Neste artigo, as especialistas Ellen Auster e Trish Ruebottom, de universidades canadenses, apresentam cinco passos que permitem enfrentar fatores subjetivos, como reações emocionais e políticas, e abrir caminho para uma mudança bem-sucedida
- Diante da duração cada vez mais curta das vantagens competitivas, muitas empresas vêm enfrentando, de fato, uma constante necessidade de mudar. Mas cada mudança cria um conjunto diferente de respostas políticas e reações emocionais. Como agir sob medida?
- Uma abordagem pode ajudar os líderes dos processos de mudança a lidar com isso. Os três primeiros passos são: mapear o cenário político; identificar os formadores de opinião dentro de cada grupo; avaliar (mesmo) a receptividade desses formadores de opinião à mudança.
- Os dois passos seguintes consistem em envolver, sob medida, patrocinadores, promotores e céticos.
Na economia de ritmo acelerado dos dias atuais, os líderes sabem que o sucesso de suas organizações pode estar intimamente ligado a sua capacidade de mudar. E mudar de novo, e de novo.
A maioria dos executivos possui um portfólio de ferramentas que usa para desenvolver o planejamento estratégico, a estrutura, as métricas e outros aspectos objetivos relacionados com a mudança. No entanto, sua abordagem em relação aos aspectos subjetivos da mudança, mais especificamente aos aspectos políticos e emocionais associados a esse processo, é geralmente bem mais confusa.
Quando não resolvidos, sentimentos como ceticismo, medo e pânico tendem a comprometer qualquer processo de mudança, criando resistência, desinteresse e esgotamento. Com isso, ideias inovadoras são sufocadas; tempo e energia, desperdiçados; e objetivos da mudança, sacrificados em nome de interesses individuais de curto prazo. É possível ainda que, por causa da mudança, o desempenho caia. É o que acontecerá se os profissionais de alta performance, nervosos com a situação, deixarem a empresa à procura de lugares mais calmos para trabalhar.
Como tirar proveito das emoções e da política
O processo de cinco passos que apresentamos aqui foi criado para permitir que líderes envolvidos em processos de mudança possam lidar bem com os aspectos políticos e emocionais, identificando e tirando proveito da experiência, das habilidades e dos recursos de patrocinadores e promotores; envolvendo os indecisos; aprendendo com os céticos que têm um ponto de vista positivo; e enfrentando as preocupações dos céticos mais negativos.
Passo 1: Mapeie o cenário político
Em qualquer processo de mudança, as questões políticas surgem quando as diversas partes manobram em favor dos próprios interesses.
Esses grupos podem formar-se em áreas funcionais da empresa, em torno de produtos, em regiões geográficas, em níveis hierárquicos. O alinhamento das pessoas também se dá com base em cargos, em crenças pessoais sobre o que é melhor para a empresa ou em características sociais.
Diante disso, o primeiro passo que o líder da mudança deve dar ao lidar com as dimensões política e emocional dessa mudança é, de fato, mapear o cenário político existente: que grupos serão afetados, entre internos e externos, formais e informais?
Por exemplo, se a iniciativa de mudança está relacionada com o tema da sustentabilidade, os grupos externos afetados podem incluir fornecedores, clientes, comunidades, órgãos governamentais, organizações sociais e até mesmo ativistas informais. Já os grupos internos, e formais, podem incluir pessoas de diferentes níveis hierárquicos, assim como de diferentes áreas, produtos e regiões.
E os grupos informais? Eles costumam emergir de acordo com aspectos como a posição que ocupam na organização, características sociais, proximidade espacial ou afinidade de ideias no que diz respeito à questão da sustentabilidade.
Passo 2: Identifique os formadores de opinião dentro de cada grupo
Uma vez mapeados os principais grupos de interesse, os líderes da mudança devem identificar quem são os formadores de opinião dentro de cada um deles. Trata-se daquelas pessoas capazes de aglutinar recursos, recrutar outras pessoas, conferir legitimidade e pertinência a uma iniciativa e apresentar argumentos cruciais para impulsionar a mudança. Os formadores de opinião são pessoas- chave que possuem os recursos, a habilidade e a rede social necessários para conquistar corações e mentes de um grupo amplo.
A maioria de nós conhece bem a ideia de mirar formadores de opinião na hora de desenvolver uma campanha de marketing baseada no boca a boca. No entanto, não costumamos aplicar esse conceito da porta para dentro das organizações, a fim de identificar formadores de opinião para as iniciativas de mudança que lideramos. E esses atores são igualmente cruciais no âmbito interno, por conta da capacidade de impulsionar ou tirar do rumo qualquer tentativa de mudança.
Os formadores de opinião podem tanto criar um burburinho positivo, que ajuda a motivar os demais a colocar a mudança em prática, como alimentar os comentários negativos, aumentando a resistência.
