As cinco forças competitivas que moldam a estratégia. – Administração, Marketing e Tecnologia

O conhecimento das cinco forças pode ajudar uma empresa a compreender a estrutura de sua indústria e estabelecer uma posição que seja mais lucrativa e menos vulnerável a ataques.

Você sabe que, para manter a lucratividade a longo prazo, é preciso responder estrategicamente à concorrência. E naturalmente, você acompanha seus concorrentes estabelecidos. Mas, ao analisar o cenário competitivo, você também está olhando além de seus concorrentes diretos? Como Porter explica nesta atualização de seu revolucionário artigo de 1979 na HBR, quatro forças competitivas adicionais podem prejudicar seus lucros potenciais:

Clientes astutos podem reduzir os preços jogando você e seus concorrentes um contra o outro.
Fornecedores poderosos podem limitar seus lucros se cobrarem preços mais altos.
Entrantes em ascensão, armados com nova capacidade e ávidos por participação de mercado, podem elevar o investimento necessário para que você permaneça no jogo.
Ofertas substitutas podem atrair os clientes.

Considere a aviação comercial: é uma das indústrias menos lucrativas porque as cinco forças são fortes. Concorrentes estabelecidos competem intensamente em preço. Os clientes são volúveis, procurando o melhor negócio, independentemente da companhia aérea. Fornecedores, como fabricantes de aviões e motores, juntamente com forças de trabalho sindicalizadas, negociam a maior parte dos lucros das companhias aéreas. Novos players entram na indústria constantemente. E há substitutos prontamente disponíveis, como viagens de trem ou de carro.

Ao analisar as cinco forças competitivas, você obtém uma imagem completa do que está influenciando a lucratividade em sua indústria. Você identifica tendências que podem mudar o jogo cedo, para que possa explorá-las rapidamente. E você identifica maneiras de contornar as restrições à lucratividade – ou até mesmo remodelar as forças a seu favor.

A Ideia na Prática

Ao compreender como as cinco forças competitivas influenciam a lucratividade em sua indústria, você pode desenvolver uma estratégia para aumentar os lucros de longo prazo de sua empresa. Porter sugere o seguinte:

POSICIONE SUA EMPRESA ONDE AS FORÇAS SÃO MAIS FRACAS

Exemplo:

Na indústria de caminhões pesados, muitos compradores operam grandes frotas e estão altamente motivados a reduzir os preços dos caminhões. Os caminhões são construídos de acordo com padrões regulamentados e oferecem características semelhantes, então a competição de preços é acirrada; os sindicatos exercem considerável poder de fornecedor; e os compradores podem usar substitutos, como a entrega de cargas por trem.

Para criar e manter lucratividade a longo prazo dentro dessa indústria, a fabricante de caminhões pesados Paccar optou por se concentrar em um grupo de clientes onde as forças competitivas são mais fracas: motoristas individuais que possuem seus próprios caminhões e contratam diretamente com fornecedores. Esses operadores têm pouca influência como compradores e são menos sensíveis a preços devido aos seus vínculos emocionais e dependência econômica de seus próprios caminhões.

Para esses clientes, a Paccar desenvolveu recursos como cabines de descanso luxuosas, bancos de couro macio e estilo externo elegante. Os compradores podem escolher entre milhares de opções para personalizar seus caminhões feitos sob encomenda.

Os clientes pagam à Paccar um prêmio de 10%, e a empresa tem sido lucrativa por 68 anos consecutivos e obteve um retorno de longo prazo sobre o patrimônio acima de 20%.

APROVEITE AS MUDANÇAS NAS FORÇAS

Exemplo:

Com o advento da Internet e a distribuição digital de música, o download não autorizado criou um substituto ilegal, mas poderoso, para os serviços das gravadoras. As gravadoras tentaram desenvolver plataformas técnicas para distribuição digital por conta própria, mas as principais gravadoras não queriam vender sua música por meio de uma plataforma de propriedade de um concorrente. Nesse vácuo, a Apple entrou em cena, com sua loja de música iTunes que suporta seu tocador de música iPod. O nascimento desse novo gatekeeper poderoso reduziu o número de grandes gravadoras de seis em 1997 para quatro hoje.

REMODELE AS FORÇAS A SEU FAVOR

Use táticas projetadas especificamente para reduzir a parcela de lucros que vaza para outros jogadores. Por exemplo:

Para neutralizar o poder dos fornecedores, padronize as especificações das peças para que sua empresa possa alternar mais facilmente entre fornecedores.
Para combater o poder dos clientes, amplie seus serviços para tornar mais difícil para os clientes migrarem para um concorrente.
Para conter guerras de preços iniciadas por concorrentes estabelecidos, invista mais pesadamente em produtos que diferem significativamente das ofertas dos concorrentes.
Para afastar novos entrantes, aumente os custos fixos da competição, como aumentando seus gastos com P&D.
Para limitar a ameaça de substitutos, ofereça melhor valor por meio de maior acessibilidade dos produtos. Os produtores de refrigerantes fizeram isso ao introduzir máquinas de venda automática e canais de lojas de conveniência, o que melhorou drasticamente a disponibilidade de refrigerantes em comparação com outras bebidas.

Nota do Editor: Em 1979, a Harvard Business Review publicou “Como as Forças Competitivas Moldam a Estratégia” por um jovem economista e professor associado, Michael E. Porter. Foi o seu primeiro artigo na HBR e deu início a uma revolução no campo da estratégia. Nas décadas seguintes, Porter trouxe seu rigor econômico característico para o estudo da estratégia competitiva para empresas, regiões, nações e, mais recentemente, para a área de saúde e filantropia.

As “cinco forças de Porter” moldaram uma geração de pesquisa acadêmica e prática empresarial. Com estímulo e assistência do Professor da Harvard Business School, Jan Rivkin, e de sua colega de longa data, Joan Magretta, Porter aqui reafirma, atualiza e estende o trabalho clássico. Ele também aborda equívocos comuns, fornece orientações práticas para os usuários do modelo e oferece uma visão mais profunda de suas implicações para a estratégia atual.

Essencialmente, o trabalho do estrategista é compreender e lidar com a concorrência. No entanto, muitas vezes, os gestores definem a concorrência de forma muito estreita, como se ela ocorresse apenas entre os concorrentes diretos atuais. No entanto, a competição por lucros vai além dos rivais estabelecidos na indústria e inclui outras quatro forças competitivas: clientes, fornecedores, potenciais entrantes e produtos substitutos. A rivalidade estendida que resulta de todas essas forças define a estrutura de uma indústria e molda a natureza da interação competitiva dentro dela.

Por mais diferentes que possam parecer as indústrias à primeira vista, os impulsionadores subjacentes da lucratividade são os mesmos. A indústria automobilística global, por exemplo, parece não ter nada em comum com o mercado mundial de obras-primas de arte ou com a altamente regulamentada indústria de prestação de serviços de saúde na Europa. No entanto, para entender a competição e a lucratividade da indústria em cada um desses três casos, é necessário analisar a estrutura subjacente da indústria em termos das cinco forças.

Se as forças forem intensas, como são em indústrias como aéreas, têxteis e hotéis, quase nenhuma empresa obtém retornos atraentes sobre o investimento. Se as forças forem benignas, como em indústrias como software, refrigerantes e produtos de higiene pessoal, muitas empresas são lucrativas. A estrutura da indústria impulsiona a competição e a lucratividade, não importando se a indústria produz um produto ou serviço, se está emergindo ou madura, se é de alta tecnologia ou baixa tecnologia, regulamentada ou não regulamentada.

Embora uma infinidade de fatores possa afetar a lucratividade da indústria a curto prazo, incluindo o clima e o ciclo de negócios, a estrutura da indústria, manifestada nas forças competitivas, determina a lucratividade da indústria a médio e longo prazo. Compreender as forças competitivas e suas causas subjacentes revela as raízes da lucratividade atual da indústria, ao mesmo tempo em que fornece um quadro para antecipar e influenciar a concorrência (e a lucratividade) ao longo do tempo. Uma estrutura de indústria saudável deve ser tão preocupante para os estrategistas quanto a posição de sua empresa. Compreender a estrutura da indústria também é essencial para uma posição estratégica eficaz. Como veremos, a defesa contra as forças competitivas e a moldagem delas a favor da empresa são cruciais para a estratégia.

Forças que moldam a competição

A configuração das cinco forças varia de acordo com a área de atuação da empresa. No mercado de aeronaves comerciais, a intensa rivalidade entre os principais fabricantes Airbus e Boeing e o poder de barganha das companhias aéreas que fazem pedidos massivos de aeronaves são fortes, enquanto a ameaça de entrada, a ameaça de produtos substitutos e o poder dos fornecedores são mais brandos. Na indústria de cinemas, a proliferação de formas de entretenimento substitutas e o poder dos produtores e distribuidores de filmes, que fornecem os filmes, o insumo crítico, são importantes.

A força competitiva ou forças mais fortes determinam a lucratividade de uma indústria e se tornam as mais importantes para a formulação de estratégias. No entanto, a força mais relevante nem sempre é óbvia.

