A qualidade do serviço de uma empresa é testada sempre que o serviço é prestado. Se os vendedores se mostram entediados, não conseguem responder a perguntas simples ou conversam uns com os outros e deixam os clientes esperando; estes pensarão duas vezes antes de fazer negócios novamente com essa empresa.
Um exemplo de quem sabe como tratar clientes corretamente é a USAA. Desde o início, a USAA se concentrou na venda de seguros de automóveis, e, mais tarde, em outros produtos de seguros, para aqueles que prestam serviço militar.
Ela aumentou sua participação nos negócios de cada cliente lançando um banco do consumidor, emitindo cartões de crédito, abrindo uma corretora de desconto e oferecendo uma seleção de fundos mútuos sem encargos. Embora atualmente conduza transações para mais de 150 produtos por telefone ou Internet, a USAA se orgulha de ter um dos maiores índices de satisfação do cliente de qualquer empresa nos Estados Unidos.
Foi o primeiro banco a permitir depósitos por iPhone de seus clientes militares, a enviar regularmente mensagens de texto com saldos para os soldados no campo e a oferecer sólido desconto a seguros de carro de clientes servindo no exterior.
Um líder em praticamente todo prêmio ou levantamento referente a serviço ao cliente, a empresa inspirou um especialista do setor a comentar: “Não há nenhuma empresa na face da Terra que entenda seu cliente melhor do que a USAA”.
O resultado do serviço e a fidelidade do cliente são influenciados por uma série de variáveis. Um estudo identificou mais de 800 comportamentos críticos que levam os clientes a trocar de prestador de serviço.
Esses comportamentos recaem em oito categorias (veja a Tabela abaixo).
Um estudo mais recente se concentrou nas dimensões de serviços que os clientes mais gostariam que as empresas mensurassem. Como a Tabela abaixo mostra, profissionais experientes na linha de frente e a capacidade de resolver um problema em uma única ligação ocupam o topo do ranking.
Uma entrega impecável é o ideal para qualquer organização que presta serviços.
Duas questões importantes com relação à entrega de serviços são administrar as expectativas dos clientes e adotar tecnologias de autoatendimento.
Como administrar expectativas de clientes
Os clientes formam expectativas a partir de várias fontes, como experiências anteriores, boca a boca e propaganda. Em geral, eles comparam o serviço percebido com o serviço esperado.
Se o serviço percebido não atender às expectativas do serviço esperado, os clientes ficarão decepcionados. Empresas bem-sucedidas adicionam a suas ofertas benefícios que não somente satisfazem os clientes como também os surpreendem e encantam. Encantar clientes é uma questão de superar as expectativas.
O modelo de qualidade de serviços apresentado no fluxograma abaixo destaca as exigências mais importantes para a prestação de serviços de alta qualidade:
São identificadas cinco gaps (traduzindo: vãos / frestas / falhas) que levam ao fracasso na prestação de serviços:
1. Gap entre as expectativas do consumidor e as percepções da gerência — nem sempre a gerência entende corretamente o que o cliente quer. Administradores de hospitais podem achar que os pacientes querem uma comida melhor, quando na verdade eles estão mais preocupados com a qualidade do serviço de enfermagem.
2. Gap entre as percepções da gerência e as especificações da qualidade de serviços — a gerência pode entender corretamente os desejos do cliente, mas não ser capaz de estabelecer um padrão específico de desempenho. Administradores de hospitais podem dizer aos enfermeiros para prestar um serviço “rápido”, sem especificá-lo quantitativamente.
3. Gap entre as especificações da qualidade dos serviços e sua entrega — os funcionários podem ser mal treinados, incapazes ou desinteressados em relação ao padrão. Eles podem ainda receber orientações conflitantes, como dedicar o tempo que for necessário para ouvir clientes e atendê-los rapidamente.
