Um estudo com cerca de 16.000 grandes projetos — de edifícios a pontes, represas, usinas, foguetes, ferrovias, sistemas de tecnologia da informação e até Jogos Olímpicos — revela um enorme problema de gestão. Apenas 8,5% desses projetos foram entregues no prazo e dentro do orçamento, enquanto apenas 0,5% foram concluídos no prazo, dentro do orçamento e entregaram os benefícios esperados. Em outras palavras, 99,5% dos grandes projetos não cumpriram o prometido. O mestre arquiteto Frank Gehry desafia consistentemente essas estatísticas, realizando projetos de uma beleza impressionante ao mesmo tempo que respeita prazos e orçamentos. Este artigo apresenta quatro lições, extraídas de entrevistas com Gehry e seus colegas, para gerenciar com sucesso projetos de grande porte.
Quando o Museu Guggenheim de Bilbao, na Espanha, foi inaugurado em 1997, críticos saudaram a obra-prima de Frank Gehry como uma das maravilhas arquitetônicas do século passado. As projeções ambiciosas do governo provincial previam que 500.000 pessoas por ano iriam até Bilbao para visitar o museu; nos primeiros três anos, vieram 4 milhões. O termo “efeito Bilbao” foi criado nas áreas de planejamento urbano e desenvolvimento econômico para descrever uma arquitetura tão espetacular que consegue transformar bairros, cidades e regiões.
Mas o que é menos conhecido é que o Guggenheim de Bilbao também estabeleceu um padrão de gestão que pouquíssimos projetos de grande escala alcançaram: foi entregue no prazo, em apenas seis anos, e custou 3 milhões de dólares a menos que os 100 milhões previstos. E trouxe a Bilbao mais atenção, turismo e desenvolvimento do que os patrocinadores poderiam ter imaginado, mesmo nos seus sonhos mais otimistas.
No quarto de século desde o Guggenheim de Bilbao, os projetos de Frank Gehry repetidamente se aproximaram ou atingiram esse mesmo padrão rigoroso. “As pessoas presumem que vou ultrapassar o orçamento”, nos disse Gehry, com certa frustração. “O que não é verdade. Todos os meus edifícios são construídos dentro dos orçamentos acordados com os clientes.” Seu histórico de cumprimento de prazos e controle de custos não é perfeito, mas é extraordinário.
Considere os dados. Um de nós (Flyvbjerg) liderou uma equipe em Oxford para reunir informações sobre os custos e benefícios de grandes projetos ao redor do mundo. O resultado é um banco de dados com mais de 16.000 projetos — tudo, de grandes edifícios a túneis, pontes, represas, usinas, minas, foguetes, ferrovias, rodovias, instalações de petróleo e gás, fazendas solares e eólicas, sistemas de TI e até os Jogos Olímpicos. Coletivamente, esse retrato dos grandes projetos no mundo não é nada animador: apenas 8,5% foram entregues no prazo e dentro do orçamento, enquanto um quase invisível 0,5% foram concluídos no prazo, dentro do orçamento e com os benefícios esperados. Dito de forma mais direta, 99,5% dos grandes projetos falharam em entregar o prometido.
À luz disso, o que Frank Gehry realizou em Bilbao e em outros lugares é surpreendente. E quando se considera que a maioria dos projetos do banco de dados são relativamente rotineiros, enquanto os projetos de Gehry invariavelmente tentam coisas que raramente ou nunca foram feitas antes, seu histórico parece quase miraculoso.
O Guggenheim de Bilbao estabeleceu um padrão que pouquíssimos grandes projetos atingiram: foi entregue no prazo, em apenas seis anos, e custou 3 milhões de dólares a menos que os 100 milhões previstos.
Então, como ele consegue ter sucesso onde tantos outros falham? Em nossas entrevistas com Gehry e seus colegas, e após anos estudando seu trabalho, observamos padrões consistentes na forma como ele gerencia projetos. A partir disso, extraímos quatro lições que podem ajudar você a tomar decisões melhores nos projetos que gerencia.
