As tradicionais grandes redes varejistas — como Walmart nos Estados Unidos, Carrefour na França e Kaufland na Alemanha — atuam como agregadoras de marcas. Elas oferecem uma variedade de produtos de diferentes categorias e fornecem informações que permitem aos consumidores fazer comparações. Outras varejistas se concentram mais em categorias específicas — como alimentos, roupas ou móveis. Alguns fabricantes de produtos de marca, como Hugo Boss e Dyson, criaram com sucesso suas próprias lojas para captar o comércio de seus consumidores fiéis. No entanto, lojas de marca única geralmente não são um bom caminho para expandir a base de clientes, pelo menos não no curto prazo. Por isso, para marcas de produtos, vender por meio de agregadores de varejo continua sendo a principal fonte de receita.
Atualmente, as plataformas digitais estão revolucionando os modelos de varejo. Uma busca por tênis de corrida Adidas no Google Shopping, por exemplo, apresenta resultados de vários varejistas online (como Dick’s Sporting Goods, Nordstrom Rack e DSW), além do próprio site da Adidas.
Embora o Google receba receita publicitária quando os consumidores clicam nesses links, a transação é feita diretamente com a marca ou com o varejista online, o que significa que o Google não precisa possuir, armazenar ou despachar a maioria dos produtos que direciona. Esse modelo de baixo custo e alto valor para o cliente coloca o Google e outras plataformas em uma vantagem significativa em relação aos varejistas tradicionais.
A ameaça para os fabricantes de produtos de marca parece ser ainda maior. Primeiro, o amplo escopo de categorias oferecido pelos agregadores de marcas — incluindo o maior varejista online do mundo, a Amazon — faz com que os consumidores comecem sua jornada de compra nessas plataformas, onde frequentemente buscam por tipos de produto em vez de marcas específicas. Isso permite que a plataforma promova sua própria marca, reduzindo, na prática, as marcas de produto ao papel de meras fornecedoras.
Segundo, as marcas têm dificuldade em se diferenciar dos concorrentes dentro dos agregadores, porque essas plataformas padronizam a apresentação dos produtos em suas páginas, limitando o uso de logotipos e a capacidade de destacar os diferenciais. O design da página incentiva os consumidores a compararem as marcas com base em poucos critérios, como preço ou avaliação dos clientes. Além disso, a competição entre produtos ocorre não apenas entre marcas, mas também dentro da própria marca, já que diferentes varejistas na plataforma podem oferecer o mesmo produto com preços diferentes.
Mas, ao contrário dos varejistas tradicionais, as marcas de produto podem transformar essa ameaça digital em uma oportunidade. Ao adotar a ideia e as funcionalidades das plataformas digitais, fabricantes tão diversos quanto Bosch, Nike e Mars Whistle estão contornando intermediários como a Amazon e, em vez disso, construindo o que chamamos de plataformas emblemáticas de marca. As marcas usam essas plataformas para ampliar significativamente sua proposta de valor principal e estabelecer uma conexão direta com os consumidores.
Elas utilizam estruturas de plataforma para integrar empresas e consumidores de terceiros no processo de criação de valor. Com isso, passam a oferecer uma variedade de produtos, serviços e conteúdos complementares dentro do espaço mais amplo da categoria relacionada à sua oferta principal. O resultado é uma proposta que atende às necessidades do consumidor de forma mais holística e que vai além de um canal de vendas ou da tradicional visão centrada no produto.
Vamos analisar alguns exemplos.
Plataformas emblemáticas de marca
Apesar do sucesso generalizado, plataformas como Google Shopping e Amazon normalmente não têm a reputação nem as competências necessárias para personalizar experiências do consumidor de forma crível em uma única categoria. Isso abre uma oportunidade de diferenciação para os fabricantes de produtos de marca.
Vejamos o caso da Nike, que criou uma plataforma emblemática de marca com os aplicativos Nike Run Club e Nike Training Club. A plataforma vai além da venda de roupas esportivas personalizadas para oferecer eventos sociais, desafios e rankings organizados pela comunidade; orientações de especialistas, playlists motivacionais e treinos personalizados fornecidos por terceiros; além de conteúdo inspirador e produtos exclusivos fornecidos pela própria Nike.
