À medida que as ofertas B2B se tornam mais commoditizadas, as considerações subjetivas e, por vezes, bastante pessoais dos clientes empresariais são cada vez mais importantes nas compras. Para descobrir o que mais importa para os compradores B2B, a empresa de consultoria Bain analisou dezenas de estudos quantitativos e qualitativos com clientes. No total, identificou 40 “elementos de valor” distintos, que se enquadram em cinco categorias – requisitos mínimos, funcionais, facilidade de fazer negócios, individuais e inspiracionais – e variam de estritamente objetivos a mais subjetivos. Compreender essa gama completa de considerações racionais e emocionais e adaptar a proposta de valor aos que os clientes mais valorizam é fundamental para evitar a armadilha da commoditização.
As pessoas frequentemente compram com base na emoção e justificam com fatos. O maior desafio que enfrentamos no marketing B2B de tecnologia é que a maioria dos fornecedores ainda deseja produzir conteúdo entediante “justificado com fatos”. É como as asas de um pássaro: você precisa de ambos os tipos de conteúdo, emocional e racional, para voar. Os tomadores de decisão de TI não querem mais apenas comprar de você; eles querem comprar em você. Isso é o que muda o jogo no topo da pirâmide.
Paul Cash, fundador e CEO, Rooster Punk
Achei interessante o seu estudo sobre quais elementos se correlacionam com o Net Promoter Score de um fornecedor – indicando que a qualidade do produto, a expertise do fornecedor e a capacidade de resposta são cruciais para criar a fidelidade do cliente. Existem análises semelhantes sobre a disposição do cliente em gastar mais dinheiro (intenção de recompra) com o mesmo fornecedor? Ou sobre quais elementos são preditivos da decisão inicial de compra? Ou devemos concluir que os mesmos fatores que constroem a fidelidade do cliente são os principais impulsionadores ao longo da experiência do cliente? Obrigado novamente por compartilhar suas informações!
Malin Sjöman, sócia e consultora de marketing sênior, Hägvall & Sjöman
A autora Jamie Cleghorn responde:
Pontuações elevadas nesses três elementos estão altamente correlacionadas com a intenção de recompra. Dada a correlação semelhante com o NPS, acreditamos que esses elementos fornecem um ótimo roteiro para construir a fidelidade do cliente. Uma analogia seria com uma análise do balanço patrimonial: o NPS é o “índice rápido” da saúde da sua proposta de valor, enquanto os elementos permitem uma análise detalhada.
A Pirâmide dos Elementos de Valor fornece um excelente quadro para entender o cenário de tomada de decisões em compras B2B. Ela destaca a importância de abordar tanto os fatores racionais quanto os emocionais relevantes para os compradores. Muitos dos elementos baseados em emoção são o que chamamos de fatores “trabalhar com”, que os compradores usam para responder à pergunta crucial: “Com quem achamos que podemos trabalhar?” Esses fatores frequentemente podem ser o fator decisivo em compras de alto risco.
A implementação de suas recomendações realmente exigiria acesso abrangente à organização do cliente, tanto vertical quanto horizontalmente. Isso envolve o envolvimento com “pensadores de desempenho” que se concentram em como uma oferta contribui para o valor incremental no desempenho organizacional, bem como “pensadores de execução” que são motivados pela redução de custos e eficiência operacional. Também envolve compreender as perspectivas, prioridades e posições de poder relativas de vários grupos e indivíduos dentro da organização. Isso pode ser uma tarefa complexa e desafiadora que requer um compromisso de longo prazo por parte da empresa vendedora.
Harry F. Koolen Jr., Sócio-Gerente, Performance Learning Designs
Grande inovadores sempre souberam que o segredo para encontrar uma resposta melhor é fazer uma pergunta melhor. Aplicar essa percepção aos exercícios de brainstorming pode melhorar significativamente a busca por novas ideias, especialmente quando uma equipe está se sentindo travada. Fazer brainstorming de perguntas em vez de respostas ajuda a evitar dinâmicas de grupo que podem sufocar vozes e permite reformular problemas de maneiras que estimulam o pensamento inovador.
Genrich Altshuller, criador da Teoria da Resolução Inventiva de Problemas (TRIZ), descobriu que contradições frequentemente limitam o desempenho de sistemas.
Por exemplo, se eu estivesse projetando um veleiro e quisesse que o barco fosse rápido, projetaria o casco com uma quilha estreita. Mas quando a quilha é estreita, o barco fica instável.
Para tornar o barco estável, eu projetaria o casco com uma quilha larga – mas isso reduziria a rapidez. Contradições implicam um compromisso: Como essas duas condições contraditórias – estreito e largo, rápido e estável – podem coexistir ao mesmo tempo? Uma pergunta TRIZ seria: “Podemos realizar uma separação na estrutura de modo que tenhamos uma das características contraditórias no nível do sistema e a outra no nível do subsistema?” Considere o catamarã: no nível do sistema, todo o barco é muito largo. No nível do subsistema, cada um dos dois cascos é muito estreito. O catamarã tem uma quilha larga ou uma estreita? A resposta é ambas. Catamarãs são rápidos e estáveis ao mesmo tempo. Resolver essa contradição resultou em um design superior e uma descoberta revolucionária. Nos primeiros dias da America’s Cup, todos os barcos eram projetos monocasco. Hoje em dia, todos são catamarãs.
O autor responde: É divertido explorar a história do “surto de perguntas”. Lá atrás, no Livro de Jó, Deus questiona Jó com uma série contínua de perguntas.
Pode ter sido um interrogatório rápido ou uma oportunidade para que Jó ganhasse algumas visões.
Na década de 1600, a ideia de brainstorming de perguntas ressurgiu no processo do comitê de “clareza” dos Quakers. Encontramos a mesma ideia básica no poderoso chamado à ação de Neil Postman e Charles Weingartner em 1969, “Teaching as a Subversive Activity”. Durante as décadas de 1980 e 1990, Marilee Adams (fundadora do Instituto de Investigação e autora de “Change Your Questions, Change Your Life”), Luz Santana e Dan Rothstein (fundadores do Instituto Right Question e autores de “Make Just One Change”), e eu, em meu trabalho como pesquisador de liderança e coach executivo, apresentamos processos de questionamento bastante semelhantes. Estou totalmente a favor de qualquer esforço para aumentar a capacidade de questionamento no mundo.
Meu projeto 4-24 tem o compromisso de inspirar líderes a reservar quatro minutos a cada 24 horas (totalizando um dia inteiro a cada ano) para fazer melhores perguntas.
Pesquisa:
O trabalho é uma expressão importante dos seus valores pessoais essenciais?
Fonte: HBR – Harvard Business Review por Por ERIC ALMQUIST, JAMIE CLEGHORN e LORI SHERER