No mundo corporativo ideal, os gerentes forneceriam constantemente feedback aos seus subordinados, pois as organizações e as responsabilidades estão mudando rapidamente, exigindo que os funcionários atualizem constantemente suas habilidades. Essa é uma das razões pelas quais muitas empresas estão abandonando as avaliações de desempenho anuais em favor de discussões frequentes sobre desenvolvimento, uma vez que uma conversa anual não é suficiente para atender às demandas em constante mudança.
No entanto, na realidade, o coaching constante é raro devido às inúmeras demandas e pressões de tempo enfrentadas pelos gerentes. Uma pesquisa com líderes de RH revelou que eles esperam que os gerentes dediquem 36% do tempo ao desenvolvimento de subordinados. No entanto, uma pesquisa com gerentes mostrou que, na prática, a média é de apenas 9%, o que pode parecer irrealisticamente alto para muitos subordinados.
Descobriu-se que essa porcentagem de 9% não é alarmante, pois, quando se trata de coaching, mais nem sempre é melhor. Para entender como os gerentes podem melhorar a oferta de coaching e desenvolvimento de talentos emergentes, pesquisadores da Gartner realizaram uma pesquisa com 7.300 funcionários e gerentes em diversas indústrias. Eles também entrevistaram mais de 100 executivos de RH e realizaram uma pesquisa com outros 225. O foco da pesquisa foi entender o que os melhores gerentes estão fazendo para desenvolver seus funcionários em um ambiente de trabalho movimentado.
Após analisar 90 variáveis, os pesquisadores identificaram quatro perfis distintos de coaching:
1. Gerentes Professores: Esses gerentes orientam os funcionários com base em seu próprio conhecimento e experiência, fornecendo feedback orientado para conselhos e direcionando pessoalmente o desenvolvimento. Muitos deles têm experiência em áreas técnicas e passaram anos como colaboradores individuais antes de se tornarem gerentes.
2. Gerentes Sempre Ativos: Esses gerentes fornecem coaching constante, acompanham o desenvolvimento dos funcionários e fornecem feedback em diversas habilidades. Seu comportamento se alinha de perto com o que os profissionais de RH geralmente idealizam. Eles podem parecer os mais dedicados dos quatro tipos em relação à melhoria das habilidades de seus funcionários, tratando isso como parte diária de seu trabalho.
3. Gerentes Conectores: Esses gerentes fornecem feedback direcionado em suas áreas de especialização. Caso contrário, eles conectam os funcionários a outras pessoas na equipe ou em outras partes da organização que são mais adequadas para a tarefa. Eles passam mais tempo do que os outros três tipos avaliando as habilidades, necessidades e interesses de seus funcionários e reconhecem que muitas habilidades são melhor ensinadas por pessoas que não eles mesmos.
4. Gerentes Apoiadores: Esses gerentes adotam uma abordagem mais passiva, fornecendo feedback positivo e colocando os funcionários no comando de seu próprio desenvolvimento. Eles estão disponíveis e de apoio, mas não são tão proativos quanto os outros tipos de gerentes quando se trata de desenvolver as habilidades dos funcionários.
Esses quatro tipos de gerentes são distribuídos de forma mais ou menos igual nas organizações, independentemente da indústria. O tipo mais comum, os Gerentes Apoiadores, representa 29% dos gerentes, enquanto o menos comum, os Gerentes Professores, representa 22%. As revelações da pesquisa não se relacionam com a prevalência dos vários estilos, mas sim com o impacto de cada um no desempenho dos funcionários.
A primeira surpresa foi que, independentemente de um gerente dedicar 36% ou 9% do tempo ao desenvolvimento de funcionários, isso não parece ter uma correlação significativa com o desempenho dos funcionários. De acordo com Jaime Roca, um dos líderes de prática da Gartner em recursos humanos, “Existe uma correlação muito pequena entre o tempo gasto em coaching e o desempenho dos funcionários. É menos sobre a quantidade e mais sobre a qualidade.”
A segunda surpresa foi que os Gerentes Sempre Ativos, que fornecem coaching constante e feedback contínuo, na verdade, tiveram um impacto negativo no desempenho dos funcionários. Os funcionários treinados por esses gerentes tiveram um desempenho pior do que aqueles treinados pelos outros tipos, sendo a única categoria cujo desempenho diminuiu como resultado do coaching.
Os pesquisadores identificaram três razões principais para o impacto negativo dos Gerentes Sempre Ativos no desempenho. Em primeiro lugar, embora esses gerentes acreditem que mais coaching é melhor, o fluxo contínuo de feedback que oferecem pode ser avassalador e prejudicial. A equipe da Gartner os compara aos chamados “pais helicópteros”, cuja supervisão próxima prejudica a capacidade das crianças de desenvolverem independência. Em segundo lugar, porque eles passam menos tempo avaliando quais habilidades os funcionários precisam melhorar, tendem a focar em tópicos menos relevantes para as necessidades reais dos funcionários. Em terceiro lugar, eles estão tão focados em treinar pessoalmente seus funcionários que muitas vezes não reconhecem os limites de sua própria expertise e podem tentar ensinar habilidades que eles próprios não dominaram adequadamente. “Esta última é a pior: o gerente na verdade não sabe qual é a solução para o problema e está essencialmente improvisando e fornecendo informações equivocadas”, diz Roca.
Quando os pesquisadores aprofundaram a conexão entre o estilo de coaching e o desempenho dos funcionários, eles encontraram um vencedor claro: os Gerentes Conectores. Os funcionários desses gerentes têm três vezes mais chances de serem funcionários de alto desempenho do que os subordinados dos outros tipos.