A plataforma se tornou um centro que atende a diversas necessidades dos atletas. Também serviu como trampolim para a Nike se lançar em categorias adjacentes, como saúde mental, por meio de uma parceria com a marca de meditação Headspace. Além disso, a Nike entrou na categoria de nutrição, oferecendo receitas. No futuro, a empresa pode avançar ainda mais nesses segmentos relacionados ao bem-estar.
Os consumidores se beneficiam com a expansão da Nike ao poderem combinar diferentes componentes da oferta para criar a combinação ideal de produtos, serviços e conteúdo conforme suas necessidades. A Nike também se beneficia: ao atrair seus clientes mais engajados diretamente para seus próprios canais de venda, elimina intermediários, vende com margens maiores e exibe seus produtos sem poluição visual nem comparação direta com marcas concorrentes. Em 2021, as vendas por meio do site e dos aplicativos da Nike totalizaram US\$ 9,1 bilhões, contra US\$ 5,5 bilhões no ano anterior. Isso representa 21% da receita total da empresa e cerca de metade de todas as vendas digitais (incluindo outros varejistas online), tornando a marca cada vez mais independente dos agregadores.
Outro exemplo é a plataforma DIY & Garden da fabricante alemã de ferramentas Bosch, que permite aos consumidores visualizar projetos de reforma inspiradores, discutir técnicas em fóruns, registrar e organizar suas ferramentas, receber conselhos de especialistas, participar de desafios de bricolagem e coletar pontos e distintivos, entre outras atividades. A plataforma oferece uma ampla gama de produtos, serviços e conteúdos voltados às necessidades específicas dos consumidores, proporcionando uma experiência online mais especializada e abrangente do que os agregadores de marcas conseguem oferecer. O aplicativo associado é muito bem avaliado, com mais de 4 estrelas nas lojas da Apple e do Google.
Aproveitando as comunidades das plataformas
As plataformas emblemáticas de marca não oferecem apenas um canal direto de vendas — elas criam um ecossistema em torno da marca. Essas plataformas fornecem uma combinação de produtos, serviços e conteúdos especializados ao envolver outros participantes — consumidores comuns, profissionais e empresas terceiras — no processo de criação de valor, tanto como receptores quanto como provedores de valor.
Crowdsourcing
Como definimos aqui, crowdsourcing significa que os participantes obtêm valor de outros participantes da plataforma. Isso pode acontecer por meio da compra de novos produtos ou serviços de fornecedores terceirizados ou de produtos usados de outros consumidores, caso o site permita essa funcionalidade. Os participantes também praticam crowdsourcing quando acessam fóruns em busca de conselhos de outros consumidores sobre quais produtos comprar ou como utilizá-los, ou quando recorrem à expertise de terceiros disponíveis na plataforma.
Crowdsending
Este termo, criado por nós, refere-se aos participantes que oferecem valor à plataforma e a outros participantes ao contribuir com produtos, serviços e conteúdo. Em uma plataforma de fitness como a Adidas Runtastic, por exemplo, os participantes podem compartilhar cronogramas de treino que criaram, indicar suas rotas favoritas de corrida com estatísticas de desempenho e fotos, ou fornecer vídeos instrutivos sobre como usar os produtos e serviços disponíveis no site.
A intensidade do crowdsourcing e do crowdsending pode variar bastante entre plataformas, o que tem implicações nas relações entre a plataforma e os consumidores. Algumas plataformas podem estimular atividades extensas e íntimas de crowdsourcing e crowdsending, como discussões, compartilhamento de fotos ou informações pessoais, ou até seguir orientações de comportamento — por exemplo, quando os consumidores adotam recomendações alimentares fornecidas pela comunidade. Essas interações intensas podem gerar uma relação profunda e duradoura, na qual os consumidores integram a plataforma em suas rotinas diárias.
