Para obter os melhores retornos em produtos inovadores, colabore com os clientes para definir e compartilhar a oportunidade comercial.
Imagine aquele surto de entusiasmo quando um executivo sênior revela um plano que promete um impacto significativo e duradouro no desempenho financeiro da organização. “Nosso novo produto cria mais valor para nossos clientes do que qualquer outra coisa no mercado, e devemos ser pagos de acordo”, declara orgulhosamente. “Se medirmos e comunicarmos esse valor com precisão, finalmente poderemos obter o retorno que merecemos.”
A equipe de vendas compra a lógica. Agora, armados com um produto superior, um sofisticado calculador de valor e uma série de novos argumentos de venda, eles rapidamente transformam o executivo sênior em um profeta. Preço, margem e lucro melhoram significativamente no primeiro trimestre de implementação, com um aumento menor, mas ainda importante, no próximo.
Um ano depois, no entanto, poucos vestígios do programa altamente elogiado permanecem. Os argumentos de venda ficaram obsoletos. O calculador de valor de última geração é descartado como teórico e complexo. Os ganhos financeiros iniciais evaporaram à medida que a equipe de vendas, sob pressão constante de compradores ferozes, retorna aos descontos agressivos para ganhar o volume e os clientes perdidos no início.
Essas sagas são um segredo aberto em mercados B2B ao redor do mundo. Muitas empresas adotam programas de vendas baseadas em valor, mas poucas têm sucesso de maneira significativa e sustentável. Elas investem fortemente em desenvolvimento de produtos, mas a frustração se espalha quando os clientes não entendem os pontos de diferenciação, muito menos querem pagar por eles.
O resultado dos sonhos de vender com base no valor, em vez de fazer bons negócios, nunca se materializa, deixando um rastro de vendedores desmotivados e oportunidades perdidas. O pior de tudo, sem um retorno claro, as empresas adiam ou cortam investimentos — o que tranquiliza os concorrentes de que eles podem se safar com ofertas medíocres.
Em nossa experiência, as iniciativas de vendas baseadas em valor muitas vezes começam com a premissa errada. Executivos seniores assumem que as ofertas diferenciadas de sua empresa merecem um preço mais alto. Por sua vez, esse senso de direito os leva a pensar que o único desafio é quantificar e comunicar todas as vantagens. Diante de números concretos, raciocinam, qualquer cliente em sã consciência pagaria felizmente um prêmio.
No entanto, na maioria das relações comerciais, o valor não está à discrição exclusiva do vendedor, mas é cocriado com os clientes que desempenham um papel ativo na realização dos resultados desejados. Segue-se que vendedores de sucesso baseados em valor não apenas provam o valor agregado de seus produtos e serviços, mas também ganham comprometimento dos clientes e fomentam um entendimento compartilhado da oportunidade.
Nosso framework, desenvolvido ao longo de anos ajudando empresas a alcançar retornos de longo prazo com o desenvolvimento de produtos, fundamenta um processo de cinco partes para vendas baseadas em valor bem-sucedidas em três princípios-chave essenciais para tais iniciativas: compromisso, entendimento e prova:
Framework: Envolver clientes na venda baseada em valor
Enraizar o processo de vendas em cinco etapas nos princípios de compromisso, entendimento e prova ressalta que o vendedor está construindo um relacionamento mais profundo com o cliente, não apenas buscando fechar um negócio:
Estabelecer compromisso é necessário no início para motivar os clientes a trabalhar com a equipe de vendas e, novamente, no final para recompensar os clientes de maneira apropriada. O esforço para alcançar um entendimento mútuo molda o segundo passo, onde os vendedores educam os clientes sobre a gama de benefícios oferecidos por suas soluções, assim como o quarto passo, onde traduzem as economias e ganhos esperados do cliente em um caso de negócios convincente. No centro do nosso framework e do processo de vendas está a prova — porque, em última análise, as empresas atraem e retêm clientes apenas quando conseguem quantificar o valor que suas soluções adicionam.
