O marketing da Louis Vuitton

A Louis Vuitton (LV) é uma das marcas mais lendárias do mundo, e é sinônimo de luxo, riqueza e moda. A empresa é conhecida por bolsas, artigos de couro, sapatos, relógios, joias, acessórios e óculos de sol que se tornaram ícones da moda e sua marca de luxo ocupa o topo do ranking mundial. Em 2022, a marca Louis Vuitton foi avaliada em aproximadamente 23,4 bilhões de dólares americanos.

Foi em 1854 que Louis Vuitton abriu sua primeira loja em Paris para vender baús e malas de alta qualidade, feitas à mão. No final do século XIX, Vuitton introduziu seus modelos em lona Damier e Monogram Canvas, que caracterizam o famoso design ainda usado na maioria dos produtos da empresa.

Ao longo do século XX, a empresa que leva o nome de seu criador continuou a crescer internacionalmente, expandindo-se pelo mundo da moda na década de 1950 e atingindo a cifra de US$ 10 milhões em vendas em 1977.

logo louis vuitton

Em 1987, a Louis Vuitton se fundiu com a Moët et Chandon e com a Hennessy, os principais fabricantes de champanhe e conhaque, criando a LVMH, um conglomerado de bens de luxo.

Os produtos Louis Vuitton são feitos com materiais de primeira linha, e seus designers usam uma combinação de arte, precisão e artesanato para produzir apenas os melhores produtos.

O lendário monograma LV aparece em todos os produtos da empresa, e representa a mais alta qualidade, status premium e viagens de luxo. No decorrer dos anos, porém, a falsificação se tornou um enorme problema e um dos desafios mais difíceis enfrentados pela Louis Vuitton.

A Louis Vuitton é uma das marcas mais falsificadas do mundo e a empresa leva o problema muito a sério por acreditar que as falsificações diluem sua imagem de marca de prestígio.

A Louis Vuitton emprega uma equipe completa de advogados e combate a falsificação de várias maneiras com agências e equipes de investigação especiais.

Até a década de 1980, os produtos Louis Vuitton estavam disponíveis em uma ampla variedade de lojas de departamento. No entanto, para reduzir o risco de falsificação, a empresa passou a manter maior controle sobre seus canais de distribuição.

Louis Vuitton e o seu status de luxo no século 21

Atualmente, ela vende seus produtos somente em autênticas boutiques Louis Vuitton, localizadas em áreas de compras de luxo e lojas de departamento sofisticadas, todas elas administradas de forma independente com
seus próprios funcionários e gerentes.

Os preços da Louis Vuitton nunca são rebaixados, e só recentemente a empresa começou a vender pela louisvuitton.com, na expectativa de alcançar novos consumidores e regiões.

Ao longo dos anos, inúmeras celebridades e supermodelos de destaque têm usado produtos LV, incluindo Madonna, Audrey Hepburn e Jennifer Lopez.

propaganda louis vuitton

Em suas ações de marketing, a empresa vem utilizando celebridades da alta-costura, outdoors, anúncios impressos e sua própria regata internacional — a Louis Vuitton Cup.

Recentemente, a LV quebrou a tradição e exibiu celebridades não convencionais, como Steffi Graf, Mikhail Gorbachev, Buzz Aldrin e Keith Richards em uma campanha intitulada “Core Values” (“Valores essenciais”).

A LV também lançou seu primeiro comercial de TV focado em viagens de luxo em vez da moda, e firmou novas parcerias com artistas internacionais, museus e organizações culturais, visando manter a marca renovada.

Dito isso, a Louis Vuitton ainda gasta até 60 horas para fazer, à mão, uma mala, tipo bagagem de mão — do mesmo modo como era feito há 150 anos.

Valor da marca Louis Vuitton

Em 2016 a Louis Vuitton detinha um valor de marca de US$ 26 bilhões, de acordo com a Forbes, e está classificada como a 17a marca global mais poderosa, de acordo com a Interbrand.

A empresa está focada na expansão de sua marca de luxo para mercados em crescimento como a China e a Índia, além de continuar a crescer em mercados fortes como o Japão e a Europa. Também continua a adicionar novas linhas de produtos a seu portfólio.