Por exemplo, mesmo que a rivalidade seja frequentemente acirrada em indústrias de commodities, pode não ser o fator que limita a lucratividade. Os baixos retornos na indústria de filmes fotográficos, por exemplo, são o resultado de um produto substituto superior, como Kodak e Fuji, os principais produtores mundiais de filmes fotográficos, aprenderam com o advento da fotografia digital. Nessa situação, lidar com o produto substituto se torna a principal prioridade estratégica.

A estrutura da indústria se baseia em um conjunto de características econômicas e técnicas que determinam a força de cada força competitiva. Vamos examinar esses impulsionadores nas próximas páginas, adotando a perspectiva de um incumbente, ou seja, uma empresa já presente na indústria. A análise pode ser facilmente estendida para entender os desafios enfrentados por um entrante em potencial.

Ameaça de entrada.

Novos entrantes em uma indústria trazem nova capacidade e o desejo de ganhar participação de mercado, o que exerce pressão sobre preços, custos e a taxa de investimento necessária para competir. Especialmente quando novos entrantes estão diversificando de outros mercados, eles podem aproveitar as capacidades e fluxos de caixa existentes para agitar a concorrência, como a Pepsi fez ao entrar na indústria de água engarrafada, a Microsoft fez quando começou a oferecer navegadores de internet e a Apple fez ao entrar no negócio de distribuição de música.

Portanto, a ameaça de entrada limita o potencial de lucro de uma indústria. Quando a ameaça é alta, os incumbentes devem manter seus preços baixos ou aumentar os investimentos para dissuadir novos concorrentes. No varejo de café especial, por exemplo, barreiras relativamente baixas à entrada significam que a Starbucks deve investir agressivamente na modernização de lojas e menus.

A ameaça de entrada em uma indústria depende da altura das barreiras à entrada que estão presentes e da reação que os entrantes podem esperar dos incumbentes. Se as barreiras à entrada são baixas e os novos entrantes esperam pouca retaliação dos concorrentes estabelecidos, a ameaça de entrada é alta e a lucratividade da indústria é moderada. É a ameaça de entrada, não se a entrada realmente ocorre, que limita a lucratividade.

Barreiras à entrada.

As barreiras à entrada são vantagens que os incumbentes têm em relação aos novos entrantes. Existem sete fontes principais:

1. Economias de escala do lado da oferta.

Essas economias surgem quando empresas que produzem em volumes maiores têm custos mais baixos por unidade, porque podem distribuir os custos fixos por mais unidades, usar tecnologia mais eficiente ou obter melhores condições dos fornecedores. As economias de escala do lado da oferta desencorajam a entrada, forçando o entrante aspirante a ingressar na indústria em grande escala, o que requer deslocar concorrentes estabelecidos, ou a aceitar uma desvantagem de custo.

As economias de escala podem ser encontradas em praticamente todas as atividades na cadeia de valor; quais são mais importantes variam de acordo com a indústria. Em microprocessadores, incumbentes como a Intel são protegidos por economias de escala em pesquisa, fabricação de chips e marketing ao consumidor. Para empresas de cuidados com gramados, como a Scotts Miracle Group, as economias de escala mais importantes estão na cadeia de suprimentos e na publicidade em mídia. Na entrega de pequenas encomendas, as economias de escala surgem em sistemas logísticos nacionais e tecnologia da informação.

2. Benefícios do lado da demanda da escala.

Esses benefícios, também conhecidos como efeitos de rede, surgem em indústrias onde a disposição de um comprador de pagar pelo produto de uma empresa aumenta com o número de outros compradores que também compram da empresa. Os compradores podem confiar mais em empresas maiores para um produto crucial: lembre-se do antigo ditado de que ninguém nunca foi demitido por comprar da IBM (quando era a principal fabricante de computadores). Os compradores também podem valorizar estar em uma “rede” com um maior número de outros clientes. Por exemplo, participantes de leilões online são atraídos pelo eBay porque oferece o maior número potencial de parceiros comerciais. Os benefícios do lado da demanda da escala desencorajam a entrada, limitando a disposição dos clientes de comprar de um novo concorrente e reduzindo o preço que o novo entrante pode comandar até construir uma grande base de clientes.

3. Custos de troca para o cliente.

Os custos de troca são custos fixos que os compradores enfrentam ao mudar de fornecedores. Tais custos podem surgir porque um comprador que troca de fornecedores deve, por exemplo, alterar especificações do produto, requalificar funcionários para usar um novo produto ou modificar processos ou sistemas de informação. Quanto maiores forem os custos de troca, mais difícil será para um entrante conquistar clientes. O software de planejamento de recursos empresariais (ERP) é um exemplo de um produto com custos de troca muito altos. Uma vez que uma empresa tenha instalado o sistema ERP da SAP, por exemplo, os custos de mudar para um novo fornecedor são astronômicos devido aos dados

embutidos, ao fato de que os processos internos foram adaptados à SAP, às grandes necessidades de retraição e à natureza crítica das aplicações.

4. Requisitos de capital.

A necessidade de investir grandes recursos financeiros para competir pode desencorajar novos entrantes. O capital pode ser necessário não apenas para instalações fixas, mas também para estender o crédito ao cliente, criar estoques e financiar perdas iniciais. A barreira é particularmente grande se o capital for necessário para despesas não recuperáveis e, portanto, mais difíceis de financiar, como publicidade inicial ou pesquisa e desenvolvimento. Embora grandes empresas tenham recursos financeiros para invadir quase qualquer indústria, os enormes requisitos de capital em certos campos limitam o grupo de prováveis entrantes. Por outro lado, em áreas como serviços de preparação de impostos ou transporte de curta distância, os requisitos de capital são mínimos e os possíveis entrantes são numerosos.

É importante não exagerar no grau em que os requisitos de capital, por si só, impedem a entrada. Se os retornos da indústria forem atrativos e se espera que continuem sendo, e se os mercados de capital forem eficientes, os investidores fornecerão aos entrantes os fundos de que precisam. Por exemplo, para as empresas aéreas aspirantes, o financiamento está disponível para comprar aeronaves caras devido ao seu alto valor de revenda, uma das razões pelas quais houve inúmeras novas companhias aéreas em quase todas as regiões.

5. Vantagens do incumbente independentemente do tamanho.

Independentemente do tamanho, os incumbentes podem ter vantagens de custo ou qualidade que não estão disponíveis para os potenciais concorrentes. Essas vantagens podem decorrer de fontes como tecnologia proprietária, acesso preferencial às melhores fontes de matéria-prima, preempção das localizações geográficas mais favoráveis, identidades de marca estabelecidas ou experiência acumulativa que permitiu aos incumbentes aprender a produzir de maneira mais eficiente. Os entrantes tentam contornar essas vantagens. Varejistas iniciantes, como Target e Wal-Mart, por exemplo, localizaram lojas em locais independentes em vez de shoppings regionais onde as lojas de departamentos estabelecidas estavam bem estabelecidas.

6. Acesso desigual aos canais de distribuição.

O novo entrante deve, é claro, garantir a distribuição de seu produto ou serviço. Um novo item de comida, por exemplo, deve substituir outros nas prateleiras do supermercado por meio de cortes de preço, promoções, esforços de vendas intensos ou algum outro meio. Quanto mais limitados forem os canais de atacado ou varejo e quanto mais os concorrentes existentes os dominarem, mais difícil será a entrada em uma indústria. Às vezes, o acesso à distribuição é uma barreira tão alta que os novos entrantes devem evitar completamente os canais de distribuição ou criar os seus próprios. Portanto, as companhias aéreas de baixo custo evitaram a distribuição por meio de agentes de viagens (que tendem a favorecer as transportadoras estabelecidas de tarifas mais altas) e incentivaram os passageiros a reservar seus próprios voos na internet.

7. Política governamental restritiva.

A política governamental pode dificultar ou facilitar diretamente a entrada, bem como amplificar (ou anular) outras barreiras à entrada. O governo limita ou até impede diretamente a entrada em indústrias por meio de requisitos de licenciamento e restrições ao investimento estrangeiro. Indústrias regulamentadas, como varejo de bebidas alcoólicas, serviços de táxi e companhias aéreas, são exemplos visíveis. A política governamental pode aumentar outras barreiras à entrada por meio de meios como regras de patentes expansivas que protegem a tecnologia proprietária da imitação ou regulamentações ambientais ou de segurança que aumentam as economias de escala enfrentadas pelos novatos. Claro, políticas governamentais também podem facilitar a entrada, diretamente por meio de subsídios, por exemplo, ou indiretamente financiando pesquisas básicas e tornando-as disponíveis para todas as empresas, novas e antigas, reduzindo as economias de escala.

As barreiras à entrada devem ser avaliadas em relação às capacidades dos entrantes em potencial, que podem ser startups, empresas estrangeiras ou empresas de indústrias relacionadas. E, como algumas de nossas exemplos ilustram, o estrategista deve estar atento às maneiras criativas pelas quais os novos entrantes podem encontrar para contornar as barreiras aparentes.

Diferenças na Lucratividade da Indústria

O retorno médio sobre o capital investido varia consideravelmente de uma indústria para outra. Entre 1992 e 2006, por exemplo, o retorno médio sobre o capital investido em indústrias dos EUA variou de zero ou até mesmo negativo a mais de 50%. No extremo superior estão indústrias como refrigerantes e software pré-embalado, que foram quase seis vezes mais lucrativas do que a indústria de companhias aéreas durante o período.