Para entender como os Gerentes Conectores funcionam, considere esta analogia do mundo dos esportes: O treinador de um jogador profissional de tênis pode ser a voz mais importante que orienta o desenvolvimento do jogador, mas ele pode trazer outros especialistas, como treinadores de força, nutrição e habilidades especializadas, como saques, lobs e backhands, em vez de tentar ensinar tudo sozinho. Apesar desse outsourcing, o treinador permanece profundamente envolvido, identificando especialistas, facilitando apresentações e monitorando o progresso.
Incentivar os gerentes a adotar comportamentos de Conectores pode exigir uma mudança de mentalidade. “Historicamente, ser um gerente é sobre ser direto e dizer às pessoas o que fazer”, diz Roca. “Ser um Conector envolve mais fazer as perguntas certas, fornecer feedback personalizado e ajudar os funcionários a fazer uma conexão com um colega que possa ajudá-los.” A parte mais difícil muitas vezes é o autoconhecimento e a franqueza: Ser um Conector requer que um gerente reconheça que não está qualificado para ensinar uma determinada habilidade e admita essa deficiência a um subordinado. “Isso não é algo que vem naturalmente”, diz Roca.
Para começar, os pesquisadores dizem que os gerentes devem se concentrar menos na frequência de suas conversas de desenvolvimento com os funcionários e mais na profundidade e qualidade. Você realmente entende as aspirações de seus funcionários e as habilidades necessárias para se desenvolver nessa direção? Em seguida, em vez de falar sobre desenvolvimento apenas individualmente, abra as conversas para a equipe. Incentive os colegas a treinarem uns aos outros e aponte pessoas que possuam habilidades específicas que outros poderiam aprender. Em seguida, amplie o escopo, incentivando os subordinados a se conectar com colegas em toda a organização que possam ajudá-los a adquirir habilidades que não podem ser aprendidas com os colegas de equipe.
Para os funcionários, uma mensagem desta pesquisa é que é melhor trabalhar para um Conector do que para um dos outros tipos. Então, como você pode reconhecer se alguém está nessa categoria – idealmente antes de aceitar um cargo? Roca sugere perguntar ao seu futuro chefe sobre seu estilo de treinamento e conversar discretamente com seus atuais subordinados sobre como ele trabalha para melhorar as habilidades dos subordinados.
Para gerentes e subordinados, a pesquisa deve redirecionar a atenção da frequência das conversas de desenvolvimento para a qualidade das interações e o caminho seguido para ajudar os funcionários a adquirirem habilidades. Roca diz: “A grande lição é que, quando se trata de treinar funcionários, ser um Conector é como você vence.”
Fonte desse artigo acima: “Coaching vs. Connecting: What the Best Managers Do to Develop Their Employees Today”, da Gartner (artigo técnico)
Em uma série de experimentos, listar o valor em dólares dos benefícios não monetários, como tempo de folga, tornou os participantes mais dispostos a escolher empregos com salários mais baixos, mas com mais dias de férias. E eles são mais propensos a acreditar que a empresa se preocupa com a vida pessoal dos funcionários e o equilíbrio entre trabalho e vida pessoal.
TOMADA DE DECISÃO
Focar no desconhecido pode reduzir a sobreconfiança
A sobreconfiança leva a decisões ruins em áreas que vão desde campanhas militares até tratamentos médicos e investimentos corporativos e escolhas estratégicas. O problema é generalizado e custoso, então os pesquisadores passaram anos investigando suas causas. Grande parte da pesquisa culpa a tendência das pessoas de se concentrarem em evidências para o resultado que acreditam que acontecerá, enquanto ignoram outras possibilidades. Para contrariar essa tendência, muitas vezes aconselha-se os grupos a nomear um advogado do diabo ou instruir as pessoas a levar em conta alternativas.
Nova pesquisa examina outra fonte de sobreconfiança: a falha em considerar variáveis desconhecidas. Em um estudo, os pesquisadores fizeram com que os participantes respondessem a perguntas de múltipla escolha, estimassem a probabilidade de suas respostas estarem corretas, explicassem as razões de suas estimativas e avaliassem em que medida essas razões se baseavam em informações conhecidas versus desconhecidas (por exemplo, um participante tentando avaliar o conteúdo calórico de diversos itens de fast food não sabia o teor de gordura de uma almôndega).
Os participantes que citaram um alto grau de informações desconhecidas foram significativamente menos autoconfiantes do que os outros.
Em um estudo subsequente que também usou perguntas de múltipla escolha, alguns participantes foram instruídos a “considerar a alternativa”, enquanto outros foram informados para “considerar o desconhecido”. (Um grupo de controle não recebeu tal instrução.)
Ambos os grupos que receberam instruções exibiram menos sobreconfiança do que o grupo de controle, sendo que as pessoas instigadas a considerar o desconhecido exibiram pelo menos tanto, e muitas vezes mais, redução na sobreconfiança do que aquelas instruídas a considerar a alternativa.
“As pessoas tendem a subestimar o que não sabem”, escrevem os pesquisadores.
“Portanto, a sobreconfiança é impulsionada em parte pela consideração insuficiente de evidências desconhecidas”. Portanto, em vez de se concentrar apenas nos resultados possíveis, preste atenção às incógnitas que podem surgir ao longo do caminho.
Fonte:
SOBRE A PESQUISA “Known Unknowns: A Critical Determinant of Confidence and Calibration”, por Daniel J. Walters e outros (Management Science, 2017)
Artigos publicados na Harvard Business Review de Maio – Junho de 2018
Traduzido para o Português pelo ChatGPT