As melhores práticas de vendas baseadas em valor percebem que “mostrar o dinheiro aos clientes” não é suficiente. Neste artigo, expandiremos cada um desses passos e explicaremos como abordá-los em seu negócio.
MOTIVAR: Defina o contexto para a cocriação de valor
O potencial de uma oportunidade comercial pode ser claro, mas não se concretizará se sua empresa ou o cliente não tiver motivação para colaborar na criação e compartilhamento de valor. As duas principais dimensões da motivação, o primeiro passo em nosso framework, são o equilíbrio de poder entre as partes e a capacidade financeira do cliente.
A sabedoria convencional sugere que a parte com maior poder de barganha deve moldar o acordo a seu favor. Isso resulta em preços mais altos e condições mais rigorosas quando o vendedor tem a vantagem, e preços mais baixos e condições mais generosas quando o comprador tem a vantagem. Nesse ponto de vista, qualquer codependência entre as duas partes depende mais de força ou conformidade do que de necessidade real ou escolha mútua.
Mas essa perspectiva é míope. A confiança excessiva que surge do poder de barganha leva o lado dominante a apropriar-se de tanto valor quanto puder a curto prazo, negligenciando, ao mesmo tempo, a oportunidade de criar mais valor a longo prazo trabalhando com o outro lado. Quando sua empresa tem a vantagem, deve exercer autocontrole e renunciar a ganhos de curto prazo em prol da criação de valor a longo prazo. Um foco excessivamente de curto prazo promove um relacionamento distante que mantém os altos preços na mente dos clientes e os incentiva a procurar fornecedores alternativos. Se o cliente mudar de fornecedor, você perde não apenas uma oportunidade de receita com um parceiro, mas também percepções sobre o desempenho do produto e os benefícios para o cliente que só podem ser obtidos com engajamentos de longo prazo e repetidos. Quando o cliente tem a vantagem, busque reduzir sua alavancagem desenvolvendo outros relacionamentos com clientes. Você também pode procurar maneiras de influenciar os próprios clientes do cliente para demandar o valor que você fornece, como através de um esforço de branding mais forte. A etiqueta “Intel Inside” nos computadores pessoais é um exemplo de como aumentar a conscientização e a demanda do usuário final.
Compradores e vendedores, então, têm a melhor base para a criação conjunta de valor quando o equilíbrio de poder entre eles é relativamente igual. No entanto, mesmo com um campo de jogo nivelado, a criação de valor não ocorrerá a menos que os clientes tenham dinheiro, tempo e talento para adquirir e implementar adequadamente uma solução comprovadamente melhor. Ofertas inovadoras, especialmente aquelas cujo valor se acumula ao longo do tempo, são irrelevantes se os clientes não puderem pagá-las ou não conseguirem fazê-las funcionar em seu potencial.
A acessibilidade foi uma barreira para o fabricante global de pneus Michelin quando introduziu novos produtos para seus clientes industriais. Sua solução foi mudar a métrica de preço de forma que, em vez de vender aos clientes os pneus que precisavam para suas frotas de caminhões, a Michelin manteve a propriedade dos pneus e faturou com base em uma taxa por milha percorrida. A empresa não apenas melhorou o acesso a pneus melhores, distribuindo o ônus do pagamento ao longo do tempo, mas também melhorou os relacionamentos: clientes de baixo consumo assumiram menos risco comercial (pois pagavam apenas quando os caminhões estavam na estrada) e podiam contar com a expertise da Michelin na seleção, reparo, substituição e reciclagem de pneus para garantir que suas frotas sempre tivessem equipamentos ideais à disposição. Michelin e seus clientes melhoraram a produtividade e a lucratividade porque a métrica comum se tornou uma forma de alinhar seus interesses e não apenas uma maneira inteligente de pagar pelos pneus.
Motivar os clientes a participar na criação conjunta de valor é importante, mas não é o único elemento de definição de contexto que sua empresa precisa atender. Também é essencial que os clientes entendam a extensão total dos benefícios que seus produtos ou serviços podem trazer.