Para localizar seus formadores de opinião internos, volte ao mapa dos grupos de interesse e identifique as pessoas cujos pontos de vista podem fazer com que outras balancem. Algumas fazem isso por meio do poder formal: é o caso de executivos do topo da hierarquia, que são admirados por muita gente que confia neles. Em outros casos, o que pesa é o conhecimento, como ocorre com os especialistas em tecnologia.
Um formador de opinião pode ainda ser uma peça de conexão dentro de um grupo de interesse ou desempenhar o papel de aproximar grupos sem tanta relação com o tema em questão, como faz o carismático treinador do time de futebol da empresa, quando existe um.
É muito importante despender tempo identificando os formadores de opinião, ouvindo suas ideias e assegurando sua participação, uma vez que eles desempenham papel fundamental na obtenção de recursos, no engajamento de outros e no foco positivo ou negativo sobre a iniciativa de mudança.
Passo 3: Avalie a receptividade dos formadores de opinião à mudança
Cada indivíduo reage de uma forma à mudança. Alguns podem ficar ansiosos, entusiasmados, animados e esperançosos; outros, confusos, bravos ou inseguros. Do ponto de vista da receptividade à mudança, consideramos interessante dividir as pessoas em seis segmentos:
- patrocinadores,
- promotores,
- indecisos cautelosos,
- indecisos indiferentes,
- céticos positivos e
- céticos negativos.
Os patrocinadores e os promotores são os mais receptivos à mudança. Eles acolhem a mudança e são facilmente convencidos de seus méritos. Se os patrocinadores são especialmente úteis por ressaltar os benefícios para o cliente ou para a organização, ou por oferecer recursos e empenhar seu apoio, os promotores podem criar um burburinho otimista ou ajudar a desenvolver paixão e confiança em relação à mudança.
Trazer para o time da mudança esses dois segmentos de pessoas, já nas fases iniciais do processo, e pedir seu apoio, suas ideias e seu compromisso pode ser extremamente benéfico para o avanço da iniciativa, uma vez que eles têm o poder de amplificar o boca a boca positivo.
No outro extremo, céticos influentes tendem a se encaixar em duas categorias, como já assinalamos: os positivos e os negativos. Os céticos positivos resistem à mudança por crer genuinamente que há falhas que precisam ser enfrentadas. É fundamental envolvê-los e ouvi-los –representam um choque de realidade para a proposta de mudança, assim como para sua implementação. Podem ser catalisadores para um processo útil de reavaliação de diferentes aspectos da proposta de mudança e muitas vezes ajudam a revelar problemas que, mais tarde, trariam complicações e repercussões ruins.
Os céticos negativos, por sua vez, tendem a resistir à mudança por razões mais pessoais e emocionais. Em geral, essas pessoas sentem medo ou ansiedade sobre como a mudança as afetará pessoalmente e reagem. Trabalhar as preocupações delas é parte importante dos cuidados para fazer com que o processo de mudança transcorra tranquilamente.
No meio desses segmentos está a maioria, composta de indecisos, também divididos em dois grupos. O primeiro é o dos indecisos cautelosos, que observam e aguardam, e muitas vezes estão preocupados com as consequências políticas de avançar tão rapidamente –eles tendem a olhar para seus pares em busca de uma direção a seguir. O segundo grupo, dos indecisos indiferentes, mostra uma falta de interesse que pode ter raízes na sobrecarga de trabalho ou na sensação de que a mudança está fora da alçada de responsabilidade e não diretamente relacionada com suas métricas de desempenho.
Enfrentar as questões levantadas pelos céticos bem cedo pode prevenir o surgimento de emoções negativas capazes de levar os indecisos à resistência. No entanto, é a energia positiva de promotores e patrocinadores que conquista a maioria indecisa.
Passo 4: Mobilize patrocinadores e promotores influentes
Patrocinadores e promotores são defensores naturais da mudança e, por isso mesmo, vitais para o sucesso de qualquer iniciativa. Eles possuem as percepções, a paixão e a energia para ajudar na criação do conteúdo, da cultura e da mobilização necessários à mudança.
Também contam com uma rede social para difundir a mudança, com a perspicácia para desenvolver a argumentação em favor da mudança, com os recursos para fazer com que as coisas aconteçam e com o poder necessário para conquistar o apoio imprescindível para o sucesso da iniciativa.
Patrocinadores e promotores contribuem com diferentes conjuntos de qualidades e ferramentas para o processo, que podem ser cruciais para converter a maioria indecisa em verdadeiros adeptos da mudança.
Os patrocinadores têm acesso aos recursos financeiros e humanos da empresa. Conseguem chamar a atenção dos principais executivos da organização e conquistar grupos de interesse cruciais. Geralmente dão os contornos da iniciativa, com sua capacidade de relacionar a mudança à visão estratégica da empresa e sua proposição de valor.