Gráfico abaixo: Retorno Médio sobre o Capital Investido em Indústrias dos EUA, 1992-2006

O Retorno sobre o Capital Investido (ROIC) é a medida apropriada de rentabilidade para a formulação de estratégias, sem mencionar os investidores de ações. O Retorno sobre Vendas ou a taxa de crescimento dos lucros não levam em consideração o capital necessário para competir na indústria. Aqui, utilizamos o lucro antes de juros e impostos dividido pelo capital médio investido, menos o excesso de caixa, como medida de ROIC. Essa medida controla as diferenças idiossincráticas na estrutura de capital e nas taxas de impostos entre empresas e indústrias. Fonte: Standard & Poor’s, Compustat e cálculos do autor.

Gráfico abaixo: Rentabilidade de diferentes setores empresariais nos EUA
ROIC Médio, 1992–2006

Retaliação esperada.

Como os potenciais entrantes acreditam que os incumbentes podem reagir também influenciará sua decisão de entrar ou ficar fora de uma indústria. Se a reação for vigorosa e prolongada o suficiente, o potencial de lucro de participar da indústria pode ficar abaixo do custo de capital. Os incumbentes frequentemente usam declarações públicas e respostas a um entrante para enviar uma mensagem a outros entrantes em potencial sobre seu compromisso em defender a participação de mercado.

Os recém-chegados provavelmente temerão a retaliação esperada se:

• Os incumbentes já responderam vigorosamente a novos entrantes.

• Os incumbentes possuírem recursos substanciais para contra-atacar, incluindo caixa excedente e capacidade de endividamento não utilizada, capacidade produtiva disponível ou influência junto a canais de distribuição e clientes.

• Os incumbentes parecerem propensos a reduzir os preços porque estão comprometidos em manter a participação de mercado a todo custo ou porque a indústria tem altos custos fixos, o que cria uma forte motivação para reduzir os preços para preencher a capacidade excedente.

• O crescimento da indústria é lento, de modo que os novatos podem ganhar volume apenas tirando-o dos incumbentes.

Uma análise das barreiras à entrada e da retaliação esperada é obviamente crucial para qualquer empresa que esteja contemplando entrar em uma nova indústria. O desafio é encontrar maneiras de superar as barreiras à entrada sem anular, por meio de investimentos pesados, a lucratividade da participação na indústria.

O poder dos fornecedores.

Fornecedores poderosos capturam mais do valor para si mesmos cobrando preços mais altos, limitando a qualidade ou os serviços ou transferindo custos para os participantes da indústria. Fornecedores poderosos, incluindo fornecedores de mão de obra, podem espremer a lucratividade de uma indústria que não consegue repassar aumentos de custos em seus próprios preços. A Microsoft, por exemplo, contribuiu para a erosão da lucratividade entre os fabricantes de computadores pessoais ao aumentar os preços dos sistemas operacionais. Os fabricantes de PCs, que competem ferozmente por clientes que podem facilmente alternar entre eles, têm pouca liberdade para aumentar seus preços de acordo.

As empresas dependem de uma ampla variedade de grupos de fornecedores diferentes para insumos. Um grupo de fornecedores é poderoso se:

• É mais concentrado do que a indústria à qual vende. O quase monopólio da Microsoft em sistemas operacionais, aliado à fragmentação dos montadores de PCs, exemplifica essa situação.

• O grupo de fornecedores não depende muito da indústria para suas receitas. Fornecedores que atendem a muitas indústrias não hesitarão em extrair lucros máximos de cada uma delas. Se uma indústria específica representar uma grande parte do volume ou lucro de um grupo de fornecedores, no entanto, os fornecedores desejarão proteger a indústria por meio de preços razoáveis e auxiliar em atividades como pesquisa e desenvolvimento e lobby.

Os participantes da indústria enfrentam custos de troca ao mudar de fornecedores. Por exemplo, a mudança de fornecedores é difícil se as empresas investiram pesadamente em equipamentos auxiliares especializados ou em aprender a operar o equipamento de um fornecedor (como os terminais Bloomberg usados por profissionais financeiros). Ou as empresas podem ter localizado suas linhas de produção adjacentes às instalações de fabricação de um fornecedor (como no caso de algumas empresas de bebidas e fabricantes de recipientes).

Quando os custos de troca são altos, os participantes da indústria têm dificuldade em jogar os fornecedores uns contra os outros. (Observe que os fornecedores também podem ter custos de troca. Isso limita seu poder.)

• Os fornecedores oferecem produtos que são diferenciados. Empresas farmacêuticas que oferecem medicamentos patenteados com benefícios médicos distintos têm mais poder sobre hospitais, organizações de manutenção da saúde e outros compradores de medicamentos, por exemplo, do que empresas farmacêuticas que oferecem produtos genéricos ou similares.

• Não há substituto para o que o grupo de fornecedores oferece. Os sindicatos de pilotos, por exemplo, exercem considerável poder de fornecedor sobre as companhias aéreas, em parte porque não há uma boa alternativa para um piloto bem treinado na cabine.

• O grupo de fornecedores pode ameaçar de forma crível a integração na indústria. Nesse caso, se os participantes da indústria ganharem muito mais dinheiro do que os fornecedores, eles induzirão os fornecedores a entrar no mercado.

O poder dos compradores.

Clientes poderosos – o outro lado dos fornecedores poderosos – podem capturar mais valor ao forçar a queda dos preços, exigir melhor qualidade ou mais serviço (aumentando assim os custos) e geralmente jogar os participantes da indústria uns contra os outros, tudo às custas da lucratividade da indústria. Os compradores são poderosos se tiverem alavancagem de negociação em relação aos participantes da indústria, especialmente se forem sensíveis ao preço, usando sua influência principalmente para pressionar reduções de preço.

Assim como os fornecedores, pode haver grupos distintos de clientes que diferem em poder de negociação. Um grupo de clientes tem alavancagem de negociação se:

• Houver poucos compradores, ou cada um comprar em volumes que sejam grandes em relação ao tamanho de um único fornecedor. Compradores de grande volume são especialmente poderosos em indústrias com altos custos fixos, como equipamentos de telecomunicações, perfuração offshore e produtos químicos a granel. Custos fixos elevados e baixos custos marginais amplificam a pressão sobre os concorrentes para manter a capacidade preenchida por meio de descontos.

• Os produtos da indústria são padronizados ou não diferenciados. Se os compradores acreditarem que sempre podem encontrar um produto equivalente, eles tendem a jogar um fornecedor contra o outro.

• Os compradores enfrentam poucos custos de troca ao mudar de fornecedores.

• Os compradores podem ameaçar de forma crível a integração para trás e produzir o produto da indústria eles próprios se os fornecedores forem muito lucrativos. Produtores de refrigerantes e cerveja, por exemplo, controlaram por muito tempo o poder dos fabricantes de embalagens ameaçando fabricar, e às vezes realmente fabricando, materiais de embalagem eles próprios.

Um grupo de compradores é sensível ao preço se:

• O produto que eles compram da indústria representa uma fração significativa de sua estrutura de custos ou orçamento de compras. Nesse caso, os compradores provavelmente procurarão preços competitivos e negociarão arduamente, como os consumidores fazem com hipotecas residenciais. Quando o produto vendido por uma indústria é uma pequena fração dos custos ou despesas dos compradores, os compradores geralmente são menos sensíveis ao preço.

• O grupo de compradores obtém baixos lucros, está com pouco dinheiro ou está sob pressão para reduzir seus custos de compras. Clientes altamente lucrativos ou ricos em dinheiro, por outro lado, geralmente são menos sensíveis ao preço (isso, é claro, se o item não representar uma grande fração de seus custos).

• A qualidade dos produtos ou serviços dos compradores é pouco afetada pelo produto da indústria. Quando a qualidade é muito afetada pelo produto da indústria, os compradores geralmente são menos sensíveis ao preço. Ao comprar ou alugar câmeras de qualidade de produção, por exemplo, os fabricantes de grandes produções de cinema optam por equipamentos altamente confiáveis com os recursos mais recentes. Eles pagam pouca atenção ao preço.

• O produto da indústria tem pouco efeito nos outros custos do comprador. Nesse caso, os compradores focam no preço. Por outro lado, quando o produto ou serviço de uma indústria pode pagar a si mesmo muitas vezes ao melhorar o desempenho ou reduzir mão de obra, material ou outros custos, os compradores geralmente se interessam mais pela qualidade do que pelo preço. Exemplos incluem produtos e serviços como contabilidade fiscal ou perfilagem de poços (que mede as condições subterrâneas de poços de petróleo) que podem economizar ou até mesmo gerar dinheiro para o comprador. Da mesma forma, os compradores geralmente não são sensíveis ao preço em serviços como bancos de investimento, onde um desempenho fraco pode ser caro e embaraçoso.

A maioria das fontes de poder do comprador se aplica igualmente a consumidores e a clientes empresariais. Como clientes industriais, os consumidores tendem a ser mais sensíveis ao preço se estiverem comprando produtos que são indiferenciados, caros em relação à sua renda e de um tipo onde o desempenho do produto tem consequências limitadas. A grande diferença com os consumidores é que suas necessidades podem ser mais intangíveis e difíceis de quantificar.

