Categoria: Liderança

Desde que se tornou Managing Partner Global da McKinsey & Company em 2021, Bob Sternfels tem precisado lidar com uma série de desafios complexos. Ele tomou medidas para restaurar a reputação da consultoria após diversos escândalos de grande repercussão, sobretudo seu envolvimento na crise dos opioides nos Estados Unidos. Também busca endurecer as regras de seleção de clientes e de governança sem alienar os sócios da firma. Além disso, está conduzindo uma transformação organizacional para preparar a McKinsey para a era da IA. Nesta conversa abrangente com o editor-at-large da HBR, Sternfels reflete sobre os 100 anos de história da McKinsey e sobre como o papel dos consultores está mudando: “Estamos nos afastando de um modelo puramente consultivo. Hoje, cerca de um terço da nossa receita vem da garantia de resultados”. Ele fala sobre o impacto da IA, o que a McKinsey procura em novos contratados e quais temas estão no topo da agenda dos CEOs atualmente.

Continuar lendo Queremos nos tornar melhores

As transições de fundadores são momentos decisivos que podem impulsionar uma empresa para sua próxima fase de crescimento ou, ao contrário, estagnar completamente seu ritmo. Pesquisas mostram que a sucessão de CEOs fundadores é significativamente mais propensa ao fracasso do que outros tipos de transição de liderança. Com base em sua experiência como consultores, em dezenas de entrevistas aprofundadas e em estudos de caso de clientes, os autores exploram por que os fundadores costumam permanecer tão influentes — e como essa influência pode complicar a sucessão. O artigo apresenta passos claros e práticos que fundadores, CEOs sucessores, conselhos de administração e investidores podem adotar para conduzir a transição com sucesso. Entre os principais temas estão: decidir quando iniciar as conversas sobre a transição, desenhar um papel contínuo adequado para o fundador, garantir que o sucessor esteja realmente preparado para liderar e fazer as perguntas estratégicas e culturais certas ao longo do processo. Ao seguir essas diretrizes, as empresas podem transformar uma passagem de bastão emocionalmente carregada e potencialmente delicada em um catalisador de desempenho sustentável e evolução saudável.

Continuar lendo Transição na liderança da empresa após a saída do Fundador

A Advocate Health, empresa formada pela fusão de dois grandes sistemas de saúde, busca redefinir o cuidado com o paciente aproveitando sua escala — composta por 69 hospitais e 1.000 outras unidades — para firmar parcerias com instituições acadêmicas e grandes empresas. As principais iniciativas incluem o uso de ferramentas de inteligência artificial, como o DAX Copilot da Microsoft, para facilitar o trabalho de médicos e enfermeiros; a criação do The Pearl, um distrito de inovação em Charlotte, Carolina do Norte, que reúne pioneiros em tecnologia médica, incluindo IRCAD, Siemens e outros; e o lançamento do Centro Nacional de Ensaios Clínicos (NCCT) para agilizar pesquisas e o acesso a tratamentos de ponta. Para realizar tudo isso, a Advocate parte de uma base sólida, que inclui um propósito inspirador, uma cultura aberta e uma infraestrutura robusta. A organização também incentiva uma mentalidade de curiosidade e otimismo. Ela cocria com especialistas externos e parceiros estratégicos — mas apenas com aqueles que compartilham valores e uma visão comum para o futuro da saúde, incluindo o compromisso de atender os mais vulneráveis. Por fim, aproveita seu tamanho não apenas de forma operacional, mas estratégica, para criar plataformas que aceleram a experimentação e a tomada de decisões.

Continuar lendo O CEO da Advocate Health escreve sobre como promover a inovação por meio de parcerias

A teoria da liderança sugere que os CEOs devem se concentrar em questões de alto nível, como estratégia e alocação de recursos. Estes autores desafiam essa sabedoria convencional ao destacar CEOs que mergulham profundamente na execução do dia a dia em vez de pairar no nível estratégico. Ao explorar as melhores práticas da Amazon, Danaher, RELX e Toyota, eles argumentam que as empresas de melhor desempenho prosperam graças a líderes que moldam ativamente a forma como o trabalho é realizado. Esses CEOs — Jeff Bezos, Larry Culp, Erik Engstrom e Eiji Toyoda — rejeitaram o modelo de gestão à distância em favor de modelar comportamentos e ensinar as equipes da linha de frente. Sua abordagem não é microgerenciamento; é um estilo disciplinado de construção de sistemas que promove autonomia, clareza e melhoria contínua. Os autores condensam cinco princípios que definem essa liderança:

1. obsessão por métricas de valor ao cliente;
2. design de processos de trabalho;
3. tomada de decisão por meio de experimentação;
4. ensino de conjuntos de ferramentas;
5. incorporação de uma cultura de melhoria incansável.

Este artigo ilustra como o papel do CEO pode ser redefinido de uma forma que torne a profundidade, a presença e a fluência operacional fontes duradouras de vantagem competitiva.

Continuar lendo O surpreendente sucesso dos líderes práticos

Líderes de alto desempenho muitas vezes enfrentam crenças internas limitantes que prejudicam sua eficácia e o crescimento de suas carreiras. Identificar e reformular esses bloqueios ocultos pode liberar um potencial de liderança maior e melhorar os resultados das equipes e das organizações. Entre as crenças limitantes mais comuns estão:

• a necessidade de se envolver em cada detalhe;
• a urgência por resultados imediatos;
• a convicção de estar sempre certo;
• o medo de cometer erros;
• a expectativa de que os outros atuem como você;
• a incapacidade de dizer não e;
• a sensação de não pertencer ao grupo.

Superar esses bloqueios envolve reconhecer e nomear a crença limitante, compreender suas origens e impactos e reformulá-la em uma crença mais produtiva. Assim, os líderes podem ajudar suas equipes a identificar e superar suas próprias crenças limitantes, promovendo uma cultura de crescimento e melhor desempenho.

Continuar lendo As crenças ocultas que impedem o avanço dos líderes