Na iniciativa hipotética relacionada com a sustentabilidade, mencionada anteriormente, o patrocinador influente pode ser um vice-presidente sênior que liderou a organização na direção de mudanças difíceis no passado e que acredita que a nova iniciativa é essencial para pôr em prática o discurso sobre sustentabilidade.
Esse executivo deve ser capaz de trabalhar nos bastidores para mobilizar pares importantes, inicialmente indecisos, ou divulgar os aspectos estratégicos da sustentabilidade em reuniões.
Os promotores, por sua vez, possuem conexões com uma gama mais ampla de pessoas em toda a organização. Se os patrocinadores dão contornos à iniciativa, os promotores traduzem a estratégia em “narrativas” específicas, voltadas para as diferentes divisões e regiões da empresa, de modo que possam ser mais bem compreendidas. Dessa maneira, também cultivam uma visão compartilhada da mudança, adaptando seus benefícios às áreas e unidades específicas e encorajando os colegas a contribuir com as próprias ideias para a implementação da iniciativa.
No exemplo relacionado com a sustentabilidade, uma promotora da divisão europeia da organização vê a iniciativa como oportunidade de aumentar sua visibilidade. Ela se seduz pela possibilidade de ampliar seu papel de formadora de opinião dentro da empresa, compartilhando melhores práticas e ajudando com o treinamento e a orientação de grupos em outras regiões. Suas conexões ao longo da organização, sua experiência com iniciativas anteriores na área de sustentabilidade em sua região, além do claro apoio à nova iniciativa, também podem ter impacto positivo sobre os indecisos cautelosos.
Passo 5: Envolva os céticos
Os dois grupos de céticos, positivos e negativos, podem tanto oferecer enorme valor ao processo de mudança como transformar um obstáculo menor em um grande bloqueio ao avanço da mudança.
Embora os líderes da mudança muitas vezes acreditem que as preocupações dos céticos se dissiparão naturalmente, lidar com elas desde cedo é um tempo bem investido.
Céticos positivos podem oferecer pontos de vista importantes sobre as vulnerabilidades das mudanças propostas. Para dar um exemplo no caso da iniciativa de sustentabilidade mencionada anteriormente: talvez trabalhadores do chão de fábrica tenham ouvido rumores sobre uma inspeção ambiental em sua planta, mas ainda não foram comunicados oficialmente dos detalhes. Isso tende a fazer com que fiquem ressentidos, imaginando que ninguém quer a contribuição deles.
Envolver esses trabalhadores no processo, pedindo-lhes ideias e investigando as razões não explícitas da oposição deles, invariavelmente revelará desafios e riscos com os quais é melhor lidar de modo preventivo. E mais: em um cenário ideal, um representante desse grupo de interesse deve ser convidado a ajudar no desenvolvimento da iniciativa desde o começo.
Tão importante quanto é lidar diretamente com os céticos negativos que exerçam influência. Algumas vezes de maneira consciente, outras não, esses indivíduos podem estimular a resistência e ameaçar a mudança se suas preocupações não forem abordadas.
Ainda no exemplo relativo à iniciativa de sustentabilidade, é possível que alguns funcionários mais antigos temam que lhes falte habilidade para ter sucesso no novo ambiente. Eles podem achar que serão substituídos por funcionários mais jovens, treinados para trabalhar com as novas tecnologias e os novos processos, ambientalmente mais adequados.
Ser transparente e se antecipar às dúvidas, no que diz respeito às consequências das mudanças, mostrando as oportunidades de treinamento que serão criadas, e mesmo o apoio para recolocação fora da empresa e o pagamento de indenizações, no caso de demissões serem necessárias, pode aliviar, ao menos em parte, a ansiedade.
Sejam eles de viés positivo ou negativo, os céticos devem ser acolhidos, e suas preocupações, ouvidas. Desenvolver ações para lidar com as questões levantadas pelos céticos positivos logo cedo é importante para evitar que a resistência cresça rapidamente.
Ouvir cuidadosamente as preocupações dos céticos negativos também é crucial. Lidar com essas questões de maneira aberta envia uma mensagem clara: que o ponto de vista deles é importante, que a mudança não será imposta a eles e que a transparência é valorizada.
Isso não apenas contribuirá para o sucesso do processo de mudança, mas também desenvolverá receptividade a futuras mudanças que inevitavelmente estão no horizonte. Se os líderes não têm tempo para lidar com as preocupações dos céticos diretamente, podem recrutar patrocinadores e promotores influentes para ajudá-los.
No entanto, eles devem assegurar que sejam abertos canais de comunicação de duas mãos. Isso vai garantir que deficiências apontadas pelos céticos positivos não sejam negligenciadas e possam contribuir para estratégias que aliviem algumas das ansiedades dos céticos negativos.