4. Gap entre a entrega dos serviços e as comunicações externas — as expectativas do cliente são afetadas por declarações feitas por representantes da empresa e por mensagens de propaganda. Se o prospecto de um hospital mostra acomodações bonitas, mas, ao chegar ao hospital, o paciente se depara com um quarto modesto e de mau gosto, as comunicações externas distorceram as expectativas do cliente.
5. Gap entre o serviço percebido e o serviço esperado — este gap ocorre quando o consumidor não percebe a qualidade do serviço. O médico pode visitar o paciente com frequência para mostrar que se interessa por ele; porém, o paciente pode interpretar essas visitas como um sinal de que sua doença é grave.
Com base nesse modelo analisado acima, os pesquisadores identificaram cinco fatores determinantes da qualidade dos serviços que são descritos a seguir por ordem de importância.
- Confiabilidade — habilidade de prestar o serviço de modo confiável e exatamente como prometido.
- Capacidade de resposta — disposição de ajudar clientes e fornecer pronto serviço.
- Segurança — conhecimento e cortesia de funcionários e sua habilidade de transmitir confiança e segurança.
- Empatia — atenção individualizada dispensada aos clientes.
- Itens tangíveis — aparência de instalações físicas, equipamentos, funcionários e material de comunicação.
Com base nesses cinco fatores, os pesquisadores desenvolveram a escala SERVQUAL, composta de 22 itens (veja a listagem abaixo):
Atributos SERVQUAL
Confiabilidade
- Entregar o serviço como prometido
- Mostrar segurança ao lidar com os problemas de serviço do cliente
- Entregar o serviço certo na primeira vez • Entregar os serviços no prazo prometido
- Manter registros sem erros
- Dispor de funcionários que têm o conhecimento necessário para responder às perguntas do cliente
Capacidade de resposta
- Manter o cliente informado sobre a data em que o serviço será realizado
- Efetuar um atendimento rápido de clientes
- Mostrar disposição para ajudar os clientes
- Estar preparado para atender às solicitações do cliente
Segurança
- Dispor de funcionários que inspiram confiança nos clientes
- Fazer os clientes se sentirem seguros em suas transações
- Dispor de funcionários que são consistentemente cordiais
Empatia
- Dar aos clientes atenção individual
- Dispor de funcionários que tratam os clientes com atenção
- Ter em mente os melhores interesses do cliente
- Dispor de funcionários que entendem as necessidades do cliente
- Oferecer horário de funcionamento conveniente
Itens tangíveis
- Equipamentos modernos
- Instalações com visual atraente
- Funcionários com aparência asseada e profissional
- Materiais visualmente atraentes associados ao serviço
Eles também observaram que existe uma zona de tolerância ou uma faixa em que as percepções do consumidor sobre as dimensões de um serviço seriam consideradas satisfatórias, ancoradas pelo nível mínimo que os consumidores estariam dispostos a aceitar e o nível que acreditam que poderia ser entregue.
O modelo de qualidade dos serviços realça alguns dos gaps que causam falha na prestação de serviços, conforme o fluxograma apresentado acima. Pesquisas subsequentes ampliaram o modelo. Um modelo de processo dinâmico de qualidade de serviço foi baseado na premissa de que percepções e expectativas de clientes em relação à qualidade de serviço mudam ao longo do tempo, mas em determinado instante são uma função das expectativas anteriores sobre o que vai acontecer e sobre o que deveria acontecer durante a realização do serviço, assim como do que foi realmente entregue durante o último contato.
Segundo o modelo empiricamente testado dos pesquisadores, os dois diferentes tipos de expectativa têm efeitos opostos sobre as percepções da qualidade do serviço.
1. Expectativas crescentes do cliente sobre o que empresa vai entregar podem levar a uma percepção de melhor qualidade geral do serviço.
2. Expectativas decrescentes do cliente sobre o que a empresa deveria entregar podem também levar a uma percepção de melhor qualidade geral do serviço.