EDUCAR: Aumente a conscientização sobre os benefícios para o cliente
Uma oportunidade comercial depende de quão bem sua empresa e seus clientes entendem os benefícios que impulsionam a criação de valor. A assistência das equipes de marketing e comunicação é crucial neste ponto, em particular porque os benefícios geralmente se acumulam não apenas quando um produto é usado, mas também na aquisição e no descarte. Nesta etapa, o objetivo é simplesmente fazer os clientes questionarem a sabedoria de insistir no preço.
A Scot Forge, uma empresa de forjamento de metais com 130 anos de história, tem sucesso em seus esforços de vendas baseadas em valor porque suas equipes pensam sobre valor e preço separadamente. Eles conseguem essa difícil separação focando nas maiores necessidades e desafios de um cliente em potencial. Em um processo conjunto de descoberta e exploração, a Scot Forge e seus clientes criam um vocabulário padrão para definir os benefícios e como as duas partes os quantificarão. Eles não começam esse processo do zero: a Scot Forge mantém uma longa lista de benefícios potenciais para seus produtos e serviços com base em como os benefícios são inicialmente definidos e medidos. Essa padronização facilita as discussões com os compradores, fornecendo um ponto de partida. Muitos clientes podem julgar intuitivamente se a estimativa inicial de um benefício é muito alta ou muito baixa, mas se perguntados diretamente, teriam dificuldade em fornecer uma estimativa precisa por conta própria.
Esse processo reduz a lista de benefícios para o que importa para cada cliente. O acordo sobre como quantificar os benefícios vai além das fórmulas matemáticas. As partes também concordam sobre quão precisas as medições devem ser. Na realidade, “suficientemente próximo” é aceitavelmente preciso para muitas medições.
Tal processo permite que os vendedores deixem de lado suas suposições sobre “isso é o que nossa solução faz” para alcançar um consenso sobre “isso é como nossa solução ajuda você”. Vendedores em empresas com uma forte cultura de engenharia podem saber, por exemplo, que seu novo equipamento tem um espaço ocupado menor e metade das peças móveis em comparação com um produto similar oferecido por seu principal concorrente. Mas superar os concorrentes em um ou mais atributos não garante que todo cliente se beneficiará disso.
Os vendedores também podem saber que sua solução ajudou outras empresas a reduzir os custos de mão-de-obra. Mas esse benefício pode não ser tão importante para um cliente cujas lojas empregam trabalhadores sindicalizados ou um cliente que depende de manufatura offshore para manter os custos de mão-de-obra competitivos. Em outro caso, a solução de uma empresa pode resultar em uma redução significativa nos custos de energia apenas após alcançar um determinado volume. Os vendedores precisam saber se um cliente em potencial pode, pelo menos, alcançar esse limiar, o que tornaria o benefício prioritário.
O número de benefícios e a combinação entre benefícios tangíveis e intangíveis são específicos de um cliente individual ou, no máximo, de um segmento de clientes semelhantes. Benefícios como menos tempo de inatividade, menores custos de mão-de-obra por unidade ou redução no consumo de energia são mais fáceis de entender e quantificar do que possíveis aumentos na demanda ou maior conscientização da marca.
A empresa de consultoria de negócios e tecnologia West Monroe tem sucesso com uma abordagem semelhante à da Scot Forge. A empresa entrega valor aconselhando organizações e implementando novas tecnologias e maneiras de trabalhar, mas esses benefícios só são alcançados mudando mentalidades e comportamentos. Trata-se de ajudar os clientes a entender como novas e diferentes formas de trabalho podem gerar valor para as partes interessadas.
De fato, a West Monroe viu uma oportunidade na indústria de consultoria. “Aproximadamente metade dos clientes dos nossos concorrentes não sentia que o valor entregue pela firma de consultoria era maior do que as taxas cobradas,” disse Casey Foss, diretor comercial da West Monroe. “Isso é uma grande oportunidade, mas competir com base nos resultados financeiros exigia que fôssemos melhores em criar, otimizar e comunicar nosso valor aos clientes.” A empresa agora rastreia pontuações de criação de valor que avaliam o valor recebido em comparação com as taxas pagas. Essas pontuações podem ser 32% mais altas entre os clientes com quem se quantifica o valor em conjunto, porque ambas as partes estão focadas nas iniciativas que se espera ter o maior impacto.