Clientes intermediários, ou clientes que compram o produto mas não são os usuários finais (como montadores ou canais de distribuição), podem ser analisados da mesma forma que outros compradores, com uma adição importante. Os clientes intermediários ganham poder de barganha significativo quando podem influenciar as decisões de compra dos clientes downstream. Varejistas de eletrônicos de consumo, varejistas de joias e distribuidores de equipamentos agrícolas são exemplos de canais de distribuição que exercem uma forte influência sobre os clientes finais.

Os fabricantes frequentemente tentam diminuir o poder dos canais por meio de acordos exclusivos com distribuidores ou varejistas específicos ou por meio do marketing direto aos usuários finais. Fabricantes de componentes buscam desenvolver poder sobre os montadores criando preferências por seus componentes com os clientes downstream. Esse é o caso de peças de bicicleta e adoçantes. A DuPont criou um enorme poder ao anunciar sua marca de fibras para carpetes Stainmaster não apenas para os fabricantes de carpetes que as compram, mas também para os consumidores downstream. Muitos consumidores solicitam carpetes Stainmaster, mesmo que a DuPont não seja um fabricante de carpetes.

A ameaça de substitutos.

Um substituto desempenha a mesma ou uma função similar ao produto da indústria por meio de meios diferentes. A videoconferência é um substituto para viagens. O plástico é um substituto para o alumínio. O e-mail é um substituto para o correio expresso. Às vezes, a ameaça de substituição é a jusante ou indireta, quando um substituto substitui o produto da indústria de compra de um comprador. Por exemplo, produtos e serviços de cuidados com o gramado são ameaçados quando habitações multifamiliares em áreas urbanas substituem as casas unifamiliares nos subúrbios. O software vendido para agentes é ameaçado quando sites de companhias aéreas e viagens substituem agentes de viagens.

Substitutos estão sempre presentes, mas são fáceis de ignorar porque podem parecer muito diferentes do produto da indústria: para alguém em busca de um presente de Dia dos Pais, gravatas e ferramentas elétricas podem ser substitutos. É um substituto não comprar, comprar um produto usado em vez de um novo ou fazer você mesmo (trazer o serviço ou produto internamente).

Quando a ameaça de substitutos é alta, a lucratividade da indústria sofre. Produtos ou serviços substitutos limitam o potencial de lucro de uma indústria, colocando um teto nos preços. Se uma indústria não se distanciar dos substitutos por meio de desempenho do produto, marketing ou outros meios, ela sofrerá em termos de lucratividade – e muitas vezes em termos de potencial de crescimento.

Substitutos não apenas limitam os lucros em tempos normais, eles também reduzem o benefício que uma indústria pode obter em tempos bons. Em economias emergentes, por exemplo, o aumento na demanda por linhas telefônicas com fio foi limitado, pois muitos consumidores optam por fazer de um telefone celular sua primeira e única linha telefônica.

A ameaça de um substituto é alta se:

• Ele oferece uma relação preço-desempenho atraente para o produto da indústria. Quanto melhor for o valor relativo do substituto, mais apertada é a tampa no potencial de lucro de uma indústria. Por exemplo, fornecedores convencionais de serviços de telefonia de longa distância sofreram com o advento de serviços de telefonia baseados na internet baratos, como Vonage e Skype. Da mesma forma, locadoras de vídeos estão enfrentando a ascensão de serviços de vídeo sob demanda a cabo e via satélite, serviços de locação de vídeo online, como Netflix, e o aumento de sites de vídeo na internet, como o YouTube do Google.

• O custo do comprador para mudar para o substituto é baixo. Mudar de um medicamento patenteado de marca para um medicamento genérico geralmente envolve custos mínimos, por exemplo, o que explica a rápida transição para genéricos (e a queda nos preços).

Estrategistas devem estar especialmente atentos às mudanças em outras indústrias que podem torná-las substitutos atraentes quando antes não eram. Melhorias em materiais plásticos, por exemplo, permitiram que eles substituíssem o aço em muitos componentes automotivos. Dessa forma, mudanças tecnológicas ou descontinuidades competitivas em negócios aparentemente não relacionados podem ter impactos significativos na lucratividade da indústria.

Claro, a ameaça de substituição também pode se inclinar a favor de uma indústria, o que é bom para sua lucratividade futura e potencial de crescimento.

Rivalidade entre concorrentes existentes. A rivalidade entre concorrentes existentes assume muitas formas familiares, incluindo descontos de preços, introdução de novos produtos, campanhas publicitárias e melhorias no serviço. Uma alta rivalidade limita a lucratividade de uma indústria. O grau em que a rivalidade reduz o potencial de lucro de uma indústria depende, em primeiro lugar, da intensidade com que as empresas competem e, em segundo lugar, com base na qual elas competem.

A intensidade da rivalidade é maior se:

• Os concorrentes são numerosos ou têm tamanhos e poder aproximadamente iguais. Em tais situações, os concorrentes acham difícil evitar a aquisição de negócios uns dos outros. Sem um líder da indústria, práticas desejáveis para a indústria como um todo não são aplicadas.

• O crescimento da indústria é lento. O crescimento lento precipita lutas por participação de mercado.

• As barreiras à saída são altas. As barreiras à saída, o lado oposto das barreiras à entrada, surgem devido a coisas como ativos altamente especializados ou dedicação da administração a um negócio específico. Essas barreiras mantêm as empresas no mercado, mesmo que elas estejam ganhando lucros baixos ou negativos. O excesso de capacidade permanece em uso, e a lucratividade dos concorrentes saudáveis sofre enquanto os doentes se mantêm.

• Os concorrentes estão altamente comprometidos com o negócio e têm aspirações de liderança, especialmente se tiverem objetivos que vão além do desempenho econômico na indústria específica. O alto comprometimento com um negócio surge por diversas razões. Por exemplo, concorrentes de propriedade estatal podem ter objetivos que incluam emprego ou prestígio. Unidades de empresas maiores podem participar de uma indústria por razões de imagem ou para oferecer uma linha completa. Conflitos de personalidade e ego às vezes exageraram a rivalidade em detrimento da lucratividade em campos como mídia e alta tecnologia.

• As empresas não conseguem ler os sinais umas das outras devido à falta de familiaridade umas com as outras, abordagens diversas para competir ou objetivos diferentes.

A força da rivalidade reflete não apenas a intensidade da competição, mas também a base da competição. As dimensões em que a competição ocorre e se os concorrentes convergem para competir nas mesmas dimensões têm uma influência importante na lucratividade. A rivalidade é especialmente destrutiva para a lucratividade se gravitar apenas para o preço, porque a competição de preços transfere os lucros diretamente de uma indústria para seus clientes. Cortes de preços geralmente são fáceis para os concorrentes verem e combinar, tornando prováveis rodadas sucessivas de retaliação. A competição de preços sustentada também treina os clientes a prestar menos atenção às características do produto e ao serviço.

A competição de preços é mais provável de ocorrer se:

• Os produtos ou serviços dos concorrentes são quase idênticos e há poucos custos de mudança para os compradores. Isso encoraja os concorrentes a reduzir os preços para atrair novos clientes. Anos de guerras de preços de companhias aéreas refletem essas circunstâncias na indústria.

• Os custos fixos são altos e os custos marginais são baixos. Isso cria uma pressão intensa para que os concorrentes reduzam os preços abaixo de seus custos médios, até mesmo perto de seus custos marginais, para roubar clientes incrementais enquanto ainda fazem alguma contribuição para cobrir os custos fixos. Muitos negócios de materiais básicos, como papel e alumínio, sofrem com esse problema, especialmente se a demanda não estiver crescendo. O mesmo acontece com empresas de entrega com redes fixas de rotas que devem ser atendidas, independentemente do volume.

• A capacidade deve ser expandida em grandes incrementos para ser eficiente. A necessidade de expansões de capacidade em grande escala, como na indústria de cloreto de polivinila, perturba o equilíbrio entre oferta e demanda da indústria e muitas vezes leva a períodos longos e recorrentes de excesso de capacidade e corte de preços.

• O produto é perecível. A perecibilidade cria uma forte tentação de reduzir os preços e vender um produto enquanto ainda tem valor. Mais produtos e serviços são perecíveis do que geralmente se pensa. Assim como os tomates são perecíveis porque apodrecem, os modelos de computadores são perecíveis porque em breve se tornam obsoletos, e as informações podem ser perecíveis se se difundirem rapidamente ou se tornarem obsoletas, perdendo assim seu valor. Serviços como acomodações de hotel são perecíveis no sentido de que a capacidade não utilizada nunca pode ser recuperada.

A competição em dimensões diferentes de preço – como características do produto, serviços de suporte, tempo de entrega ou imagem de marca, por exemplo – é menos provável de erodir a lucratividade porque melhora o valor para o cliente e pode suportar preços mais altos. Além disso, a rivalidade focada em tais dimensões pode melhorar o valor em relação aos substitutos ou aumentar as barreiras para novos entrantes. Embora a rivalidade não relacionada ao preço às vezes possa escalonar para níveis que prejudicam a lucratividade da indústria, isso é menos provável de ocorrer do que com a rivalidade de preços.