Outras plataformas emblemáticas de marca podem impor limites mais rígidos ao crowdsourcing e ao crowdsending, preferindo manter maior controle sobre as interações que ocorrem. Isso resulta em interações menos frequentes, menos variadas e menos íntimas. Por exemplo, em vez de permitir comunicação livre entre os participantes, algumas plataformas restringem as interações a avaliações, curtidas e votos positivos. Naturalmente, ao limitar os participantes a interações superficiais, é provável que apenas relacionamentos superficiais se desenvolvam.
Distinguimos as plataformas emblemáticas de marca classificando-as em quatro estilos diferentes de relacionamento, cada um com seu próprio conjunto de características, oportunidades e riscos. Os gestores devem projetar cuidadosamente sua plataforma de marca emblemática para promover o estilo de relacionamento desejado.
1 – A plataforma como instrumento
As plataformas nesta categoria são caracterizadas por baixos níveis de crowdsourcing e crowdsending. As interações tendem a ser superficiais, e a criação de valor gira em torno de um produto ou serviço principal. As funcionalidades geralmente se concentram em permitir transações (como avaliar e revisar produtos ou responder a perguntas relacionadas a produtos) ou fornecer extensões funcionais a uma oferta principal (como recursos inteligentes que monitoram o desgaste de um tênis de corrida).
Os consumidores adotam uma atitude utilitária em relação a essas plataformas, tratando-as como instrumentos para satisfazer necessidades imediatas relacionadas ao consumo, e sua lealdade dependerá da capacidade da plataforma de oferecer benefícios funcionais, como conveniência nas transações e preços baixos. Eles abandonarão rapidamente a plataforma se um concorrente oferecer benefícios superiores.
Além do foco estreito no produto, essa abordagem em muitos aspectos se assemelha à dos agregadores de marcas. Pode ser uma abordagem útil para marcas que desejam um alto nível de controle sobre as interações. Por exemplo, a Philips estende muitos de seus produtos de cuidados pessoais com funcionalidades inteligentes. Com as escovas de dente elétricas Sonicare, por exemplo, os consumidores podem monitorar seus cuidados dentários e pedir cabeças de reposição. Como os consumidores provavelmente desejam manter suas informações de saúde em sigilo, uma abordagem controlada e rigorosamente gerenciada para a plataforma faz sentido.
2 – A plataforma como guia
Essas plataformas são caracterizadas por altos níveis de crowdsourcing, mas baixos níveis de crowdsending. Em outras palavras, os consumidores compram ou obtêm valor da marca e de empresas terceiras, mas geralmente não fornecem muito valor por conta própria. Os proprietários dessas plataformas frequentemente convidam empresas e profissionais de áreas relacionadas para se juntarem à plataforma, a fim de ampliar seu escopo. A plataforma funciona como um guia para os consumidores na busca por diversas necessidades relacionadas, o que gera um vínculo genuíno com a marca da plataforma.
O modelo da plataforma como guia é especialmente adequado para marcas que atuam ou estão se expandindo para categorias nas quais o valor — seja relacionado à expertise ou ao produto — vem principalmente de empresas e profissionais, e não dos consumidores. Isso é característico de categorias complexas, nas quais segurança e confiabilidade são importantes, e onde as melhorias de desempenho são alcançadas por meio de pesquisas cuidadosas.
Um bom exemplo é a marca de cuidados com animais de estimação Whistle, de propriedade da Mars. Suas coleiras inteligentes não apenas rastreiam a localização e o comportamento de um cão, mas também fornecem orientações de saúde. A saúde animal é uma categoria complexa que deve ser deixada a cargo de profissionais, por isso, quando os consumidores procuram conselhos para seus pets, a Whistle os conecta com veterinários parceiros. Dessa forma, a plataforma garante um serviço seguro, confiável e de alta qualidade.
No entanto, marcas que tentam construir plataformas abrangentes para uma categoria enfrentam alguns riscos. Elas podem sofrer com a diluição da marca, à medida que mais fornecedores terceirizados interagem com os consumidores. Além disso, perdem o valor que poderia ser gerado por um crowdsending mais intenso. Como os consumidores não estão profundamente integrados no processo de criação de valor, a plataforma permanece um tanto genérica e carece das experiências personalizadas que o crowdsending dos consumidores poderia proporcionar. E, à medida que as necessidades evoluem com o tempo, a plataforma corre o risco de se tornar desatualizada sem o envolvimento direto dos usuários.