Encontramos poucas empresas que se envolvem com os clientes da maneira que a Scot Forge e a West Monroe fazem. Frequentemente encontramos vendedores que não têm o treinamento básico para envolver os compradores em discussões sobre valor e reconhecer as trocas certas. Compradores profissionais são rápidos em apontar que há soluções mais baratas disponíveis no mercado; é claro, sempre haverá concorrentes oferecendo melhores negócios. A questão é se os vendedores podem ajudar os clientes a ver – e quantificar – os resultados que eles estarão sacrificando para aproveitar um preço melhor.
QUANTIFICAR: Resolva o Problema ABC
A prova está no centro da nossa estrutura porque é a parte fundamental de qualquer transação comercial. Toda oportunidade comercial deve ser expressa no meio que os clientes usam para medir valor. Na maioria dos mercados empresariais, esse meio é o dinheiro. A tarefa da sua empresa, então, é descobrir como sua solução gera economias e ganhos – um desafio que chamamos de “problema ABC” porque o caminho vai dos atributos do produto ou serviço aos benefícios para o cliente até o valor compartilhado em dinheiro.
Resolver o problema ABC é um exercício numérico que se alimenta de dados e criatividade. O elemento de dados é claro: sua empresa não pode substanciar alegações sem evidências de como um atributo ou recurso gera um benefício e como esse benefício impacta as finanças do cliente. Essas evidências, no entanto, muitas vezes surgem quando uma solução é usada, o que implica que o cliente deve ser atraído a compartilhar informações. Esses incentivos podem incluir acesso exclusivo a futuras inovações, consultoria ou outros insights, descontos temporários ou outras recompensas.
Mas os vendedores não devem subestimar o papel da criatividade e da descoberta. Nem sempre é claro como as especificações técnicas de um determinado atributo podem ser expressas numericamente como um benefício. Um equívoco comum é que benefícios tangíveis, como maior produtividade ou redução no consumo de energia, são relativamente fáceis de converter em dólares e centavos. Às vezes, os benefícios tangíveis são indiretos. Quando um fabricante introduziu uma nova geração de máquinas que operavam a uma temperatura significativamente mais baixa do que suas antecessoras, suas equipes de vendas e marketing inicialmente tiveram dificuldade em expressar a vantagem em termos monetários. Descobriu-se que a temperatura mais baixa significava que o equipamento exigia menos lubrificação, o que se traduzia em economias mensuráveis para os clientes em termos de materiais, mão de obra e descarte de resíduos.
Outro equívoco é que benefícios intangíveis, como valor da marca ou facilidade de uso, são quase impossíveis de articular em termos monetários. Embora haja alguma verdade nisso, suposições generalizadas são perigosas se levarem as empresas a desistirem de quantificar benefícios intangíveis muito cedo e usá-los como complementos para adoçar o negócio, em vez de como entradas para um preço melhor. Em muitos casos, benefícios intangíveis representam uma grande parte do valor agregado de um produto inovador. Se sua empresa subestima ou subvaloriza esses benefícios, ela renuncia efetivamente a uma boa parte da margem que poderia obter com a venda.
Em nossa opinião, o impacto de um benefício depende do grau em que ele atende aos seguintes critérios:
▪ Relevante:
Um cliente precisa entender como pode capitalizar um determinado benefício. Capacidade de reboque superior e desempenho em climas frios são inovações maravilhosas, mas não significam nada para uma empresa que faz pouco reboque e nunca opera em climas frios. Se sua equipe de vendas não entender quais benefícios são relevantes para um cliente em potencial, eles correm o risco de despejar recursos na oferta indiscriminadamente ou de tornar cada oferta “tudo o que você pode comer” para simplificar.
