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Por que o modelo de produto digital supera as abordagens baseadas em projetos

As empresas precisam fazer a transição do gerenciamento tradicional de projetos de TI para a gestão de produtos digitais. Abordagens baseadas em projetos — sejam em cascata ou ágeis — apresentam altas taxas de fracasso, e tecnologias emergentes como a IA podem tornar os resultados ainda menos previsíveis. Normalmente, os projetos terminam quando um novo sistema ou aplicativo é entregue, limitando as oportunidades de aprendizado e melhoria. A gestão de produtos digitais, em contraste, depende de equipes permanentes e multifuncionais que se concentram em resultados de longo prazo e no valor para o cliente.

O sucesso dessas equipes é avaliado pela adoção, retenção de usuários e receita. Para realizar a transição, as empresas devem começar com pequenas vitórias, definir uma visão de produto, capacitar as equipes, construir uma infraestrutura duradoura para apoiá-las e assumir um compromisso de vários anos, como fizeram empresas como o The New York Times, CarMax e Capital One.

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Por que grandes inovações não conseguem escalar

Escalar a inovação hoje exige contribuições de múltiplos parceiros. Muitas inovações fracassam não por causa de ideias falhas, mas porque equipes e organizações têm dificuldade em colaborar além de suas fronteiras. O que se faz necessário é um tipo específico de líder: o conector.

Conectores se destacam por selecionar os parceiros certos, traduzir entre seus diferentes modos de trabalho e integrar seus esforços para manter o impulso. A eficácia desses líderes deriva tanto da inteligência emocional quanto da inteligência contextual. Eles compreendem o ambiente, as pressões e os valores de cada parte interessada e sabem como se adaptar de um contexto a outro. Os autores utilizam exemplos do mundo real para ilustrar como conectores aceleram a inovação e descrevem como as empresas podem identificar e desenvolver seus próprios conectores. Adaptado do livro Genius at Scale (Harvard Business Review Press, 2026), este artigo oferece um guia prático para construir um tipo de liderança raro, porém essencial.

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Os investidores da sua empresa apoiarão sua mudança estratégica?

Mudanças estratégicas frequentemente fracassam não por causa de ideias ruins ou falhas de execução, mas porque as empresas avaliam mal o grau de apego dos investidores à estratégia existente. As companhias cultivam ativamente acionistas alinhados a um determinado perfil de risco e narrativa; quando essa narrativa muda, eles podem resistir, criando atritos desestabilizadores. Foi o que ocorreu na Danone quando o CEO Emmanuel Faber definiu uma agenda ambiciosa para fortalecer as credenciais de sustentabilidade da empresa, em choque com as expectativas de muitos investidores quanto a margens e resultados de curto prazo. A mudança estratégica criou tensões que levaram à saída de Faber e a uma grande perda de valor de mercado. Líderes precisam iniciar qualquer grande mudança estratégica avaliando sistematicamente as preferências dos investidores. Ao usar um scorecard que os examina em cinco dimensões e seguir uma estrutura de transição, executivos podem antecipar resistências, gerenciar expectativas e aumentar as chances de sucesso da mudança estratégica.

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Por que a IA generativa parece tão ameaçadora para os trabalhadores

À medida que a IA generativa passa a executar mais tarefas cognitivas, criativas e interpessoais, muitos funcionários a percebem como uma ameaça à sua competência, autonomia e senso de pertencimento no trabalho. Essas perturbações psicológicas estão produzindo resistência generalizada, desengajamento e até oposição velada às iniciativas de IA. O desafio para os líderes não é apenas a integração técnica, mas também a adaptação emocional e social. Para enfrentar esse desafio, os autores propõem a estrutura AWARE, que ajuda líderes a atender às necessidades psicológicas dos funcionários: reconhecer as preocupações dos empregados, observar comportamentos adaptativos e desadaptativos de enfrentamento, alinhar sistemas de apoio às necessidades psicológicas, redesenhar fluxos de trabalho em torno das sinergias entre humanos e IA e capacitar os trabalhadores por meio de transparência e inclusão. Líderes que aplicam essa estrutura podem garantir que as ferramentas de IA generativa fortaleçam — e não enfraqueçam — a motivação e o comprometimento dos trabalhadores.

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As habilidades que os presidentes de conselho precisam agora

O papel do presidente do conselho evoluiu dramaticamente à medida que as expectativas das partes interessadas, a complexidade regulatória e a instabilidade geopolítica ampliaram o escopo da governança corporativa. Hoje, os presidentes precisam mediar demandas cada vez mais divergentes dos stakeholders enquanto orientam os conselhos em meio à disrupção tecnológica e ao escrutínio social. Traços tradicionais de liderança, como acuidade estratégica e experiência executiva, agora importam menos do que a capacidade de sintetizar grandes volumes de informação, reconciliar contradições e facilitar o diálogo construtivo.

Os presidentes eficazes de hoje promovem uma cultura de aprendizagem no conselho, criando segurança psicológica e incentivando debates abertos e respeitosos entre os conselheiros. Para garantir que o conselho equilibre conhecimento especializado com ampla participação, eles também realizam auditorias rigorosas de competências e fornecem feedback estruturado aos conselheiros. Por fim, gerenciam sistematicamente os trade-offs entre interesses concorrentes e atuam em parceria ativa com os CEOs para aliviar suas cargas de trabalho.