3 – A plataforma como tela
Nessas plataformas, os consumidores se envolvem intensamente no crowdsending, mas o crowdsourcing é limitado. A criação de valor geralmente gira em torno da marca principal e exige um estilo de governança mais flexível, para permitir interações livres entre os consumidores. O envolvimento resultante com a marca e sua oferta central leva a um vínculo forte, o que os profissionais de marketing chamam de lealdade calorosa. (Lealdade fria refere-se à simples repetição de compra, enquanto lealdade quente significa que os consumidores se identificam fortemente com a marca.)
Produtos de marca que servem como materiais básicos para o trabalho realizado pelos consumidores e em torno dos quais comunidades de usuários podem se formar são ideais para esse tipo de plataforma.
A Lego é um exemplo claro. O valor das peças da Lego reside no fato de que praticamente qualquer pessoa pode usá-las para criar projetos complexos e imaginativos. Isso significa que os consumidores podem gerar muito valor para outros entusiastas da marca — eles não precisam ser profissionais para oferecer conselhos ou inspiração.
Na plataforma Lego Ideas, os consumidores podem enviar suas próprias criações, comentar e avaliar os projetos originais de outros participantes. A Lego estimula esse crowdsending organizando concursos, premiando vencedores e até fabricando os projetos mais populares, pagando royalties aos seus criadores. Marcas com plataformas nesse modelo podem obter benefícios consideráveis das comunidades fortes que se formam. As interações entre os participantes podem impulsionar as vendas, e os gestores de P&D podem identificar oportunidades de expansão de produtos ao analisar a atividade dos consumidores e outros dados do site. A plataforma da Lego já forneceu à empresa ideias de novos produtos bem testados.
Esse modelo apresenta alguns riscos, muitos deles semelhantes aos enfrentados por plataformas de mídia social como Facebook, YouTube e LinkedIn. As interações entre consumidores podem ser difíceis de controlar, e o site pode sofrer quando há abusos entre os participantes. Em uma plataforma como a da Lego, por exemplo, pessoas podem publicar projetos ofensivos ou atacar verbalmente os criadores — alguns dos quais são crianças. As empresas responsáveis por esses sites precisam monitorar e moderar cuidadosamente as conversas, preservando os benefícios positivos de uma comunidade aberta, ao mesmo tempo em que protegem seus usuários.
4 – A plataforma como companheira
Essas plataformas apresentam tanto crowdsourcing quanto crowdsending intensos. Os consumidores podem, por exemplo, seguir um guia passo a passo para construir uma cama infantil com paletes de madeira na plataforma DIY & Garden da Bosch e compartilhar seu progresso com a comunidade. Outros usuários podem reagir elogiando o projeto finalizado ou oferecendo conselhos para aqueles ainda em andamento. O proprietário da plataforma e fornecedores terceirizados também podem oferecer orientações e serviços, como consultorias especializadas, manutenção e ferramentas, dependendo das necessidades e objetivos dos consumidores em determinado momento.
Com essa integração intensa em ambas as direções, a plataforma pode evoluir junto com o consumidor. Alguém sem nenhuma habilidade manual pode entrar na plataforma da Bosch e, ao longo do tempo, se transformar em um faz-tudo experiente. A plataforma também evolui, oferecendo acesso a informações, produtos e serviços relevantes conforme as necessidades mudam.
Esse modelo cria sentimentos de apego e identificação, resultando no que chamamos de lealdade quente — uma dinâmica em que os consumidores integram a plataforma de forma cada vez mais profunda em suas rotinas diárias. A plataforma se torna mais uma companheira do que uma guia — ajudando os usuários a realizar projetos, sugerindo quais ferramentas e materiais comprar, e oferecendo serviços de manutenção para os equipamentos. Os entusiastas do “faça você mesmo”, por sua vez, compartilham suas experiências com outros consumidores, criam guias de montagem, ensinam iniciantes e enfrentam projetos cada vez mais desafiadores.