▪ Quantificável:
O benefício relevante é observável e mensurável? Idealmente, o cliente pode perceber facilmente uma relação direta entre causa e efeito. Um fabricante de veículos pesados pode, por exemplo, documentar que tem o dobro da capacidade de reboque de seus concorrentes e desempenho superior em climas frios. Mas encontrar um conceito e uma equação para quantificar um benefício não é suficiente. A quantificação é possível apenas com um fluxo confiável de dados credíveis. Sua empresa e o cliente têm os meios necessários para monitorar o desempenho e coletar dados? Você tem um ponto de coleta central que possa servir como uma única fonte de verdade? Quanto melhores os dados, melhor a empresa pode estimar o valor do benefício.
▪ Verificável:
O cliente ainda precisa concretizar os benefícios estimados. Isso depende da cooperação entre comprador e vendedor para compartilhar dados e concordar com os cálculos. Acompanhamentos regulares após a venda dão à sua equipe a chance de observar quão bem o cliente implementou a solução e verificar se os benefícios estimados existem. Você pode trabalhar em ações corretivas se a implementação ou os benefícios estiverem aquém das expectativas. Visitas de acompanhamento também fornecem dados adicionais que você pode usar para ajustar os benefícios declarados para vendas futuras. Uma maneira de apoiar a verificação é tornar os resultados visíveis por meio de uma ferramenta como uma calculadora de valor personalizada para o negócio do cliente.
Esses três critérios devem ser considerados sequencialmente ao decidir onde focar o esforço de vendas. Primeiro, sua empresa deve identificar os benefícios que são relevantes para o cliente em questão. Desses benefícios relevantes, a prioridade vai para os quantificáveis. Em seguida, entre os benefícios relevantes quantificáveis, a ênfase deve estar nos verificáveis.
Esses critérios também determinam a natureza do esforço de vendas. Quanto mais um benefício satisfaz todos os três critérios, maior a certeza subjacente de que ele é alcançável. Sua equipe de vendas pode então se concentrar em fazer comparações diretas com soluções alternativas e presumivelmente inferiores. Comparações indiretas e declarações gerais como “uma melhoria de 1% nesse benefício gera uma economia de $X milhões” podem não ser significativas para a maioria dos clientes, dado que os resultados estimados e reais muitas vezes desviam significativamente de uma média. Um comprador nos disse que, se sua empresa alcançasse todas as economias que os potenciais vendedores lhe prometeram nessas alegações de “1%”, suas economias seriam maiores do que seus custos reais. Tal cinismo levou alguns compradores a insistir em garantias ou outras formas de compartilhamento de risco que obrigam os vendedores a desempenhar um papel mais ativo em garantir que eles atinjam os benefícios estimados.
Para benefícios que são relevantes e quantificáveis, mas não verificáveis, sua empresa assume o ônus da prova. Você pode usar mecanismos como benchmarking, testes piloto ou amostras para compensar o risco percebido pelo cliente. Finalmente, para benefícios que são relevantes, mas nem quantificáveis nem verificáveis, procure suporte em pesquisas de mercado. Ao introduzir dados provenientes de pesquisas com clientes, é importante garantir que os respondentes tenham experiência suficiente com o produto para validar seus julgamentos e um incentivo para responder com veracidade. Você quer dados credíveis e precisos em mãos à medida que avança para construir um caso forte na próxima etapa.
TRADUZIR: Transforme impacto em um caso de negócios convincente
A empresa de produtos químicos especiais Borealis realiza workshops de valor com seus potenciais clientes para ajudá-los a conectar a lista priorizada de benefícios quantificados às suas operações diárias.
“Construímos um modelo personalizado e o apresentamos passo a passo, validando nossas suposições durante a conversa,” disse Paolo De Angeli, chefe de gerenciamento de valor do cliente.
Isso não só obtém a adesão dos clientes, mas também permite que a Borealis e o cliente alcancem uma compreensão comum do valor diferencial que a empresa cria. Também permite que ambas as partes “identifiquem oportunidades para a criação adicional de valor, trabalhando juntas como parceiras,” acrescentou De Angeli. As métricas comuns mantêm as conversas focadas no valor quantificado entregue.