Tão importante quanto as dimensões da rivalidade é se os concorrentes competem nas mesmas dimensões. Quando todos ou muitos concorrentes visam atender às mesmas necessidades ou competir com os mesmos atributos, o resultado é uma competição de soma zero. Nesse caso, o ganho de uma empresa muitas vezes é a perda de outra, o que reduz a lucratividade. Embora a competição de preços apresente um risco maior do que a competição não relacionada ao preço de se tornar de soma zero, isso pode não acontecer se as empresas tomarem cuidado para segmentar seus mercados, direcionando suas ofertas de baixo preço para diferentes clientes.

A rivalidade pode ser de soma positiva, ou realmente aumentar a lucratividade média de uma indústria, quando cada concorrente visa atender às necessidades de diferentes segmentos de clientes, com diferentes combinações de preço, produtos, serviços, características ou identidades de marca. Essa competição não só pode sustentar uma lucratividade média mais alta, mas também expandir a indústria, à medida que as necessidades de mais grupos de clientes são melhor atendidas. A oportunidade para uma competição de soma positiva será maior em indústrias que atendem a diversos grupos de clientes. Com uma compreensão clara dos fundamentos estruturais da rivalidade, os estrategistas às vezes podem tomar medidas para direcionar a natureza da competição em uma direção mais positiva.

Fatores, Não Forças

A estrutura da indústria, conforme manifestada na força das cinco forças competitivas, determina o potencial de lucro de longo prazo da indústria, porque determina como o valor econômico criado pela indústria é dividido – quanto é retido pelas empresas na indústria em oposição a ser negociado por clientes e fornecedores, limitado por substitutos ou restringido por potenciais novos entrantes. Ao considerar todas as cinco forças, um estrategista mantém em mente a estrutura geral em vez de se concentrar em um único elemento. Além disso, a atenção do estrategista permanece focada nas condições estruturais em vez de em fatores transitórios.

É especialmente importante evitar a armadilha comum de confundir certos atributos visíveis de uma indústria com sua estrutura subjacente. Considere o seguinte:

Taxa de crescimento da indústria.

Um erro comum é assumir que indústrias de rápido crescimento são sempre atraentes. O crescimento tende a suavizar a rivalidade, porque uma fatia em expansão oferece oportunidades para todos os concorrentes. Mas o crescimento rápido pode posicionar os fornecedores em uma posição poderosa, e um alto crescimento com baixas barreiras à entrada atrairá novos concorrentes. Mesmo sem novos concorrentes, uma taxa de crescimento alta não garantirá lucratividade se os clientes forem poderosos ou se os substitutos forem atraentes. De fato, alguns negócios de alto crescimento, como computadores pessoais, estiveram entre as indústrias menos lucrativas nos últimos anos. Um foco estreito no crescimento é uma das principais causas de decisões de estratégia ruins.

Tecnologia e inovação.

Tecnologia avançada ou inovações por si só não são suficientes para tornar uma indústria estruturalmente atraente (ou não atraente). Indústrias mundanas de baixa tecnologia com compradores insensíveis a preços, altos custos de troca ou altas barreiras à entrada decorrentes de economias de escala costumam ser mais lucrativas do que indústrias “sexy”, como software e tecnologias da internet, que atraem concorrentes.

Governo.

O governo não é melhor compreendido como uma sexta força, porque o envolvimento do governo não é inerentemente bom nem ruim para a lucratividade da indústria. A melhor maneira de entender a influência do governo na concorrência é analisar como políticas governamentais específicas afetam as cinco forças competitivas. Por exemplo, patentes aumentam as barreiras à entrada, impulsionando o potencial de lucro da indústria. Por outro lado, políticas governamentais favoráveis aos sindicatos podem aumentar o poder dos fornecedores e diminuir o potencial de lucro. Regras de falência que permitem que empresas em dificuldades se reorganizem em vez de sair podem levar ao excesso de capacidade e intensa rivalidade. O governo opera em vários níveis e por meio de muitas políticas diferentes, cada uma das quais afetará a estrutura de maneiras diferentes.

Produtos e serviços complementares.

Complementos são produtos ou serviços usados em conjunto com o produto de uma indústria. Complementos surgem quando o benefício do cliente de dois produtos combinados é maior do que a soma do valor de cada produto isoladamente. Hardware e software de computador, por exemplo, são valiosos juntos e inúteis quando separados. Nos últimos anos, pesquisadores de estratégia destacaram o papel dos complementos, especialmente em indústrias de alta tecnologia, onde são mais óbvios. No entanto, os complementos não aparecem apenas lá. O valor de um carro, por exemplo, é maior quando o motorista também tem acesso a postos de gasolina, assistência na estrada e seguro automotivo.

Complementos podem ser importantes quando afetam a demanda geral pelo produto de uma indústria. No entanto, como políticas governamentais ou tecnologias importantes, o significado estratégico dos complementos será melhor compreendido através das lentes das cinco forças.

Mudanças na estrutura da indústria

Até agora, discutimos as forças competitivas em um único ponto no tempo. A estrutura da indústria se mostra relativamente estável, e as diferenças de lucratividade da indústria são notavelmente persistentes ao longo do tempo na prática. No entanto, a estrutura da indústria está constantemente passando por ajustes modestos – e ocasionalmente pode mudar abruptamente.

Mudanças na estrutura podem emanar de fora de uma indústria ou de dentro. Elas podem aumentar o potencial de lucro da indústria ou reduzi-lo. Podem ser causadas por mudanças na tecnologia, mudanças nas necessidades dos clientes ou outros eventos. As cinco forças competitivas fornecem um quadro para identificar os desenvolvimentos mais importantes da indústria e para antecipar seu impacto na atratividade da indústria.

Mudança na ameaça de novos entrantes.

Mudanças em qualquer uma das sete barreiras descritas acima podem aumentar ou diminuir a ameaça de novos entrantes. A expiração de uma patente, por exemplo, pode liberar novos entrantes. No dia em que as patentes da Merck para o redutor de colesterol Zocor expiraram, três fabricantes de produtos farmacêuticos entraram no mercado do medicamento. Por outro lado, a proliferação de produtos na indústria de sorvetes gradualmente ocupou o espaço limitado do freezer nos supermercados, tornando mais difícil para os novos fabricantes de sorvetes ganharem acesso à distribuição na América do Norte e na Europa.

As decisões estratégicas dos principais concorrentes muitas vezes têm um grande impacto na ameaça de entrada. A partir da década de 1970, por exemplo, varejistas como Wal-Mart, Kmart e Toys “R” Us começaram a adotar novas tecnologias de aquisição, distribuição e controle de estoque com altos custos fixos, incluindo centros de distribuição automatizados, códigos de barras e terminais de ponto de venda. Esses investimentos aumentaram as economias de escala e tornaram mais difícil para os pequenos varejistas entrar no negócio (e para os pequenos jogadores existentes sobreviverem).

Mudança no poder do fornecedor ou do comprador.

À medida que os fatores subjacentes ao poder dos fornecedores e compradores mudam com o tempo, sua influência aumenta ou diminui. Na indústria global de eletrodomésticos, por exemplo, competidores como Electrolux, General Electric e Whirlpool foram pressionados pela consolidação dos canais de varejo (o declínio das lojas de eletrodomésticos especializadas, por exemplo, e o surgimento de grandes varejistas como Best Buy e Home Depot nos Estados Unidos). Outro exemplo são os agentes de viagens, que dependem das companhias aéreas como fornecedores-chave. Quando a internet permitiu que as companhias aéreas vendessem passagens diretamente aos clientes, isso aumentou significativamente seu poder de negociar as comissões dos agentes.

Mudança na ameaça de substituição.

A razão mais comum pela qual os substitutos se tornam mais ou menos ameaçadores ao longo do tempo é que avanços na tecnologia criam novos substitutos ou mudam as comparações de desempenho de preço em uma direção ou outra. Os primeiros fornos de micro-ondas, por exemplo, eram grandes e tinham preços acima de US$ 2.000, tornando-os maus substitutos para fornos convencionais. Com avanços tecnológicos, eles se tornaram substitutos sérios. A memória flash de computador melhorou o suficiente recentemente para se tornar um substituto significativo para unidades de disco rígido de baixa capacidade. Tendências na disponibilidade ou desempenho de produtores complementares também mudam a ameaça de substitutos.

Novas bases de rivalidade.

A rivalidade frequentemente se intensifica naturalmente ao longo do tempo. À medida que uma indústria amadurece, o crescimento diminui. Os competidores se tornam mais semelhantes à medida que convenções da indústria surgem, a tecnologia se difunde e os gostos dos consumidores convergem. A lucratividade da indústria cai, e os competidores mais fracos saem do negócio. Essa história se repetiu em indústria após indústria; televisores, snowmobiles e equipamentos de telecomunicações são apenas alguns exemplos.

No entanto, uma tendência em direção à intensificação da concorrência de preços e outras formas de rivalidade não é inevitável. Por exemplo, houve uma enorme atividade competitiva na indústria de cassinos dos EUA nas últimas décadas, mas a maioria dela foi competição de soma positiva direcionada para novos nichos e segmentos geográficos (como barcos a vapor, propriedades de luxo, reservas de nativos americanos, expansão internacional e novos grupos de clientes como famílias). A rivalidade de confronto direto que diminui os preços ou aumenta os pagamentos aos vencedores tem sido limitada.