Garanta que você tenha o poder de entregar aquilo pelo qual é responsável
Antes de se tornar conhecido, Gehry viveu e trabalhou por mais de 30 anos como arquiteto em Los Angeles, projetando casas unifamiliares e outros projetos modestos com orçamentos apertados. Ele ganhou a reputação de usar materiais baratos — como compensado e cercas de arame — de forma inovadora. Com o tempo, os projetos que lhe eram oferecidos passaram a ter maior escala, ambição e custo.
Sua grande oportunidade veio em 1988, quando foi escolhido para projetar a Walt Disney Concert Hall, um novo e importante centro cultural de Los Angeles, financiado por uma doação de 50 milhões de dólares feita por Lillian Disney, viúva de Walt.
Foi sua primeira comissão de nível mundial e um grande salto para o arquiteto, que, apesar de experiente, nunca havia trabalhado em algo daquela magnitude.
Mas alguns dos executivos influentes e autoridades municipais envolvidos no projeto viam Gehry como um profissional inexperiente, de segunda categoria. Pior ainda, ele era conhecido por ser excêntrico e usar materiais estranhos e baratos em suas construções. “Eles estavam morrendo de medo do Frank”, diz Richard Koshalek, presidente do comitê que havia atribuído o projeto a Gehry. Por isso, o colocaram de lado, pedindo apenas um projeto conceitual, sem exigir dele um plano detalhado e viável para construção. Essa parte seria entregue a um arquiteto executivo, com quem Gehry teria que dividir o controle do projeto.
O processo que Gehry segue, da ideia ao edifício finalizado, é baseado na confiança. A confiança gera poder — e o poder é o que faz os projetos acontecerem.
Como Gehry diz, “Existe uma tendência de marginalizar e tratar os criativos \[os arquitetos] como as mulheres são tratadas: ‘Querida, nós, homens de negócios, sabemos como fazer isso, apenas nos entregue o design e deixaremos o resto por nossa conta.’ Essa é a pior coisa que pode acontecer.” Como Gehry previu, a divisão de controle no projeto da Disney não funcionou. O arquiteto executivo não conseguiu transformar a ousada visão de Gehry — com formas curvas e fluidas — em algo viável para construção. O projeto travou antes mesmo de as obras começarem. Para quem observava de fora, parecia que os temores quanto à capacidade de Gehry de entregar o projeto estavam justificados. Gehry sentia que carregava a responsabilidade — e a culpa — sem ter o poder necessário para resolver os problemas.
O projeto ficou paralisado por 10 anos, período em que Gehry venceu e concluiu o projeto do Guggenheim Bilbao. Depois, o bilionário filantropo Eli Broad liderou um esforço para retomar o projeto de Los Angeles, mas manteve a exigência de que Gehry forneceria apenas o trabalho inicial de design. Gehry respondeu com uma renúncia pública ao projeto, e então Diane Disney Miller — filha de Lillian e Walt — interveio.
Prometemos a Los Angeles um edifício de Frank Gehry, e é isso que pretendemos entregar”, declarou.
Não haveria mais financiamento da família Disney se Gehry não fosse mantido como arquiteto principal. Broad recuou e, em 1999, mais de uma década após vencer a concorrência, Gehry finalmente recebeu total liberdade para conduzir o projeto.
Com Gehry no controle, o projeto decolou e foi concluído quatro anos depois, com um custo dentro do orçamento definido quando ele assumiu. Assim como o Guggenheim, foi deslumbrante.
Poucos edifícios na história de Los Angeles chegaram tão carregados de expectativas públicas quanto a Walt Disney Concert Hall. Nenhum correspondeu a essas expectativas com tanta elegância”, escreveu Nicolai Ouroussoff, crítico de arquitetura do Los Angeles Times. “Ela deve ser classificada entre as realizações arquitetônicas mais significativas dos Estados Unidos.”
A longa luta de Frank Gehry para criar a Walt Disney Concert Hall lhe ensinou algo fundamental. Controle era indispensável. Ele precisava tê-lo — e mantê-lo — do início ao fim. Chegou até a cunhar um termo para o modelo que precisava para estar no controle: “a organização do artista”, com os criativos — isto é, Gehry e sua equipe — no comando. Ele impôs essa estrutura em todos os projetos desde a Disney Hall. Essa é uma das raízes de seu sucesso.