Falamos sobre traduzir impacto porque os números raramente falam por si mesmos. Calcular os ganhos monetários da adoção de um produto específico é obrigatório, mas envolver números secos em linguagem, visuais e interfaces que ressoem com os clientes também é crítico. Quanto mais familiar a história parecer, mais o cliente sentirá que tem controle. Sua empresa pode usar isso como um chamado à ação para cocriar valor.
Os casos de negócios mais poderosos são histórias que se propagam bem, ou seja, mantêm seu significado além das pessoas diretamente envolvidas na negociação de um acordo — como o executivo sênior que tem controle final sobre a aprovação do orçamento, o gerente local responsável por implementar o produto inovador da empresa, e assim por diante. Esse público ampliado geralmente tem tempo limitado, compreensão limitada do contexto e seu próprio vocabulário. Portanto, casos de negócios bem-sucedidos apresentam o seguinte:
▪ Um pequeno número de mensagens-chave:
Os benefícios não são necessariamente aditivos; menos pode ser mais. A escolha de quais benefícios comunicar e em que ordem pode afetar a percepção de valor de um comprador. Por exemplo, justapor um benefício forte ou ressonante com um menos impactante pode diminuir a percepção do benefício mais valioso.
▪ A quantidade certa de detalhes:
É melhor compartilhar apenas detalhes suficientes para permitir uma decisão e manter as informações específicas e relevantes para o cliente. Ao discutir o caso de negócios diretamente, sua empresa pode compartilhar mais informações se o ouvinte indicar necessidade ou fizer uma pergunta. Para ajudar o caso de negócios a se propagar melhor, você pode incluir um breve Q&A em um apêndice que antecipe e responda a perguntas adicionais. Abster-se de contar a história toda pode ser difícil para os vendedores que conhecem seu produto de ponta a ponta, pois podem ter dificuldade em se colocar na posição de alguém que está vendo o produto pela primeira vez. Os vendedores precisam resistir à tentação de sufocar o cliente com detalhes desnecessários.
▪ Próximos passos claros:
O caso de negócios deve incluir uma estrutura operacional que especifique os KPIs e as ferramentas e dados para medi-los e validá-los. Criar um acordo conjunto para documentação e validação mantém sua empresa envolvida após o fechamento da venda e chama a atenção da alta administração além da equipe de compras que negociou o acordo.
RECOMPENSAR: Alinhar interesses com incentivos inteligentes
Qualquer esforço de venda baseado em valor deve ser acompanhado de fortes incentivos para que a empresa e os clientes criem e distribuam valor ao longo de um período prolongado. Com relação ao cliente, os incentivos operam em dois níveis: a métrica de preço e os pontos de preço.
A Michelin e seus clientes no setor de mineração concordaram com uma métrica de preço — custo por milha percorrida — que se alinhava com a maneira como as partes criam valor juntas. Quanto mais material a mina puder transportar com mais frequência por distâncias maiores, mais produtiva ela será. Compare essa abordagem com a definição de um preço por produto e a oferta de descontos ex post para ajustar os resultados observados. O dinheiro pago e recebido pode ser o mesmo, mas o último processo é muito menos colegial.
A motivação inicial e os incentivos tardios pertencem à camada de compromisso do nosso processo recomendado, pois os pontos de preço — a divisão do valor gerado — precisam refletir e manter o equilíbrio estável de poder estabelecido no início do processo. A divisão deve refletir a prova dos benefícios e o prazo do acordo. Uma divisão que favorece fortemente uma das partes acabará por dar à outra parte um desincentivo para criar valor adicional.
Depois de passar pelos primeiros quatro passos do nosso framework, os vendedores devem estar bem preparados para contrapor pedidos de preços mais baixos ou escopos maiores, fazendo as concessões de preço-valor apropriadas. Mas eles também precisam de incentivos para negociar essas concessões de forma a garantir o melhor preço para sua empresa, que geralmente não é nem o preço mais alto possível nem um preço baixo que cede muito valor ao cliente. Incentivos específicos podem incluir recompensas por negociar um preço dentro de uma faixa-alvo ou por aumentar o valor total, ou recompensas inversamente proporcionais aos níveis de desconto. Isso marca uma mudança significativa para empresas que treinaram e recompensaram seus vendedores para atingir metas de receita ou volume, em vez de metas relacionadas a lucro ou preços.