No entanto, à medida que os benefícios aumentam, os riscos também crescem. O proprietário da plataforma pode diluir a identidade da marca (e suas vendas) ao dar acesso excessivo à sua comunidade a terceiros, como já foi observado no modelo de plataforma como guia. Ao mesmo tempo, enfrenta os riscos do modelo de plataforma como tela, que estimula interações diretas entre consumidores. Em plataformas que permitem conversas livres, não é incomum que alguém peça opiniões sobre produtos concorrentes — o que às vezes resulta em depoimentos positivos sobre marcas rivais.
Fazendo uma transição inteligente
Como as marcas têm estruturas legadas e um negócio principal a proteger, fazer uma transição “tudo ou nada” para uma plataforma de destaque é arriscado. É melhor adotar uma abordagem gradual, começando por oferecer serviços e produtos complementares próximos ao seu negócio principal e à sua proposta de valor, adicionando camadas de forma progressiva. Por exemplo, quando a Douglas, maior varejista de perfumes da Europa, lançou sua plataforma, ela já operava uma loja online bem-sucedida. A empresa adicionou 20 parceiros selecionados de categorias adjacentes, como cosméticos naturais e acessórios. Depois, expandiu gradualmente a rede com mais 70 parceiros, curando cuidadosamente a plataforma para manter o posicionamento e os padrões de qualidade desejados, triplicando seu sortimento de produtos nesse processo. Essa abordagem permitiu que a Douglas acumulasse experiência e mantivesse um posicionamento de marca forte e coerente.
Avançar devagar também dá aos consumidores tempo para aderir e começar a contribuir de maneira orgânica. Muitas marcas ainda estão presas a uma mentalidade que as encoraja a desenvolver novas ofertas internamente, em vez de “comprá-las” (de empresas terceiras) ou “ganhá-las” (dos consumidores). Mas, em uma plataforma de destaque, as melhores ofertas surgem da orquestração cuidadosa e intencional das interações criadoras de valor entre os participantes.
Veja o caso da Thingiverse, plataforma do fabricante de impressoras 3D MakerBot. O site permite que os consumidores comprem e personalizem designs, compartilhem e vendam seus próprios projetos em 3D, encomendem peças impressas, acessem diversos aplicativos e interajam com uma comunidade de criadores — tudo isso sem impor limitações sobre qual impressora 3D o participante deve usar. Com isso, a MakerBot foi além da simples produção de impressoras 3D, orquestrando uma comunidade ativa e um mercado vibrante para inventores e entusiastas.
Otimizar todas essas interações é mais complexo do que otimizar apenas as vendas da própria marca. Há muitos dilemas a considerar. Uma marca que integra uma comunidade social aberta para obter valor por meio do crowdsending corre o risco de permitir interações descontroladas e prejudiciais entre consumidores. Uma marca que estimula a concorrência entre fornecedores complementares aumenta o valor de crowdsourcing para os consumidores, mas reduz a atratividade da plataforma para os próprios fornecedores. As marcas precisam fazer um inventário de seus diferentes públicos, ponderar os benefícios que a plataforma oferece para cada um deles e os conflitos que podem surgir, estabelecendo mecanismos de governança apropriados.
Mais importante ainda, as marcas precisam estar dispostas a compartilhar. Quando o Goldman Sachs lançou sua plataforma de investimentos Simon, por exemplo, os corretores do lado comprador estavam ansiosos para participar, mas os bancos rivais, que deveriam criar e vender produtos de investimento na plataforma, se mostraram relutantes. O Goldman Sachs passou então a abrir, pouco a pouco, suas pesquisas e ferramentas analíticas proprietárias para atrair participantes. Mais tarde, abriu a propriedade da plataforma, transformando-a em uma empresa independente e oferecendo participação acionária aos bancos concorrentes. Embora tenha corrido o risco de compartilhar seus ativos com rivais, o Goldman Sachs foi recompensado com uma plataforma próspera.