A natureza da rivalidade em uma indústria é alterada por fusões e aquisições que introduzem novas capacidades e formas de competir. Ou, a inovação tecnológica pode remodelar a rivalidade. Na indústria de corretagem de varejo, o advento da internet diminuiu os custos marginais e reduziu a diferenciação, desencadeando uma competição muito mais intensa em comissões e taxas do que no passado.

Em algumas indústrias, as empresas recorrem a fusões e consolidações não para melhorar custos e qualidade, mas para tentar deter uma intensa concorrência. No entanto, eliminar rivais é uma estratégia arriscada. As cinco forças competitivas nos dizem que um grande lucro decorrente da eliminação dos concorrentes de hoje muitas vezes atrai novos concorrentes e reações dos clientes e fornecedores. No setor bancário de Nova York, por exemplo, nas décadas de 1980 e 1990, houve uma escalada de consolidações de bancos comerciais e de poupança, incluindo Manufacturers Hanover, Chemical, Chase e Dime Savings. Mas hoje o cenário de varejo bancário de Manhattan é tão diverso quanto antes, com novos entrantes como Wachovia, Bank of America e Washington Mutual entrando no mercado.

Implicações para a Estratégia

Compreender as forças que moldam a competição na indústria é o ponto de partida para o desenvolvimento da estratégia. Toda empresa já deve saber qual é a lucratividade média de sua indústria e como isso tem mudado ao longo do tempo. As cinco forças revelam por que a lucratividade da indústria é o que é. Somente então uma empresa pode incorporar as condições da indústria à estratégia.

As forças revelam os aspectos mais significativos do ambiente competitivo. Elas também fornecem uma base para avaliar as forças e fraquezas de uma empresa: onde a empresa se posiciona em relação a compradores, fornecedores, entrantes, concorrentes e substitutos? O mais importante, uma compreensão da estrutura da indústria guia os gestores em direção a possibilidades frutíferas de ação estratégica, que podem incluir qualquer uma ou todas as seguintes: posicionar a empresa para lidar melhor com as atuais forças competitivas; antecipar e explorar mudanças nas forças; e moldar o equilíbrio das forças para criar uma nova estrutura da indústria que seja mais favorável à empresa. As melhores estratégias exploram mais de uma dessas possibilidades.

Posicionando a empresa.

A estratégia pode ser vista como a construção de defesas contra as forças competitivas ou a busca de uma posição na indústria onde as forças são mais fracas. Considere, por exemplo, a posição da Paccar no mercado de caminhões pesados. A indústria de caminhões pesados é estruturalmente desafiadora. Muitos compradores operam frotas grandes ou são grandes empresas de locação, com alavancagem e motivação para reduzir o preço de uma de suas maiores compras. A maioria dos caminhões é construída de acordo com padrões regulamentados e oferece recursos semelhantes, portanto, a competição de preços é acirrada. A intensidade de capital faz com que a rivalidade seja feroz, especialmente durante os recorrentes ciclos de desaceleração. Os sindicatos exercem considerável poder de fornecedor. Embora haja poucos substitutos diretos para um caminhão de 18 rodas, os compradores de caminhões enfrentam substitutos importantes para seus serviços, como entrega de cargas por ferrovia.

Nesse cenário, a Paccar, uma empresa sediada em Bellevue, Washington, com cerca de 20% do mercado de caminhões pesados da América do Norte, optou por se concentrar em um grupo de clientes: operadores proprietários – motoristas que possuem seus caminhões e contratam diretamente com embarcadores ou atuam como subcontratados para grandes empresas de transporte.

Esses pequenos operadores têm pouca influência como compradores de caminhões. Eles também são menos sensíveis ao preço devido aos fortes laços emocionais e dependência econômica do produto. Eles têm muito orgulho de seus caminhões, nos quais passam a maior parte do tempo.

A Paccar investiu pesadamente para desenvolver uma série de recursos voltados para operadores proprietários: cabines com leitos luxuosos, bancos de couro luxuosos, cabines com isolamento acústico, design externo elegante e assim por diante.

Na extensa rede de concessionárias da empresa, os compradores em potencial usam software para escolher entre milhares de opções para colocar sua assinatura pessoal em seus caminhões. Esses caminhões personalizados são feitos sob encomenda, não em estoque, e entregues em seis a oito semanas.

Os caminhões da Paccar também têm designs aerodinâmicos que reduzem o consumo de combustível e mantêm seu valor de revenda melhor do que outros caminhões. O programa de assistência na estrada da Paccar e o sistema de distribuição de peças sobressalentes com suporte de TI reduzem o tempo em que um caminhão está fora de serviço.

Todas essas são considerações cruciais para um operador proprietário. Os clientes pagam à Paccar um prêmio de 10%, e suas marcas Kenworth e Peterbilt são consideradas símbolos de status nos postos de caminhões. A Paccar ilustra os princípios de posicionar uma empresa dentro de uma estrutura de indústria dada. A empresa encontrou uma parte de sua indústria onde as forças competitivas são mais fracas – onde pode evitar o poder do comprador e a rivalidade baseada em preço. E adaptou cada parte da cadeia de valor para lidar bem com as forças em seu segmento. Como resultado, a Paccar foi lucrativa por 68 anos seguidos e obteve um retorno a longo prazo sobre o patrimônio líquido acima de 20%.

Além de revelar oportunidades de posicionamento dentro de uma indústria existente, a estrutura das cinco forças permite que as empresas analisem rigorosamente a entrada e a saída. Ambas dependem de responder à difícil pergunta: “Qual é o potencial deste negócio?” A saída é indicada quando a estrutura da indústria é fraca ou está em declínio e a empresa não tem perspectiva de uma posição superior.

Ao considerar a entrada em uma nova indústria, estrategistas criativos podem usar o quadro para identificar uma indústria com um bom futuro antes que esse bom futuro seja refletido nos preços dos candidatos à aquisição. A análise das cinco forças também pode revelar indústrias que não são necessariamente atraentes para o entrante médio, mas nas quais uma empresa tem boas razões para acreditar que pode superar as barreiras de entrada a um custo mais baixo do que a maioria das empresas ou tem uma habilidade única para lidar com as forças competitivas da indústria.

Explorando mudanças na indústria.

As mudanças na indústria trazem a oportunidade de identificar e reivindicar posições estratégicas promissoras se o estrategista tiver uma compreensão sofisticada das forças competitivas e de suas bases. Considere, por exemplo, a evolução da indústria da música durante a última década. Com o advento da internet e a distribuição digital de música, alguns analistas previram o surgimento de milhares de gravadoras de música (ou seja, gravadoras que desenvolvem artistas e levam sua música ao mercado). Isso, argumentavam os analistas, quebraria um padrão que vinha desde que Edison inventou o fonógrafo: entre três e seis grandes gravadoras sempre dominaram a indústria. A internet, eles previram, removeria a distribuição como uma barreira à entrada, desencadeando uma inundação de novos participantes na indústria da música.

No entanto, uma análise cuidadosa teria revelado que a distribuição física não era a barreira crucial à entrada. Em vez disso, a entrada era barrada por outros benefícios que as grandes gravadoras de música desfrutavam. Grandes gravadoras poderiam compartilhar os riscos de desenvolver novos artistas em muitas apostas, amortecendo o impacto de falhas inevitáveis. Ainda mais importante, eles tinham vantagens em se destacar da multidão e fazer com que seus novos artistas fossem ouvidos.

Para fazer isso, eles poderiam prometer estações de rádio e lojas de discos acesso a artistas conhecidos em troca de promoção de novos artistas. Novas gravadoras achavam isso quase impossível de igualar. As grandes gravadoras mantiveram o rumo, e novas gravadoras de música foram raras.

Isso não significa que a indústria da música permaneceu estruturalmente inalterada com a distribuição digital. O download não autorizado criou um substituto ilegal, mas potente. As gravadoras tentaram durante anos desenvolver plataformas técnicas para distribuição digital, mas as grandes empresas hesitaram em vender sua música por meio de uma plataforma de propriedade de um concorrente.

Nesse vácuo, a Apple lançou a loja de música iTunes em 2003 para apoiar seu tocador de música iPod. Ao permitir a criação de um novo gatekeeper poderoso, as grandes gravadoras permitiram que a estrutura da indústria se voltasse contra elas. O número de grandes gravadoras na verdade diminuiu, de seis em 1997 para quatro hoje, enquanto as empresas lutavam para lidar com o fenômeno digital.

Quando a estrutura da indústria está em mutação, podem surgir novas e promissoras posições competitivas. Mudanças estruturais abrem novas necessidades e novas maneiras de atender às necessidades existentes. Os líderes estabelecidos podem ignorar essas oportunidades ou serem limitados por estratégias passadas para persegui-las. Competidores menores na indústria podem capitalizar essas mudanças, ou o vácuo pode ser preenchido por novos entrantes.

Moldando a estrutura da indústria.