A forma como o comprador paga também faz diferença, e esses métodos e termos de pagamento devem ser codificados antecipadamente. Digamos que um vendedor crie $10 milhões em valor mutuamente validado para um cliente em um período de dois anos. Não importa o quão agradecidos os compradores estejam, poucos deles terão a disposição ou mesmo a autoridade para emitir um cheque em parcela única com base nesse valor. Os vendedores podem superar esses problemas com opções de financiamento ou com métricas de preço baseadas no consumo, resultados ou outros parâmetros.
Fechar o negócio não marca o fim da transação, mas sim o início de uma nova fase do relacionamento. Acompanhar o desempenho real em relação ao valor projetado permite que sua empresa identifique e resolva problemas precocemente e construa um banco de dados robusto para benchmarks. Para garantir que tenha um papel natural na validação contínua, por exemplo, a Michelin constrói seus modelos junto com seus clientes, com base em uma visão e metas comuns.
Na nossa experiência, as empresas que implementam nosso processo de venda baseada em valor começam com duas iniciativas em paralelo. Primeiro, melhoram sua capacidade de fornecer provas. A quantificação rigorosa é a tarefa central por um motivo. Se sua empresa não fizer mais nada, essa mudança melhorará seus esforços de venda. Pensar sobre o que é relevante, quantificável e verificável garante que os casos de negócios tenham uma base robusta.
Segundo, precisam nomear um líder de valor em tempo integral, que seja independente das vendas e do marketing. Profissionais de marketing tendem a exagerar nos “benefícios suaves”, como marca e expertise. Além de estarem errados, isso perde a confiança dos vendedores e complica a colaboração: os profissionais de marketing culpam as vendas por não conseguirem vender valor; os vendedores culpam o marketing por enviá-los para a batalha despreparados. Se houver propriedade coletiva do valor em toda a organização, nenhuma função se sentirá responsável por isso, e cada uma aplicará suas próprias definições e ferramentas.
Nomear um gerente de valor independente, então, marca o primeiro movimento para estabelecer compromisso e entendimento, as duas camadas externas do framework. Marketing e comunicação apoiam o processo na promoção do entendimento, enquanto finanças e estratégia têm influência sobre o compromisso. O líder de valor também fornece um contrapeso ou verificação importante, representando os interesses do cliente enquanto sua empresa desenvolve seus planos para cada etapa do processo.
Talvez a tarefa mais importante do líder de valor seja alinhar a organização em uma definição compartilhada e respeitada de valor: como defini-lo, medi-lo e adaptá-lo para um cliente individual. Este é o pré-requisito final para uma venda de valor bem-sucedida porque o termo valor pode significar tudo e nada ao mesmo tempo. A atenção contínua ao problema ABC torna o valor um hábito e permite que os vendedores adaptem a definição às necessidades de um cliente individual.
Empresas que fazem do nosso framework a base para suas vendas de valor também podem expandir seus mercados-alvo. Referimo-nos a isso como gestão de contas-chave em escala. Uma definição padrão de valor, apoiada pelas ferramentas e mentalidade certas, permite que sua empresa defina e quantifique valor para qualquer cliente — mesmo os pequenos — e decida a melhor maneira de compartilhar esse valor.
Fonte:
MIT Sloan Business Review USA – v65-4 – verão de 2024
Sobre os autores:
Marco Bertini é professor de marketing e diretor dos programas executivos abertos na Esade, em Barcelona, além de consultor sênior da Globalpraxis.
Oded Koenigsberg é reitor executivo em Dubai, professor de marketing e presidente da faculdade de marketing na London Business School.
Todd Snelgrove é fundador da consultoria Experts in Value e vice-presidente fracionado de vendas na Sales Xceleration.
Tradução fornecida pela OpenAI através do ChatGPT