingham e Ashley Goodall
“Eu sabia que algo estava errado desde o início”, diz Marcus sobre seus primeiros dias trabalhando na Gallup Organization, onde estudou as culturas muito elogiadas de algumas das empresas mais prestigiadas do mundo. Observar a inconsistência (e muitas vezes a toxidade chocante) das culturas dentro dessas empresas o levou a concluir que “até as melhores empresas para se trabalhar deveriam estar fazendo algo errado – ou então eu estava fazendo algo errado”. Assim começou uma busca pessoal e uma carreira dedicada a entender o que cria alto desempenho e engajamento no mundo do trabalho, e compartilhar isso com o mundo.
Marcus já escreveu nove livros; o mais recente, com Ashley Goodall, é “Nine Lies About Work: A Freethinking Leader’s Guide to the Real World” (Harvard Business Review Press, 2019). Ele foi objeto de perfis no New York Times, Fast Company e Wall Street Journal, e apareceu em programas de televisão como Larry King Live, Today e The Oprah Winfrey Show. Atualmente, ele lidera a pesquisa People + Performance no ADP Research Institute, onde liderou o estudo Global Engagement Study mais recente. Conecte-se com ele em seu site e LinkedIn, Twitter (@mwbuckingham), Instagram (@marcusbuckingham) ou em seu canal no YouTube.
A música faz parte da vida de Ashley desde que ele se lembra, e foi por meio da música, como estudante de música e maestro, que ele experimentou pela primeira vez equipes e liderança. “Eu estava particularmente fascinado pela compreensão não dita entre as pessoas que tocavam juntas”, ele lembra. Ele levou essa fascinação para o mundo corporativo, onde, como executivo, especialista em liderança e autor, passou sua carreira explorando grandes organizações por dentro. Lá, ele busca lições do mundo real que ajudem pessoas e equipes a prosperar. “Quero tornar o trabalho um lugar mais humano para todos os humanos nele”, diz ele. “Eu amo o que torna as pessoas estranhas”.
Ele é coautor, com Marcus Buckingham, de “Nine Lies About Work: A Freethinking Leader’s Guide to the Real World” (Harvard Business Review Press, 2019) e de duas matérias de capa na Harvard Business Review: “The Feedback Fallacy” (março-abril de 2019) e “Reinventing Performance Management” (abril de 2015). Atualmente, ele atua como vice-presidente sênior de liderança e inteligência de equipe na Cisco, uma organização focada inteiramente em servir equipes e líderes de equipe. Conecte-se com ele no LinkedIn, Twitter (@littleplatoons) ou Instagram (@ashley_goodall) e junte-se à Freethinking Leader Coalition.
Gráficos:
O triste panorama observado no engajamento dos funcionários.
A grande maioria dos funcionários em todo o mundo não está totalmente engajada com seu trabalho.
Fonte: ADP Research Institute, 2019
O poder das equipes
A parcela de funcionários que está totalmente engajada mais do que dobra quando eles fazem parte de equipes.
Fonte: ADP Research Institute
O poder da confiança
Como mencionado, a parcela de funcionários que está totalmente engajada mais do que dobra quando eles fazem parte de uma equipe. Isso mais do que dobra novamente se eles confiarem fortemente no líder da equipe.
Fonte: ADP Research Institute
Quem é o ADP Research Institute?
O ADP Research Institute é um centro de pesquisa e análise de dados pertencente à empresa ADP (Automatic Data Processing, Inc.). A ADP é uma empresa global que fornece serviços relacionados a recursos humanos, folha de pagamento, gestão de talentos e outros serviços relacionados a funcionários para empresas em todo o mundo.
O ADP Research Institute concentra-se em conduzir pesquisas, coletar dados e analisar informações relacionadas a questões de emprego, trabalho, recursos humanos e engajamento dos funcionários. Suas pesquisas e relatórios frequentemente fornecem informações valiosas sobre tendências no local de trabalho, dados sobre folha de pagamento, engajamento dos funcionários e outros tópicos relevantes para empresas e profissionais de RH.
Esses relatórios são frequentemente usados por líderes empresariais, profissionais de RH, economistas e pesquisadores para obter insights sobre o mercado de trabalho e as práticas de gestão de pessoas. Eles podem ser uma fonte importante de informações para tomadores de decisão que desejam entender melhor as dinâmicas do mercado de trabalho e como elas afetam suas organizações.