A forma como obteve essa conquista também lhe ensinou outra lição: se quem está em posição de conceder poder confia no líder do projeto, essa pessoa terá poder; se não confia, ela não terá. Como veremos, o processo que Gehry segue para levar um projeto da ideia ao edifício finalizado tem muitas virtudes. Mas por trás de todas elas está o fato de que seu processo se baseia na confiança. Confiança gera poder — e o poder faz os projetos acontecerem.
Sempre pergunte por quê
Em 1991, quando Gehry foi convidado a participar do projeto que se tornaria o Museu Guggenheim Bilbao, os representantes do governo regional, que atuavam como clientes, sabiam o que queriam. No centro de Bilbao, havia um enorme prédio antigo com torres e arcos imponentes, que no passado fora um armazém de vinhos. Os responsáveis queriam transformá-lo em um espaço impactante para arte moderna e deixar a gestão a cargo da Fundação Guggenheim.
Com um projeto tão claramente definido, outro arquiteto poderia ter tratado isso como uma escolha simples: aceitar ou recusar. Gehry não fez nenhuma das duas coisas. Em vez disso, ele fez o que costuma fazer com todo cliente em potencial. Começou fazendo perguntas, a partir da mais fundamental: “Por que vocês estão fazendo este projeto?”
O que Gehry ouviu foi que Bilbao é o coração do País Basco e já foi um centro de indústria pesada e navegação. Mas isso era passado.
“Bilbao não estava tão mal quanto Detroit, mas quase”, lembrou Gehry anos depois. “A indústria do aço tinha desaparecido. A indústria naval também. Estava com um aspecto bem triste.”
A Espanha tinha um enorme setor de turismo, mas poucas pessoas sequer tinham ouvido falar de Bilbao, muito menos cogitado visitá-la. Os representantes disseram a Gehry que queriam que o museu fizesse por Bilbao o que a Ópera de Sydney fez por Sydney — dar à cidade projeção internacional, atrair turistas de todo o mundo e impulsionar a economia.
Era muita responsabilidade para qualquer projeto, e Gehry tinha dificuldade em ver como a proposta original poderia alcançar aquele objetivo. Embora gostasse do edifício escolhido, ele não era apropriado para abrigar arte moderna. E quando uma reforma havia produzido um efeito transformador semelhante? Mas, ao entender o objetivo do projeto, Gehry pôde formar uma visão diferente, que seus clientes poderiam apoiar. Gehry encontrou um terreno abandonado à beira do rio, ao lado de uma ponte espetacular, assim como a Ópera de Sydney. Ele sugeriu construir algo audacioso ali.
Projetos demais avançam com base em suposições não discutidas. Isso é perigoso. Como diz o velho ditado: “Não presuma. Verifique.” Gehry faz isso perguntando por quê. Suposições podem mascarar desacordos sobre os objetivos finais de um projeto. Como resultado, a concepção inicial pode estar equivocada. E, sem um acordo claro sobre o objetivo, o projeto corre mais risco de sair dos trilhos quando enfrentar problemas e complicações inevitáveis. Ao começar os projetos com perguntas significativas e escutar atentamente as respostas, Gehry descobre o que os clientes realmente querem — e não apenas o que pensam querer. Como contou Meaghan Lloyd, chefe de gabinete da Gehry Partners: “Às vezes ele entrega algo para o cliente que este nem sabia que queria, porque \[ele] escuta tão bem.”
Começar com perguntas e realmente escutar não é algo natural. Como demonstrou o psicólogo ganhador do Nobel Daniel Kahneman, as pessoas sofrem de um viés de disponibilidade, deixando que seus pensamentos avancem com base apenas nas informações que já têm à mão. As perguntas de Gehry interrompem esse processo. “Você está sendo curioso”, diz Gehry. “E essa curiosidade leva à invenção.”
Essa é uma habilidade que Gehry desenvolveu nos anos 1960, quando enfrentava problemas conjugais e participou de sessões de terapia em grupo, prestando atenção enquanto outras pessoas revelavam seus conflitos internos. “Consegui desmontar o muro que havia construído ao meu redor”, contou ele a um biógrafo. “Comecei a escutar. Acho que nunca tinha escutado antes. Mas ouvi o que as pessoas diziam, ouvi com clareza. Quanto mais eu escutava, mais interessado eu ficava nelas.”