Quando uma empresa explora mudanças estruturais, ela está reconhecendo e reagindo ao inevitável. No entanto, as empresas também têm a capacidade de moldar a estrutura da indústria. Uma empresa pode liderar sua indústria em direção a novas formas de competição que alteram as cinco forças para melhor. Ao remodelar a estrutura, uma empresa quer que seus concorrentes sigam o exemplo, para que toda a indústria seja transformada. Embora muitos participantes da indústria possam se beneficiar no processo, o inovador pode se beneficiar mais se puder direcionar a competição na direção em que pode se destacar.

A estrutura de uma indústria pode ser reformulada de duas maneiras: redistribuindo a lucratividade a favor dos atuais participantes ou expandindo o pool de lucros geral. Redistribuir a torta da indústria tem como objetivo aumentar a participação dos lucros dos concorrentes da indústria, em vez de fornecedores, compradores, substitutos e impedir a entrada de potenciais concorrentes. Expandir o pool de lucros envolve o aumento do valor econômico total gerado pela indústria, no qual rivais, compradores e fornecedores podem todos compartilhar.

Redistribuir a lucratividade.

Para capturar mais lucros para os concorrentes da indústria, o ponto de partida é determinar qual força ou forças estão atualmente limitando a lucratividade da indústria e abordá-las. Uma empresa pode potencialmente influenciar todas as forças competitivas. O objetivo do estrategista aqui é reduzir a parcela dos lucros que vazam para fornecedores, compradores e substitutos ou são sacrificados para desencorajar entrantes.

Para neutralizar o poder dos fornecedores, por exemplo, uma empresa pode padronizar as especificações das peças para facilitar a troca entre fornecedores.

Ela pode cultivar fornecedores adicionais ou alterar a tecnologia para evitar um grupo de fornecedores poderoso. Para contrabalançar o poder dos clientes, as empresas podem expandir serviços que aumentem os custos de troca dos compradores ou encontrar meios alternativos de alcançar os clientes para neutralizar canais poderosos.

Para reduzir a rivalidade de preços que erode os lucros, as empresas podem investir mais em produtos únicos, como fizeram as empresas farmacêuticas, ou expandir serviços de suporte aos clientes. Para afastar entrantes, as empresas incumbentes podem aumentar o custo fixo de competir, escalando seus gastos com P&D ou marketing, por exemplo.

Para limitar a ameaça de substitutos, as empresas podem oferecer um melhor valor por meio de novos recursos ou maior acessibilidade do produto. Quando os produtores de refrigerantes introduziram máquinas de venda automática e canais de lojas de conveniência, por exemplo, melhoraram significativamente a disponibilidade de refrigerantes em relação a outras bebidas.

A Sysco, a maior distribuidora de serviços de alimentação da América do Norte, oferece um exemplo revelador de como um líder da indústria pode mudar a estrutura de uma indústria para melhor. Distribuidores de serviços de alimentação compram alimentos e itens relacionados de agricultores e processadores de alimentos. Eles então armazenam e entregam esses itens para restaurantes, hospitais, cafeterias de empresas, escolas e outras instituições de serviços de alimentação. Dada a baixa barreira à entrada, a indústria de distribuição de serviços de alimentação historicamente foi altamente fragmentada, com numerosos concorrentes locais.

Enquanto os concorrentes tentam cultivar relacionamentos com os clientes, os compradores são sensíveis a preços porque os alimentos representam uma grande parcela de seus custos. Os compradores também podem escolher as abordagens alternativas de comprar diretamente dos fabricantes ou usar fontes de varejo, evitando distribuidores completamente. Os fornecedores exercem poder de barganha: muitas vezes são grandes empresas com nomes de marca fortes que os preparadores de alimentos e consumidores reconhecem. A lucratividade média na indústria tem sido modesta.

A Sysco reconheceu que, dada seu tamanho e alcance nacional, poderia mudar esse estado de coisas. Ela liderou a introdução de marcas de distribuidores de rótulos privados com especificações adaptadas ao mercado de serviços de alimentação, moderando o poder dos fornecedores. A Sysco enfatizou serviços de valor agregado para compradores, como crédito, planejamento de cardápios e gerenciamento de estoque, para deslocar a base da competição além do preço.

Essas medidas, juntamente com investimentos aumentados em tecnologia da informação e centros de distribuição regionais, elevaram substancialmente a barreira para novos entrantes, tornando as alternativas menos atraentes. Não é surpreendente que a indústria tenha se consolidado e que a lucratividade da indústria pareça estar aumentando.

Os líderes da indústria têm uma responsabilidade especial de melhorar a estrutura da indústria. Fazer isso muitas vezes requer recursos que apenas grandes players possuem. Além disso, uma estrutura de indústria melhorada é um bem público, pois beneficia todas as empresas na indústria, não apenas a empresa que iniciou a melhoria.

Muitas vezes, é mais do interesse de um líder da indústria do que de qualquer outro participante investir para o bem comum, porque os líderes geralmente se beneficiarão mais. De fato, melhorar a indústria pode ser a oportunidade estratégica mais lucrativa de um líder, em parte porque tentativas de ganhar mais participação de mercado podem desencadear fortes reações de concorrentes, clientes e até fornecedores.

Há um lado sombrio na formação da estrutura da indústria que é igualmente importante de entender. Mudanças mal aconselhadas na posição competitiva e nas práticas operacionais podem minar a estrutura da indústria. Diante de pressões para ganhar participação de mercado ou encantados com a inovação por si só, os gestores podem desencadear novos tipos de competição que nenhum incumbente pode vencer.

Ao tomar medidas para melhorar a vantagem competitiva de sua própria empresa, então, os estrategistas devem se perguntar se estão definindo dinâmicas que minarão a estrutura da indústria a longo prazo.

logotipo ibm

Nos primeiros dias da indústria de computadores pessoais, por exemplo, a IBM tentou compensar sua entrada tardia oferecendo uma arquitetura aberta que estabeleceria padrões da indústria e atrairia fabricantes complementares de software de aplicativos e periféricos. No processo, cedeu a propriedade dos componentes críticos do PC – o sistema operacional e o microprocessador – à Microsoft e à Intel. Ao padronizar PCs, ela incentivou a rivalidade baseada em preço e transferiu poder aos fornecedores. Consequentemente, a IBM se tornou temporariamente a empresa dominante em uma indústria com uma estrutura duradouramente não atrativa.

Expandindo o pool de lucros.

Quando a demanda global cresce, o nível de qualidade da indústria sobe, os custos intrínsecos são reduzidos ou o desperdício é eliminado, a torta se expande.

O pool total de valor disponível para concorrentes, fornecedores e compradores cresce. O pool de lucros totais se expande, por exemplo, quando os canais se tornam mais competitivos ou quando uma indústria descobre compradores latentes para seu produto que não estão sendo atendidos atualmente.

Quando os produtores de refrigerantes racionalizaram suas redes de engarrafamento independentes para torná-las mais eficientes e eficazes, tanto as empresas de refrigerantes quanto os engarrafadores se beneficiaram. O valor total também pode expandir quando as empresas trabalham colaborativamente com fornecedores para melhorar a coordenação e limitar custos desnecessários incorridos na cadeia de abastecimento.

Isso reduz a estrutura de custos inerente da indústria, permitindo um lucro mais alto, maior demanda através de preços mais baixos ou ambos. Ou, concordar com padrões de qualidade pode elevar os níveis de qualidade e serviço em toda a indústria, e consequentemente os preços, beneficiando concorrentes, fornecedores e clientes.

Expandir o pool de lucros total cria oportunidades de ganho para múltiplos participantes da indústria. Também pode reduzir o risco de rivalidade destrutiva que surge quando os incumbentes tentam mudar o poder de barganha ou capturar mais participação de mercado. No entanto, expandir a torta não reduz a importância da estrutura da indústria. Como a torta expandida é dividida, no final, será determinado pelas cinco forças. As empresas mais bem-sucedidas são aquelas que expandem o pool de lucros da indústria de maneiras que lhes permitem compartilhar desproporcionalmente os benefícios.

Definindo a indústria.

As cinco forças competitivas também são a chave para definir a indústria (ou indústrias) relevantes nas quais uma empresa compete. Desenhar os limites da indústria corretamente, em torno da arena em que a competição realmente ocorre, esclarecerá as causas da lucratividade e a unidade apropriada para definir a estratégia. Uma empresa precisa de uma estratégia separada para cada indústria distinta. Erros na definição da indústria cometidos pelos concorrentes apresentam oportunidades para estabelecer posições estratégicas superiores.

Concorrência e Valor

As forças competitivas revelam os impulsionadores da competição na indústria. Um estrategista empresarial que compreende que a competição se estende muito além dos concorrentes existentes identificará ameaças competitivas mais amplas e estará mais bem preparado para enfrentá-las.

Ao mesmo tempo, pensar de forma abrangente sobre a estrutura de uma indústria pode revelar oportunidades: diferenças entre clientes, fornecedores, substitutos, potenciais entrantes e concorrentes que podem se tornar a base para estratégias distintas que proporcionam desempenho superior. Em um mundo de competição mais aberta e mudanças implacáveis, é mais importante do que nunca pensar de forma estrutural sobre a competição.