Muitos trabalhos validaram o papel das expectativas na interpretação e na avaliação de consumidores sobre o serviço prestado e o relacionamento que adotam com a empresa ao longo do tempo.
De modo geral, ao decidir se mantêm um relacionamento de serviço ou saem dele, os consumidores voltam o olhar para o futuro. Assim, qualquer atividade de marketing que afete a utilização atual ou a expectativa futura pode ajudar a solidificar um relacionamento de serviço.
No que diz respeito a serviços de fornecimento contínuo, como serviços públicos, assistência médica, serviços financeiros e de informática, seguros e outros, de associação ou assinatura, observou-se que os clientes calculam mentalmente seu payment equity — os benefícios econômicos percebidos em relação aos custos econômicos.
Em outras palavras, é como se os clientes se perguntassem: “Estou aproveitando esse serviço o suficiente ao considerar o que pago por ele?” Os relacionamentos duradouros de serviços podem enfrentar algumas desvantagens. Por exemplo, o cliente de uma agência de publicidade pode achar que, com o tempo, a agência perdeu sua objetividade e se tornou ineficiente, ou começou a tirar proveito do relacionamento.
Adoção de tecnologias de autoatendimento
Os consumidores valorizam a conveniência nos serviços.
Muitos serviços que exigem interação pessoal têm sido substituídos por tecnologias de autoatendimento. Além das tradicionais máquinas automáticas de salgadinhos e refrigerantes, o autoatendimento inclui caixas eletrônicos (ATMs), postos de gasolina com autoabastecimento, hotéis com check-out automático e uma variedade de atividades realizadas pela Internet, como compra de ingressos, transações financeiras e personalização de produtos.
Nem todas as tecnologias de autoatendimento melhoram a qualidade do serviço, mas têm o potencial de tornar as transações de atendimento mais precisas, convenientes e rápidas.
Obviamente, também reduzem custos. A Comverse, uma empresa de tecnologia, estima o custo de realizar uma consulta por meio de um call center em US$ 7, mas em apenas 10 centavos pela Internet. Um de seus clientes conseguiu direcionar 200 mil chamadas semanais para o suporte de autoatendimento on-line, economizando US$ 52 milhões por ano.
Toda empresa precisa pensar em melhorar seu serviço usando tecnologias de autoatendimento. Os professores e consultores de marketing Jeffrey Rayport e Bernie Jaworski definem uma interface cliente-serviço como qualquer lugar em que uma empresa busque gerenciar um relacionamento com um cliente, seja por meio de pessoas, tecnologia ou uma combinação dos dois.
Eles consideram que, apesar de muitas empresas atenderem os clientes por meio de uma ampla gama de interfaces, desde vendedores nas lojas até sites e sistemas telefônicos de acionamento por voz, nem sempre o todo corresponde à soma das partes e, consequentemente, há um aumento em nível de complexidade, custos e insatisfação de clientes.
Assim, uma integração bem-sucedida da tecnologia à força de trabalho requer uma reengenharia completa da linha de frente para identificar o que as pessoas fazem melhor, o que as máquinas fazem melhor e como implantá-las separadamente e em conjunto.
Algumas empresas constataram que o principal obstáculo na implementação de tecnologias de autoatendimento não está na tecnologia em si, mas em convencer os clientes a utilizá-la, sobretudo pela primeira vez. Os clientes devem ter uma noção clara de seus papéis no processo de autoatendimento, devem enxergar um benefício claro e devem sentir que realmente podem usá-la.
A tecnologia de autoatendimento não serve para todos, indiscriminadamente. Embora algumas vozes automatizadas cheguem a se popularizar entre os clientes — a voz sempre educada e vivaz do serviço de atendimento dos trens Amtrak costuma arrancar elogios —, muitas delas podem incitar frustração e até mesmo raiva.
Fonte: Livro Administração de Marketing, por Philip Kotler