Então, quando o incorporador Bruce Ratner procurou Gehry em 2004 para construir um arranha-céu de 50 andares em Manhattan, Gehry perguntou por que ele queria fazer aquilo. O que Gehry ouviu foi que o projeto não era apenas uma proposta de negócios: Ratner queria fazer uma adição marcante ao skyline mais famoso do mundo. Nesse caso, disse Gehry, o projeto precisava ser mais alto. Ratner concordou, mas perdeu a confiança durante a crise financeira de 2008, quando quis reduzir o edifício pela metade.
Gehry insistiu na visão original e, quando o prédio de 76 andares na 8 Spruce Street foi inaugurado em 2011, era a torre residencial mais alta do hemisfério ocidental e “o arranha-céu mais notável construído em Nova York desde o edifício da CBS de Eero Saarinen, 46 anos atrás”, segundo o New York Times. E isso jamais teria acontecido se Gehry não tivesse perguntado “por quê” e escutado a resposta.
Por mais aberto e fluido que seja o processo de Gehry, ele não é sem forma. Tudo, desde a relação do edifício com seu entorno até a largura de um peitoril, passa por análise.
Gehry nem sempre busca a grandiosidade. Quando a fundação de artes Luma, sediada em Arles, França — cidade famosa por Vincent van Gogh — pediu que ele projetasse seu edifício central, sua visão era prática e modesta: um prédio baixo e horizontal que pudesse acomodar obras de arte de tipos e tamanhos variados, que entrariam e sairiam com frequência.
Mas a diretora da fundação, Maja Hoffmann, queria um marco visual: uma torre “farol” visível à distância. Juntos, os dois desenvolveram uma síntese — uma base circular de vidro, baixa, coroada por uma torre deslumbrante de aço inoxidável multifacetado que brilha com a luz refletida. O resultado é ao mesmo tempo prático e belo. Também é um testemunho do poder da colaboração.
Simule, itere, teste
Quando clientes em potencial visitam o escritório de Gehry, são guiados pelo processo de desenvolvimento de projetos anteriores para que compreendam como ele trabalha. Isso é fundamental, porque a discussão para moldar a concepção inicial do projeto não é o fim da participação do cliente — é o começo. “Algumas pessoas não estão preparadas para isso”, observa Lloyd. “É preciso coragem para trabalhar conosco.”
No projeto do arranha-céu de Ratner em Manhattan, por exemplo, Gehry começou “brincando” — como ele mesmo descreve — com ideias em diversos meios: rabiscos no papel, modelos toscos de papel e madeira, imagens no computador. Inicialmente, imaginou uma torre retorcida, como um fio de alcaçuz, e explorou muitas variações dessa ideia. Mas se preocupou com a sensação de solidez que os moradores precisariam sentir em um arranha-céu de Manhattan poucos anos após os atentados de 11 de setembro. Então passou a outras ideias, experimentando uma, depois outra, e mais outra.
Por fim, chegou à ideia de uma torre retangular com fachada de aço inoxidável e vidro, com volumes que avançam e recuam para criar, à distância, a ilusão de um tecido ondulando ao vento. Muitas outras iterações se seguiram. Finalmente, decidiram que tinham chegado ao que buscavam. Era a 74ª versão.
Nesse trabalho, Gehry colabora com outras pessoas para criar modelos e simulações digitais, pedindo constantemente avaliações sinceras. Não se trata de uma consulta formal. Gehry leva o feedback a sério e ajusta seu trabalho conforme necessário. Em seguida, busca novas opiniões.
Ajuda o fato de que Gehry raramente, se é que algum dia, fala em termos teóricos elevados, apesar de ter estudado profundamente arte e arquitetura. Ele é direto. Espera o mesmo dos outros. “Nossa comunicação é muito básica e majoritariamente visual, e não usamos uma linguagem sofisticada”, diz Craig Webb, sócio do escritório de Gehry. Eles olham os modelos e dizem: “Está bom”, ou “Está ruim”, ou “Não gosto disso.” As ideias que funcionam são mantidas; as que não funcionam, são descartadas. O trabalho tem prioridade sobre qualquer sensibilidade ferida.