Entender a estrutura da indústria é igualmente importante para investidores e gestores. As cinco forças competitivas revelam se uma indústria é verdadeiramente atrativa e ajudam os investidores a antecipar mudanças positivas ou negativas na estrutura da indústria antes que se tornem óbvias. As cinco forças distinguem flutuações de curto prazo de mudanças estruturais e permitem que os investidores aproveitem o pessimismo ou o otimismo indevidos. As empresas cujas estratégias têm potencial para transformar a indústria tornam-se muito mais claras.

Essa reflexão mais profunda sobre a competição é uma maneira mais poderosa de alcançar sucesso genuíno em investimentos do que as projeções financeiras e a extrapolação de tendências que dominam a análise de investimentos atualmente.

Se tanto os executivos quanto os investidores olhassem para a competição dessa forma, os mercados de capitais seriam uma força muito mais eficaz para o sucesso das empresas e a prosperidade econômica. Executivos e investidores estariam ambos focados nos mesmos fundamentos que impulsionam a lucratividade sustentada.

A conversa entre investidores e executivos se concentraria no estrutural, e não no transitório. Imagine a melhoria no desempenho das empresas e na economia como um todo se toda a energia gasta em “agradar o mercado” fosse redirecionada para os fatores que criam um verdadeiro valor econômico.

Análise de Indústria na Prática

Uma boa análise de indústria examina rigorosamente as bases estruturais da lucratividade. Um primeiro passo é compreender o horizonte de tempo apropriado. Uma das tarefas essenciais na análise de indústria é distinguir mudanças temporárias ou cíclicas de mudanças estruturais. Uma boa diretriz para o horizonte de tempo apropriado é o ciclo de negócios completo para a indústria específica.

Para a maioria das indústrias, um horizonte de três a cinco anos é apropriado, embora em algumas indústrias com longos prazos de desenvolvimento, como mineração, o horizonte adequado possa ser de uma década ou mais. É a lucratividade média ao longo deste período, e não a lucratividade em um ano específico, que deve ser o foco da análise.

O objetivo da análise de indústria não é declarar se a indústria é atraente ou não, mas entender as bases da competição e as causas fundamentais da lucratividade. Na medida do possível, os analistas devem olhar para a estrutura da indústria quantitativamente, em vez de se contentarem com listas de fatores qualitativos.

Muitos elementos das cinco forças podem ser quantificados:

a porcentagem do custo total do comprador representada pelo produto da indústria (para entender a sensibilidade do preço do comprador);
a porcentagem das vendas da indústria necessárias para preencher uma fábrica ou operar uma rede logística de escala eficiente (para ajudar a avaliar as barreiras à entrada);
o custo de troca do comprador (determinando o incentivo que um entrante ou concorrente deve oferecer aos clientes).

A força das forças competitivas afeta os preços, os custos e o investimento necessário para competir; portanto, as forças estão diretamente ligadas às demonstrações de resultado e balanços dos participantes da indústria.

A estrutura da indústria define a diferença entre receitas e custos.

Por exemplo, uma rivalidade intensa reduz os preços ou eleva os custos de marketing, P&D ou atendimento ao cliente, reduzindo as margens. Quanto?
Fornecedores fortes elevam os custos de insumos. Quanto?
O poder do comprador reduz os preços ou eleva os custos para atender às demandas dos compradores, como a exigência de manter mais estoque ou fornecer financiamento. Quanto?
Barreiras baixas à entrada ou substitutos próximos limitam o nível de preços sustentáveis. Quanto?

São essas relações econômicas que aprimoram a compreensão do estrategista sobre a competição na indústria.

Por fim, uma boa análise de indústria não apenas lista vantagens e desvantagens, mas enxerga a indústria em termos globais e sistêmicos. Quais forças estão sustentando (ou limitando) a lucratividade atual? Como mudanças em uma força competitiva podem desencadear reações em outras? Responder a essas perguntas muitas vezes é a fonte de verdadeiras percepções estratégicas.

Definir a Indústria Relevante

Definir a indústria na qual a competição efetivamente ocorre é importante para uma boa análise de indústria, além de ser fundamental para o desenvolvimento de estratégias e a definição dos limites das unidades de negócios. Muitos erros estratégicos decorrem da confusão em relação à indústria relevante, seja definindo-a de forma muito ampla ou muito estreita. Definir a indústria de forma muito ampla obscurece as diferenças entre produtos, clientes ou regiões geográficas que são importantes para a competição, posicionamento estratégico e lucratividade. Definir a indústria de forma muito estreita negligencia semelhanças e conexões entre produtos relacionados ou mercados geográficos que são cruciais para a vantagem competitiva. Além disso, os estrategistas devem estar cientes da possibilidade de que os limites da indústria possam mudar.

Os limites de uma indústria consistem em duas dimensões principais. A primeira é o escopo de produtos ou serviços. Por exemplo, o óleo lubrificante usado em carros faz parte da mesma indústria que o óleo lubrificante usado em caminhões pesados e motores estacionários, ou são indústrias diferentes? A segunda dimensão é o escopo geográfico. A maioria das indústrias está presente em muitas partes do mundo. No entanto, a competição está contida em cada estado, ou é nacional? A competição ocorre dentro de regiões como a Europa ou a América do Norte, ou existe uma única indústria global?

As cinco forças são a ferramenta básica para resolver essas questões. Se a estrutura da indústria para dois produtos é a mesma ou muito semelhante (ou seja, se eles têm os mesmos compradores, fornecedores, barreiras à entrada, etc.), então os produtos são melhor tratados como parte da mesma indústria. No entanto, se a estrutura da indústria for substancialmente diferente, os dois produtos podem ser melhor compreendidos como indústrias separadas.

No caso dos lubrificantes, o óleo usado em carros é semelhante ou até idêntico ao óleo usado em caminhões, mas a semelhança em grande parte termina aí. O óleo lubrificante automotivo é vendido para clientes fragmentados, geralmente pouco sofisticados, por meio de inúmeros e frequentemente poderosos canais de distribuição, usando extensa publicidade.

Os produtos são embalados em pequenos recipientes e os custos logísticos são altos, o que torna necessária a produção local. Lubrificantes para caminhões e motores estacionários são vendidos para compradores completamente diferentes de maneiras completamente diferentes, usando uma cadeia de suprimentos separada. A estrutura da indústria (poder do comprador, barreiras à entrada, etc.) é substancialmente diferente. Portanto, o óleo lubrificante automotivo é uma indústria distinta em relação ao óleo para caminhões e motores estacionários. A lucratividade da indústria será diferente nesses dois casos, e uma empresa de lubrificantes precisará de uma estratégia separada para competir em cada área.

As diferenças nas cinco forças competitivas também revelam o escopo geográfico da competição. Se uma indústria tiver uma estrutura semelhante em todos os países (rivalidades, compradores, etc.), a presunção é que a competição é global, e as cinco forças analisadas em uma perspectiva global definirão a lucratividade média.

Uma estratégia global única é necessária.

No entanto, se uma indústria tiver estruturas bastante diferentes em diferentes regiões geográficas, cada região pode ser uma indústria distinta. Caso contrário, a competição teria nivelado as diferenças. As cinco forças analisadas para cada região definirão a lucratividade lá.

O grau de diferenças nas cinco forças para produtos relacionados ou em mercados geográficos diferentes é uma questão de grau, tornando a definição de indústria muitas vezes uma questão de julgamento. Uma regra prática é que, se as diferenças em qualquer uma das forças forem grandes e envolverem mais de uma força, indústrias distintas podem estar presentes.

Felizmente, no entanto, mesmo que os limites da indústria sejam definidos incorretamente, uma análise cuidadosa das cinco forças deve revelar importantes ameaças competitivas. Um produto intimamente relacionado omitido da definição da indústria aparecerá como um substituto, por exemplo, ou concorrentes ignorados como rivais serão reconhecidos como potenciais entrantes. Ao mesmo tempo, a análise das cinco forças deve revelar diferenças importantes dentro de indústrias excessivamente amplas, o que indicará a necessidade de ajustar os limites da indústria ou estratégias.

Aqui estão os passos típicos na análise da indústria:

1. Definir a indústria relevante:

Identificar os produtos ou serviços que fazem parte da indústria.
Determinar o alcance geográfico da competição.

2. Identificar os participantes e segmentá-los em grupos, se apropriado:

Determinar quem são os compradores e grupos de compradores.
Identificar os fornecedores e grupos de fornecedores.
Reconhecer os concorrentes existentes.
Identificar substitutos potenciais.
Identificar potenciais novos entrantes.

3. Avaliar os impulsionadores subjacentes de cada força competitiva para determinar sua força e fraqueza e entender as razões por trás delas.

4. Determinar a estrutura geral da indústria e testar a análise quanto à consistência:

Analisar por que o nível de lucratividade é o que é.
Determinar quais forças são as mais influentes na determinação da lucratividade.
Garantir que a análise da indústria esteja alinhada com a lucratividade real a longo prazo.
Avaliar se as empresas mais lucrativas estão melhor posicionadas em relação às cinco forças.
Analisar as mudanças recentes e potenciais no futuro em cada força, tanto positivas quanto negativas.

5. Identificar aspectos da estrutura da indústria que podem ser influenciados por concorrentes, novos entrantes ou pela sua própria empresa.

Esses passos são essenciais para realizar uma análise abrangente da indústria, o que é crucial para o desenvolvimento de estratégias de negócios eficazes e para entender o cenário competitivo.