Muitas práticas de recursos humanos nos Estados Unidos são prejudiciais para as empresas, para os funcionários e para os acionistas. Por exemplo, as empresas economizam em treinamento e desenvolvimento e limitam rigidamente o número de funcionários, mesmo quando estão com equipes insuficientes. Cada vez mais transferem o trabalho para pessoas que não fazem parte da folha de pagamento, como trabalhadores terceirizados, e substituem planos de aposentadoria por planos 401(k), que são mais caros. Essas decisões contraproducentes são tomadas porque as normas contábeis dos Estados Unidos tratam os funcionários e os investimentos neles como despesas ou passivos, o que faz as empresas parecerem menos valiosas para os investidores. No entanto, essa situação pode ser corrigida com algumas adições modestas às exigências de relatórios financeiros. Apesar de pequenas, essas mudanças poderiam ter um grande impacto positivo.

Continuar lendo Como a contabilidade financeira atrapalha o RH

Existem muitos motivos válidos para pedir demissão. Talvez você queira um salário melhor, precise se afastar de um chefe tóxico ou esteja pronto para seguir uma nova carreira. Mas sair de um emprego pode ser assustador, porque também evidencia o que você pode perder: os relacionamentos construídos com colegas, o conforto de um chefe e de uma organização já familiares, a estabilidade financeira e, às vezes, até a sua percepção de si mesmo como alguém persistente, resiliente e leal.

Este artigo analisa alguns livros recentes que oferecem conselhos sobre como avaliar os prós e contras de pedir demissão:

• Quit: The Power of Knowing When to Walk Away;
• Two Weeks Notice: Find the Courage to Quit Your Job, Make More Money; e
• My What If Year: A Memoir

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Os mercados internos de talentos (ITMs, na sigla em inglês Internal Talent Marketplaces), usados por organizações para combinar trabalhadores e funções, podem aumentar a satisfação e o engajamento no trabalho, reduzir a rotatividade e permitir que executivos acessem perspectivas diversas sobre tarefas estratégicas. Os usuários têm tanto um incentivo quanto uma oportunidade de compartilhar informações sobre suas habilidades, interesses e ambições — inclusive dados pessoais valiosos que geralmente não aparecem em currículos.

Continuar lendo Como projetar um mercado interno de talentos

Muitos de nós imaginávamos que, anos após o início da pandemia, já teríamos estabelecido novas estruturas, práticas e processos para o trabalho híbrido. Mas isso ainda não aconteceu. Em vez disso, a maioria das empresas continua presa em uma fase de transição, onde pouca coisa foi resolvida. Por que está demorando tanto para resolvermos isso? Porque, segundo a autora, o novo mundo do trabalho híbrido não se resume a decidir se todos devem ou não voltar ao escritório em tempo integral. Ele também nos obriga a testar suposições antigas sobre como o trabalho deve ser feito e até mesmo sobre o que é o trabalho. As mudanças nas práticas e normas no ambiente profissional que estamos considerando podem ser mais significativas do que qualquer outra que tenha ocorrido em gerações, escreve Gratton, e talvez levemos anos para compreender tudo isso completamente. Portanto, é hora de os líderes começarem a pensar de maneira diferente sobre o problema e abordá-lo como fariam com qualquer outra grande transformação nos negócios — fazendo perguntas difíceis e aprendendo de forma profunda. Gratton analisa pesquisas recentes sobre os prós e contras do trabalho híbrido e oferece aos líderes algumas perguntas fundamentais que podem orientar suas organizações nesta nova fase de redesenho da forma como trabalhamos.

Continuar lendo Redesenhando a forma como trabalhamos

Existe um segredo sobre estratégia que ninguém conta: toda função tem uma, quer esteja ou não documentada, quer seja ou não fruto de um processo formal de planejamento estratégico. Se as funções não adotarem uma estratégia de forma consciente, acabam quase inevitavelmente caindo em um de dois modelos inconscientes, ambos propensos a fazer com que a função se torne um peso para o desempenho da empresa, em vez de uma força motriz. A maioria dos líderes reconhece que empresas e unidades de negócio precisam de estratégias. Mas, quando se trata de funções corporativas — serviços compartilhados como TI, RH, P\&D, finanças e similares — a necessidade de uma estratégia é menos compreendida. Em muitas organizações, essas funções simplesmente existem, servindo à empresa da maneira e na escala que as unidades de negócio determinarem. Neste artigo, os autores descrevem os problemas decorrentes dessas estratégias inconscientes e apresentam um modelo de formulação estratégica para ajudar as funções a fortalecerem as capacidades que diferenciam suas empresas.

Continuar lendo A única coisa que você precisa saber sobre a gestão de funções