Mas uma coisa é imaginar, desenhar e modelar um arranha-céu com fachada que parece tecido ondulante. Outra bem diferente é projetar algo que possa ser construído. No projeto da 8 Spruce Street, havia uma restrição importante: o cliente exigiu que o custo total fosse aproximadamente o mesmo de um arranha-céu convencional.
A equipe de Gehry passou dois anos pensando em cada detalhe e simulando tudo, construindo o edifício no computador antes de construí-lo no mundo real.
Resolver esse quebra-cabeça teria sido impossível sem o CATIA, uma tecnologia de modelagem computacional adaptada de um software originalmente criado pela gigante aeroespacial francesa Dassault para projetar aeronaves. Gehry percebeu, muito antes da maioria, que se a modelagem por computador fosse levada ao extremo, poderia revolucionar o design e a construção ao permitir que arquitetos realizassem iterações e testes incessantes de todas as formas imagináveis, inclusive curvas que antes eram impossíveis de construir com confiabilidade.
O resultado seriam modelos digitais que imitassem com precisão o edifício futuro, fornecendo plantas extremamente detalhadas que poderiam ser usadas por fabricantes, construtores e operadores.
A partir da escultura Peixe Dourado, criada para os Jogos Olímpicos de 1992 em Barcelona, os modelos digitais se tornaram essenciais em todos os projetos de Gehry, muito antes que alguém inventasse o termo “gêmeo digital”.
Elemento central da visão de Gehry para a 8 Spruce Street era sua fachada ondulada. Para projetá-la, Gehry e sua equipe a modelaram peça por peça, examinando minuciosamente as implicações de cada escolha de design para a fachada externa, os apartamentos internos e o custo de fabricação e instalação. O fabricante de aço usou o plano resultante para produzir as peças, que foram levadas ao canteiro de obras e montadas como um enorme quebra-cabeça vertical.
“Se você fosse fazer esse trabalho de design manualmente, talvez conseguisse duas ou três tentativas no prazo permitido”, observa Tensho Takemori, arquiteto do escritório de Gehry. Mas graças à simulação digital, “tivemos milhares… E por isso conseguimos reduzir o custo para algo quase igual ao de uma fachada plana. A prova é que não houve pedidos de alteração, e isso é algo quase inédito para uma torre de 76 andares.”
Por mais aberto e fluido que seja o processo de Gehry, ele não é sem forma. Em vários momentos, decisões são fixadas. O trabalho então avança para as etapas seguintes. O efeito geral é passar suavemente de ideias amplas em grande escala (Como seria um arranha-céu torcido como um fio de alcaçuz?) para detalhes cada vez mais precisos (Como projetamos esta janela?). Como resultado, tudo, desde a relação do edifício com o entorno até a largura de um peitoril, passa por análise rigorosa. É um processo longo e exaustivo, mas o plano resultante não é apenas incomumente detalhado. Ele é incomumente confiável.
O cliente participa de todo o processo. “É uma conversa”, diz Gehry. “É por isso que a criação de modelos é tão boa, porque eles podem ver à medida que desenvolvemos, e entender com o que estou me debatendo.” Gehry raramente está completamente satisfeito com algo. “Sou muito aberto quanto a isso”, diz ele, compartilhando francamente o que gosta e o que não gosta. Ele espera a mesma franqueza do cliente e, quando a recebe, escuta atentamente e incorpora o pensamento do cliente ao seu próprio. “Eles percebem que estão envolvidos”, diz Gehry. “Eles são convidados a participar do meu processo de pensamento. Assim, podem ver as coisas. E podem dizer: ‘Ah não, eu nunca faria isso.’ Eles se sentem parte daquilo. Eles veem a evolução. Acho isso muito poderoso.”
Em estágios-chave, quando o projeto precisa se comprometer com decisões de design antes de avançar, o cliente deve aprovar. Dessa forma, o design é enriquecido e fortalecido pela perspectiva do cliente, enquanto o encontro de mentes que inicia o projeto continua, iteração após iteração, seguindo o lema “Tente, aprenda, tente novamente.”
Pense devagar, aja rápido
O processo de Gehry exige muito de todos os envolvidos. Também consome bastante tempo. Para os proponentes de projetos ansiosos por mostrar resultados e concluir o trabalho, esse planejamento prolongado pode ser frustrante, até mesmo angustiante. Para eles, planejar é apenas burocracia, algo a ser superado. Só escavar e construir são progresso. Se quiser que algo seja feito, pensam eles, comece logo.