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A IA generativa não tornará seus funcionários especialistas

A IA generativa pode ajudar trabalhadores a executar tarefas desconhecidas com mais rapidez, mas não elimina a diferença de desempenho entre novatos e especialistas.

Pesquisadores exploraram essa dinâmica ao realizar um experimento controlado de redação com funcionários de uma empresa fintech, dividindo os participantes em três grupos com base no nível de expertise relevante. Cada grupo concebeu e redigiu um artigo com e sem assistência de IA. O desempenho na fase de conceituação foi semelhante entre os grupos quando utilizaram IA, indicando que a tecnologia ajudou as pessoas a gerar ideias consistentes mesmo sem experiência profunda. Durante a fase de escrita, porém, surgiram diferenças. O grupo com expertise intermediária quase igualou os especialistas ao usar IA, mas o grupo com baixa expertise apresentou melhora mínima, sugerindo que ter experiência na tarefa era crucial para interpretar e refinar os resultados da IA. As conclusões indicam que a capacidade da IA generativa de qualificar trabalhadores depende da “distância de expertise” entre a pessoa e a tarefa. As organizações devem combinar ferramentas de IA com orientação estruturada, treinamento básico e fluxos de trabalho redesenhados, em vez de presumir que a tecnologia, sozinha, pode transformar novatos em especialistas.

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Como os recrutadores se destacam na busca dos cargos de alta liderança

Recrutadores profissionais estão desempenhando um papel cada vez maior nos processos de contratação para cargos de alta liderança. Candidatos que disputam posições no C-suite podem se preparar adotando cinco estratégias-chave:

  1. adotar uma mentalidade de desenvolvimento — encarar o processo de avaliação como uma oportunidade de aprendizado ajuda a compreender melhor pontos fortes e fragilidades e impulsiona o crescimento de carreira;
  2. elaborar um memorando de visão ousado, que enfrente desafios críticos do negócio e demonstre pensamento estratégico;
  3. antecipar todos os tipos de avaliação, desde testes psicométricos até simulações de estudos de caso e diagnósticos proprietários de liderança;
  4. aprofundar-se na preparação para entrevistas, compreendendo as histórias do próprio passado que evidenciam a adequação ao cargo; e, por fim,
  5. alinhar referências sólidas, construindo uma rede crível de defensores capazes de falar sobre suas competências mais relevantes.

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Saia da esteira da transformação

Muitas organizações acabam entrando em ciclos de transformações repetidas, grandes reestruturações destinadas a corrigir problemas profundos, mas que acabam minando o moral, inquietando clientes e investidores e consumindo a energia da liderança. Uma transformação verdadeira às vezes é necessária para reposicionar empresas que enfrentam grandes mudanças setoriais. Porém, quando as transformações se tornam respostas rotineiras a um desempenho fraco, elas deixam o negócio mais frágil. Pesquisas e estudos de caso mostram que os líderes mais bem-sucedidos evitam a instabilidade crônica ao fortalecer continuamente seus sistemas de negócios. Esses líderes percebem realidades emergentes antes que crises forcem mudanças radicais e promovem agilidade para manter os problemas pequenos. Também fundamentam cada decisão na criação de valor líquido para todos os stakeholders, resistindo à tentação de transferir custos de um grupo para outro. Empresas como a Boston Scientific ilustram como ajustes constantes e integrados fazem o progresso se acumular ao longo do tempo.

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Queremos nos tornar melhores

Desde que se tornou Managing Partner Global da McKinsey & Company em 2021, Bob Sternfels tem precisado lidar com uma série de desafios complexos. Ele tomou medidas para restaurar a reputação da consultoria após diversos escândalos de grande repercussão, sobretudo seu envolvimento na crise dos opioides nos Estados Unidos. Também busca endurecer as regras de seleção de clientes e de governança sem alienar os sócios da firma. Além disso, está conduzindo uma transformação organizacional para preparar a McKinsey para a era da IA. Nesta conversa abrangente com o editor-at-large da HBR, Sternfels reflete sobre os 100 anos de história da McKinsey e sobre como o papel dos consultores está mudando: “Estamos nos afastando de um modelo puramente consultivo. Hoje, cerca de um terço da nossa receita vem da garantia de resultados”. Ele fala sobre o impacto da IA, o que a McKinsey procura em novos contratados e quais temas estão no topo da agenda dos CEOs atualmente.

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Transição na liderança da empresa após a saída do Fundador

As transições de fundadores são momentos decisivos que podem impulsionar uma empresa para sua próxima fase de crescimento ou, ao contrário, estagnar completamente seu ritmo. Pesquisas mostram que a sucessão de CEOs fundadores é significativamente mais propensa ao fracasso do que outros tipos de transição de liderança. Com base em sua experiência como consultores, em dezenas de entrevistas aprofundadas e em estudos de caso de clientes, os autores exploram por que os fundadores costumam permanecer tão influentes — e como essa influência pode complicar a sucessão. O artigo apresenta passos claros e práticos que fundadores, CEOs sucessores, conselhos de administração e investidores podem adotar para conduzir a transição com sucesso. Entre os principais temas estão: decidir quando iniciar as conversas sobre a transição, desenhar um papel contínuo adequado para o fundador, garantir que o sucessor esteja realmente preparado para liderar e fazer as perguntas estratégicas e culturais certas ao longo do processo. Ao seguir essas diretrizes, as empresas podem transformar uma passagem de bastão emocionalmente carregada e potencialmente delicada em um catalisador de desempenho sustentável e evolução saudável.

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