Está claro que as plataformas de destaque exigem investimentos substanciais em infraestrutura e mudanças organizacionais. Marcas anteriormente focadas na manufatura precisam desenvolver expertise em pesquisa de mercado e análise de dados, alocar orçamentos significativos para equipes de gestão de parceiros e integração de terceiros, e mudar o foco da simples venda de produtos para o gerenciamento da experiência e do engajamento dos usuários. Isso não sai barato: por exemplo, a aquisição da Runtastic pela Adidas custou 240 milhões de dólares, e a unidade de negócios emprega 280 pessoas.
Ajustando as métricas
As marcas podem ser tentadas a medir o sucesso de uma plataforma apenas com base na receita. Isso é um erro. Se as vendas dos produtos da própria marca representarem uma parcela cada vez menor do negócio da plataforma, os indicadores de desempenho também precisam refletir essa mudança. Em plataformas de destaque de marca, o valor vem de diversas fontes: valor para a marca por meio de seus produtos e da intermediação, valor para terceiros pelo acesso a novos clientes, e valor para os consumidores pelas atividades de crowdsourcing e crowdsending. Um sistema de acompanhamento e análise revisado deve definir indicadores de desempenho para cada uma dessas fontes de valor, semelhante a uma abordagem de painel de controle balanceado, para gerenciar com mais precisão o novo modelo de negócios.
Muitas vezes, vendas e participação de mercado podem deixar de ser prioridade. A marca pode agora obter novos benefícios financeiros a partir da intermediação, como comissões, taxas de assinatura e receitas de publicidade, além de benefícios não monetários oriundos de insights sobre os consumidores e feedback direto. A Amazon vem usando esse tipo de insight há anos para identificar oportunidades de negócio e otimizar a experiência do cliente em sua plataforma. As marcas também devem incorporar indicadores individuais ou segmentados para medir o valor gerado para terceiros, como número de clientes, uso e avaliação das ofertas de parceiros.
As empresas precisarão de métricas que capturem o valor do crowdsourcing e do crowdsending para os consumidores, a fim de identificar lacunas e restrições no lado da demanda. Métricas de alto nível como crescimento geral, satisfação do usuário e disposição para recomendar a plataforma podem ser complementadas com análises de resultados de busca ou microconversões (para funcionalidades específicas da plataforma), só para citar dois exemplos.
A Netflix, por exemplo, foca não apenas no número de assinantes, mas também no tempo de exibição. No contexto B2B, empresas como Rolls-Royce e GE estão migrando para medidas de valor voltadas a resultados, como uso real e tempo de atividade de seus equipamentos. Da mesma forma, o programa de fidelidade da Adidas recompensa os clientes tanto por compras quanto pelo engajamento com a plataforma e sua comunidade, por meio do compartilhamento de treinos, participação em eventos e avaliação de produtos.
As marcas tradicionais de produtos têm uma grande vantagem sobre seus rivais digitais: a história. Estão bem posicionadas para desafiar os agregadores de marcas que hoje dominam o mercado — não tentando vencê-los em seu próprio jogo, mas se diferenciando com base em uma marca forte, uma proposta de valor única e um relacionamento profundo com os consumidores. Ao adotar estruturas de plataforma, essas marcas podem integrar consumidores e empresas terceiras na criação de propostas de valor personalizadas, indo muito além da fórmula dos agregadores, que consiste basicamente em oferecer uma ampla variedade de produtos a preços baixos. Essa mudança pode inaugurar uma nova fase no branding, na qual o objetivo será orquestrar interações criadoras de valor e atender às necessidades completas dos clientes, em vez de apenas promover produtos individuais. Embora essa transição traga seus próprios riscos, ela oferece às marcas de produtos uma forma de se proteger contra a concorrência dos agregadores, explorar as fraquezas das plataformas existentes e estabelecer uma interface direta com os consumidores.
Fonte
Uma versão deste artigo foi publicada na edição de setembro-outubro de 2022 da Harvard Business Review.
Sobre os autores:
Julian R.K. Wichmann é professor assistente de marketing na Universidade de Colônia.
Nico Wiegand é professor associado de marketing na Vrije Universiteit de Amsterdã.
Werner J. Reinartz é professor de marketing na Universidade de Colônia e diretor do Centro de Pesquisa em Varejo. É coautor do livro Customer Relationship Management: Concept, Strategy and Rules (Springer, 2018).