Estratégias de marketing da Louis Vuitton

  1. Fortalecimento da marca: A Louis Vuitton se concentra em criar uma marca forte e exclusiva, associada a luxo, elegância e qualidade. Eles investem em comunicações de marca que destacam sua herança, tradição e artesanato distintivo, o que contribui para sua percepção como uma marca de prestígio.
  2. Colaborações estratégicas: A Louis Vuitton frequentemente colabora com artistas, designers e outras marcas de prestígio para criar coleções exclusivas e limitadas. Essas colaborações geram entusiasmo entre os clientes e criam um senso de exclusividade em torno dos produtos da marca.
  3. Presença em eventos e desfiles de moda: A Louis Vuitton participa de eventos importantes do mundo da moda e realiza desfiles para lançar suas novas coleções. Essas apresentações permitem que a marca se conecte com formadores de opinião da indústria e aumente sua visibilidade no mundo da moda de luxo.
  4. Marketing de influência: A Louis Vuitton utiliza estratégias de marketing de influência, trabalhando com celebridades, influenciadores e figuras da moda para promover seus produtos em plataformas de mídia social e outros canais.
  5. Experiência do cliente: A marca se esforça para oferecer uma experiência excepcional aos clientes em suas lojas físicas e virtuais. O design de suas lojas, o atendimento ao cliente personalizado e a embalagem de seus produtos refletem o luxo e a exclusividade da marca.
  6. Publicidade e mídia: A Louis Vuitton investe em campanhas publicitárias impressas, digitais e em vídeo para promover seus produtos e alcançar uma audiência global.
  7. Estratégias digitais: A marca se mantém atualizada com estratégias de marketing digital, incluindo um site de comércio eletrônico bem projetado, presença nas redes sociais e campanhas de marketing online direcionadas.

Fonte: JANA, Reena. Louis Vuitton’s life of luxury. BusinessWeek, 6 ago. 2007; PFANNER, Eric. Luxury firms move to make web work for them. New York Times, 17 nov. 2009; <www.louisvuitton.com>.

Um resumo do estudo de caso da Louis Vuitton publicado no periódico HBR – Harvard Business Review:

Segmentos de Clientes

O esforço de marketing da marca Louis Vuitton foi dividido entre três segmentos de clientes: absoluto, aspiracional e acessível. No topo da pirâmide estava o segmento absoluto, que consistia em indivíduos de alto e super alto patrimônio líquido. Esses clientes buscavam verdadeiro luxo, segundo as palavras de Françoise Montenay, presidente da Chanel Europa.

Esses clientes desejavam produtos exclusivos apoiados por marcas baseadas em herança e tradição. Geralmente compravam o extremo superior da linha de produtos prontos para uso ou compravam produtos feitos sob medida. Esses clientes procuravam excelente artesanato, uso de materiais de alta qualidade e uma excelente experiência de compra. Valorizavam sua privacidade. Os fornecedores criavam áreas de prova privadas, que podiam ser salões ou apartamentos privados, para que esses clientes selecionassem seus modelos e fossem medidos e ajustados.

Em alguns casos, os fornecedores voavam com um vendedor junto com uma coleção para um comprador que, por exemplo, residia na China. A natureza discreta dessas compras se estendia ao desejo de que os produtos não carregassem logotipos que comunicassem consumo ostensivo. O preço era um fator importante, com o verdadeiro luxo esperado para ser precificado em níveis que a maioria não poderia pagar. Nas palavras de um cliente da Daslu, uma loja de moda de alta qualidade em São Paulo, Brasil.

O segundo segmento era o cliente aspiracional. Isso incluía os top 10% principais na faixa de renda, como celebridades, profissionais e homens e mulheres de negócios com altos rendimentos disponíveis. Alta qualidade, uma experiência de compra exclusiva e marcas baseadas em tradição, herança e que comunicavam a alta qualidade de suas compras eram atributos importantes para esse grupo.

O segmento final era o cliente acessível, que por meio da compra de um produto de luxo experimentava a sensação de pertencer a um grupo elite. Eles tiveram um gostinho do mundo dos ricos e famosos. Embora esses clientes fossem mais conscientes do preço, o produto que compravam precisava transmitir um alto nível de qualidade e ser apoiado por uma marca que transmitisse exclusividade.

Em todos os três segmentos, os clientes valorizavam produtos feitos na França ou em outras partes da Europa, mais do que aqueles feitos na Ásia ou até mesmo nos Estados Unidos. O maior crescimento entre 2012 e 2014 era esperado vir dos dois segmentos superiores do mercado. Em 2011, o segmento de luxo absoluto representava 21% do mercado geral, com taxas de crescimento esperadas acima da média do mercado com uma CAGR de 8 a 10% entre 2012 e 2014. O segmento aspiracional deveria crescer próximo às taxas de mercado geral com uma CAGR de 6 a 8% durante este período, enquanto o segmento acessível era esperado crescer abaixo da taxa de mercado.