Os passos na prática
Os cinco passos apresentados aqui oferecem uma abordagem sistemática para lidar com essas dinâmicas subjetivas. Ainda assim, tal abordagem deve ser adaptada para cada iniciativa de mudança.
Concluímos que alguns fatores determinam como os cinco passos são aplicados nas empresas. Quando uma mudança é de larga escala, a confusão e os mal-entendidos sobre a iniciativa, combinados com a incerteza sobre o futuro, podem ser especialmente significativos. Em tais circunstâncias, lidar com essas preocupações preventivamente, com transparência e canais de comunicação e feedback de duas mãos, é fundamental.
Quando uma mudança é polêmica, alguns grupos de interesse podem se sentir especialmente ameaçados. Nessas condições, é importante criar fóruns para que essas pessoas expressem suas preocupações e revelem seus interesses subjetivos.
Em outras circunstâncias, como as mudanças que ocorrem nos setores de atividade que se movem mais lentamente, a resistência pode estar baseada sobretudo no medo de alguns grupos de perder poder ou mesmo na pouca familiaridade deles com a mudança. Nesses casos, o envolvimento desde cedo de patrocinadores e promotores influentes, em toda a organização, combinado com o desenvolvimento de habilidades relacionadas com a mudança, pode ser crucial.
As organizações que estão submetidas a rápidas mudanças continuaemente, e com algum sucesso, não estão imunes às emoções e à dinâmica política. Para algumas delas, superar o cansaço com as mudanças pode ser o maior desafio. Uma forma de evitar essa sobrecarga é contar com diferentes patrocinadores e promotores para cada mudança ou fase de um processo de mudança.
Para as empresas novas, cheias de energia, o maior desafio pode ser canalizar construtivamente o dilúvio de ideias gerado por profissionais excitados com a mudança, sem acabar com sua paixão. Priorizar, cadenciar e dar uma sequência definida à mudança, por meio do diálogo estruturado e facilitado, é geralmente uma ação útil nesse tipo de empresa.
Independentemente das especificidades do processo de mudança, os líderes devem observar continuamente as atitudes políticas e emocionais e explorá- las à medida que a mudança ocorre. O cenário tende a se modificar ao longo do tempo e em relação às diferentes iniciativas, com as reações variando, por exemplo, quando os resultados pessoais e organizacionais aparecem.
Deixar os canais de comunicação abertos para captar e divulgar as vitórias iniciais tende a ser essencial para acalmar os mares da política e das emoções. Manter a energia alta e assegurar que testemunhos positivos fluam pode ficar mais difícil conforme o tempo passa. Para isso, é preciso constantemente compartilhar os ganhos pessoais, organizacionais e voltados para um bem maior, por meio de narrativas, casos, inovações e melhores práticas, ao mesmo tempo que se demonstram conquistas em métricas importantes. Tudo isso ajudará a revitalizar a paixão que o momento pede.
Abordagem fácil
Os líderes não podem dar-se ao luxo de ignorar os aspectos políticos e emocionais que surgem com a mudança, e os cinco passos apresentados aqui são uma abordagem fácil de utilizar. Se patrocinadores e promotores assumirem papéis de liderança, céticos positivos canalizarão suas ideias para a ação e céticos negativos conseguirão lidar com seus medos de modo construtivo. Assim, os fatores emocionais e políticos, normalmente imprevisíveis em uma mudança, talvez deem início a uma paixão coletiva que permitirá à organização prosperar.
Como lidar com os medos dos céticos
Céticos positivos ou negativos possuem as próprias razões ou medos para desconfiar de uma iniciativa de mudança. Lidar com essas preocupações e ouvir o que eles têm a dizer, levando-os a sério, abrindo canais de comunicação e estabelecendo ações, ajudará o processo de mudança e encurtará o tempo de resistência.
Céticos positivos
| Potenciais fatores de temor | Possíveis ações |
| “Nossa equipe tem ideias brilhantes para resolver essas questões, mas temos medo das consequências se isso não funcionar.” |
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| “Ninguém falou conosco sobre isso. Antes que isso avance, as pessoas precisam entender tudo o que tem de ser preparado para que funcione aqui.” |
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| “Essa mudança é muito arriscada e muito custosa.” |
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Céticos negativos
| Potenciais fatores de temor | Possíveis ações |
| “Trabalhei duro para chegar ao lugar em que estou, e essa mudança vai bagunçar tudo.” |
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| “Não entendo essa mudança.” |
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| “É difícil que as mudanças funcionem aqui. Em que essa é diferente das outras?” |
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Fonte: Artigo criado por Ellen Auster e Trish Ruebottom e publicado no jornal do Massachusetts Institute of Technology. Tradução e publicação no Brasil pela revista HSM Management