Esse sentimento é fácil de entender. Mas está errado. Quando projetos são iniciados sem planos detalhados e rigorosos, questões ficam sem solução e reaparecem durante a execução, causando atrasos, estouros de orçamento e falhas. Seguem-se pedidos de mais tempo e dinheiro, além de tentativas de lidar com a inevitável má publicidade. Com os líderes distraídos por esse tipo de crise, a probabilidade de novas falhas — mais confusão, mais atrasos, mais custos — aumenta. Eventualmente, um projeto que começou com um sprint vira uma longa travessia por areia movediça.
Um exemplo dramático dessa dinâmica é a história trágica da Ópera de Sydney e do jovem gênio que a projetou. Como Frank Gehry, Jørn Utzon era um arquiteto de visão rara. Para vencer o concurso do projeto, ele apresentou algo que mal passava de alguns esboços — o crítico de arte Robert Hughes os chamou de “um rabisco magnífico.” Mas, devido à pressão política para iniciar logo, a construção começou antes que Utzon pudesse descobrir como transformar seus desenhos em realidade. Os custos começaram a subir rapidamente. Partes já construídas tiveram de ser demolidas com dinamite e refeitas. Em 1966, Utzon foi afastado e substituído, com as famosas conchas do teto ainda inacabadas e nenhum trabalho interno realizado. Quando a Ópera foi finalmente inaugurada, em 1973, era acusticamente inadequada para ópera e apresentava várias falhas. Previsto para cinco anos, o projeto levou 14. O custo final foi 15 vezes o valor orçado, um dos maiores estouros de orçamento da história.
Em contraste, o Guggenheim de Bilbao, um edifício tão inovador e complexo quanto a Ópera de Sydney, levou quatro anos para ser construído — exatamente como previsto — porque Gehry e sua equipe passaram dois anos antecipando e simulando cada detalhe, construindo o museu no computador antes de construí-lo no mundo real.
O processo de planejamento de Gehry pode consumir bastante tempo e parecer lento, mas, no conjunto, sua abordagem é muito mais rápida. E mais barata, porque os custos de planejamento e de execução são profundamente assimétricos: identificar e corrigir problemas na fachada da 8 Spruce Street por meio de milhares de iterações no computador pode não ter sido barato em termos absolutos, mas custou uma fração do que custaria consertar os mesmos problemas se fossem descobertos durante a instalação. Comparativamente, planejar é barato; executar é caro. E dedicar tempo para pensar no projeto significa que você poderá agir muito mais rápido depois.
Regras como as descritas aqui tentam transmitir um sentido que nunca pode ser completamente expresso em palavras. Os projetos modestos de Gehry no início de carreira e seus experimentos com materiais estão a anos-luz de suas obras-primas da arquitetura moderna, mas, num sentido fundamental, ele construiu as segundas com base no conhecimento tácito adquirido com as primeiras. Aqueles que não têm experiência em seguir esse tipo de regra devem manter essa limitação em mente. As regras indicam direções, mas não são mapas. Para dar vida a elas de forma plena e tomar decisões com a mesma habilidade que verdadeiros especialistas como Frank Gehry, é preciso cultivar o conhecimento tácito subjacente da mesma forma que ele fez: colocando a mão na massa.
Fonte
Uma versão deste artigo foi publicada na edição de janeiro–fevereiro de 2023 da Harvard Business Review. Artigo traduzido pelo ChatGPT 4.
Sobre os autores:
Bent Flyvbjerg é professor emérito da Saïd Business School da Universidade de Oxford. Ele é pesquisador sênior do St. Anne’s College na Universidade de Oxford e ocupa a cátedra Villum Kann Rasmussen em Gestão de Grandes Projetos na Universidade de TI de Copenhague.
Dan Gardner é autor ou coautor de três livros, incluindo Superprevisões, escrito com Philip E. Tetlock.
Bent Flyvbjerg e Dan Gardner são coautores do livro How Big Things Get Done, publicado pela editora Random House em 2023, do qual este artigo foi adaptado.
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