O comportamento dos segmentos de clientes diferia entre os mercados. Por exemplo, na China, à medida que as marcas de logotipo se tornavam mais comuns, o segmento absoluto se afastava dessas marcas, já que eram vistas como menos exclusivas. O foco desse segmento se voltava para o luxo absoluto, que incluía experiência e serviço de alta qualidade, e longe de produtos com logotipo. Por outro lado, essa questão era menos prevalente no Japão, onde as marcas de luxo eram amplamente apreciadas por todos os segmentos de clientes sem prejudicar a atratividade da marca em nenhum segmento.

Mudanças demográficas e desafios econômicos globais levaram a algumas mudanças no comportamento de compra do consumidor. Por exemplo, os clientes, especialmente no segmento mais alto do mercado, passaram a valorizar mais experiências de luxo, como viagens de luxo e spas, do que compras de luxo.

Preços e Distribuição

As principais empresas do setor tendiam a atender a todos os três segmentos. Por exemplo, a PPR oferecia produtos por meio de sua marca Puma para o segmento de clientes acessíveis, por meio da marca Gucci para os segmentos de clientes acessíveis e aspiracionais e por meio de marcas como Bottega Veneta para os segmentos de clientes aspiracionais e absolutos. Concorrentes menores tendiam a focar em segmentos específicos de clientes. Por exemplo, a Hermès focava mais no segmento mais alto do mercado oferecendo produtos feitos sob medida, de maior qualidade e mais caros.

Os preços cobrados pelas empresas variavam de acordo com o segmento ao qual o produto era direcionado. Geralmente, preços mais baixos para produtos direcionados ao segmento acessível. Os preços de uma bolsa começariam em cerca de US$ 3.000 para o segmento de clientes absolutos e poderiam exceder US$ 100.000. Eles começariam em cerca de US$ 1.000 para o segmento aspiracional e cerca de US$ 300 para o segmento acessível.

Os preços mais altos eram reservados para produtos de edição limitada ou ofertas feitas sob medida. No entanto, especialmente no segmento de alto padrão do mercado, os players tendiam a competir mais por meio do design do produto, da experiência de compra e da imagem da marca do que por meio do preço. Em geral, as empresas foram capazes de cobrar um preço alto por seus produtos. De acordo com essas dinâmicas, as empresas tendiam a investir pesadamente em publicidade para construir suas marcas e em design e desenvolvimento de produtos para oferecer produtos únicos.

Os modelos de distribuição também variavam consideravelmente, com alguns players vendendo por meio de revendedores, enquanto outros, como LV e Hermès, dependiam de lojas próprias. Muitas das empresas mais bem-sucedidas controlavam a maioria dos aspectos de sua produção e distribuição para garantir uma qualidade de produto e uma experiência que justificassem os preços altos de seus bens. Em muitos casos, as empresas usavam vários canais, incluindo lojas próprias (DOS), lojas de departamento (chamadas de atacado) e licenciamento de suas marcas para terceiros.

As taxas de crescimento variavam entre os diversos canais. Por exemplo, em 2011, as vendas DOS aumentaram 15 por cento em termos de euro e 9 por cento em termos de taxa de câmbio constante em comparação com 10 por cento em termos de euro para o canal de atacado. Essa tendência deveria continuar em 2012. Da mesma forma, as vendas em lojas de outlet que vendiam mercadorias com desconto haviam aumentado 19 por cento em termos de taxa de câmbio constante em 2011 e esperava-se que aumentassem 20 por cento em 2012.

Fornecedores

Muitas das empresas, especialmente no segmento mais alto do mercado, projetavam e fabricavam seus produtos internamente. Como tal, geralmente adquiriam apenas componentes, como couro, zíperes e fechos, de fornecedores externos. As empresas eram seletivas em suas compras e tinham funções dedicadas para garantir que os suprimentos adquiridos atendessem aos padrões de qualidade exigidos. Embora a indústria fosse dominada por alguns grandes compradores, não havia tal concentração no lado dos fornecedores.

Aquisições

Embora tenha crescido nas últimas duas décadas tanto por meio de aquisições quanto organicamente, as aquisições desempenharam um papel importante. A maioria das aquisições foi de empresas que produziam produtos de luxo de alta qualidade. Algumas das principais aquisições incluíram Givenchy (1998), as confecções Céline (1996), a vinícola Château d’Yquem (1996), o distribuidor varejista DFS (1996), as cadeias de perfumaria Sephora (1997) e Marie-Jeanne Godard (1998), Miami Cruise Line Service (2000), que possuía lojas duty free, e a empresa de roupas de grife Donna Karan International (2000). A LVMH também possuía participações em várias empresas de bens de luxo, incluindo Fendi, inúmeros produtores de vinho e marcas como Ole Henriksen e Nude Brands.

Em 2011, a LVMH fechou um acordo para adquirir o fabricante de joias e relógios Bulgari. A Bulgari era uma grande player no setor, com receitas de €1 bilhão em 2010, e sua integração à LVMH exigiria uma atenção substancial da equipe executiva da LVMH. Além da Bulgari, a LVMH fez uma outra aquisição e investiu em duas empresas em 2011. Em geral, a taxa de aquisições feitas pela LVMH havia diminuído nos últimos anos, com maior ênfase colocada na compra de participações parciais em empresas.

Em 2010, a LVMH adquiriu silenciosamente 17 por cento das ações em circulação de seu concorrente Hermès. Arnault comprou as ações por meio de derivativos para contornar a lei francesa que exige que uma empresa informe uma participação acionária superior a 5 por cento. Isso garantiu que ele não precisasse tornar sua posição pública até adquirir uma participação maior.

A Hermès ficou surpresa com o movimento e não aceitou a garantia de Arnault de que a LVMH não tinha intenção de adquirir a Hermès ou buscar um assento no conselho. Em 2011, a participação da LVMH na Hermès aumentou para mais de 22 por cento. Para evitar uma possível aquisição hostil, membros da família Hermès formaram uma empresa controladora que detinha mais de 50 por cento das ações da empresa. Em 2012, a Hermès moveu um processo contra a LVMH, alegando irregularidades na maneira como a LVMH havia adquirido sua participação.

GRUPO DE MODA E ARTIGOS EM COURO

O Grupo de Moda e Artigos em Couro tinha várias marcas sob sua guarda que vendiam bolsas e artigos em couro. Essas marcas incluíam Louis Vuitton, Loewe, Fendi, Marc Jacobs e Donna Karan New York. Essas marcas operavam em diferentes segmentos de clientes. A Louis Vuitton posicionava seus produtos nos segmentos de clientes absolutos e aspiracionais. A Loewe estava situada nos segmentos de clientes absolutos e no segmento mais alto dos segmentos aspiracionais.

Os preços de suas bolsas começavam em US$1.500, embora a maioria fosse precificada entre US$2.000 e US$4.000. As bolsas de alto padrão da Loewe eram precificadas acima de US$5.000 e enfatizavam sua oferta feita sob medida, que tendia a ser mais cara. Fendi e Marc Jacobs ofereciam produtos principalmente para os segmentos aspiracionais de clientes. Os preços das bolsas na Fendi começavam em US$600, embora a maioria das bolsas fosse precificada entre US$800 e US$2.500.

As bolsas de alto padrão eram precificadas em torno de US$4.000. Na Marc Jacobs, os preços começavam em US$800, a maioria das bolsas era precificada entre US$1.000 e US$2.500, e as bolsas de alto padrão eram precificadas entre US$10.000 e US$25.000, embora a seleção nessa faixa fosse limitada. Donna Karan New York, por outro lado, atendia ao segmento de clientes acessíveis e precificava suas bolsas entre US$150 e US$500. Detalhes sobre os produtos e preços da Louis Vuitton são fornecidos na próxima seção.
Os dados financeiros do Grupo de Moda e Artigos em Couro estão apresentados no Exibição 3. As receitas de 2011 cresceram em termos de euro em 15 por cento e o crescimento orgânico, em taxa de câmbio constante, foi de 16 por cento. As receitas em 2010 haviam crescido 20 por cento em termos de euro e 13 por cento em termos orgânicos.

Embora o grupo tivesse várias marcas, a maior marca, aquela que impulsionava o desempenho financeiro do grupo, era a Louis Vuitton. Como tal, o desempenho financeiro do Grupo de Moda e Artigos em Couro era esperado para espelhar em grande parte o desempenho da Louis Vuitton. Além disso, as decisões tomadas pela Louis Vuitton tinham uma influência direta e substancial no desempenho do grupo.

Fonte:

Periódico HBR, com tradução e resumo realizados pelo ChatGPT