Categoria: Liderança

O poder da fala: quem é ouvido e por quê

O chefe de uma grande divisão de uma corporação multinacional estava conduzindo uma reunião dedicada à avaliação de desempenho. Cada gerente sênior se levantava, analisava os indivíduos de seu grupo e os avaliava para promoção. Embora houvesse mulheres em todos os grupos, nenhuma delas foi aprovada. Uma após a outra, cada gerente declarava, na prática, que nenhuma mulher de seu grupo tinha a autoconfiança necessária para ser promovida. O chefe da divisão começou a duvidar de seus ouvidos. Como poderia ser que todas as mulheres talentosas da divisão sofressem de falta de autoconfiança?

Muito provavelmente, elas não sofriam. Considere as muitas mulheres que deixaram grandes corporações para iniciar seus próprios negócios, evidenciando claramente confiança suficiente para ter sucesso por conta própria. Julgamentos sobre confiança só podem ser inferidos pela forma como as pessoas se apresentam, e grande parte dessa apresentação se dá por meio da fala.

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O CEO da Advocate Health escreve sobre como promover a inovação por meio de parcerias

A Advocate Health, empresa formada pela fusão de dois grandes sistemas de saúde, busca redefinir o cuidado com o paciente aproveitando sua escala — composta por 69 hospitais e 1.000 outras unidades — para firmar parcerias com instituições acadêmicas e grandes empresas. As principais iniciativas incluem o uso de ferramentas de inteligência artificial, como o DAX Copilot da Microsoft, para facilitar o trabalho de médicos e enfermeiros; a criação do The Pearl, um distrito de inovação em Charlotte, Carolina do Norte, que reúne pioneiros em tecnologia médica, incluindo IRCAD, Siemens e outros; e o lançamento do Centro Nacional de Ensaios Clínicos (NCCT) para agilizar pesquisas e o acesso a tratamentos de ponta. Para realizar tudo isso, a Advocate parte de uma base sólida, que inclui um propósito inspirador, uma cultura aberta e uma infraestrutura robusta. A organização também incentiva uma mentalidade de curiosidade e otimismo. Ela cocria com especialistas externos e parceiros estratégicos — mas apenas com aqueles que compartilham valores e uma visão comum para o futuro da saúde, incluindo o compromisso de atender os mais vulneráveis. Por fim, aproveita seu tamanho não apenas de forma operacional, mas estratégica, para criar plataformas que aceleram a experimentação e a tomada de decisões.

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Sua equipe executiva realmente atua como um time?

Uma nova pesquisa da Gartner revela que, em muitas empresas, a equipe executiva não está agindo como tal. As pesquisas mostram que apenas 31% dos executivos de alto escalão consideram a equipe executiva como seu principal time. Quando os líderes seniores são questionados sobre sua equipe, eles têm mais probabilidade de pensar em suas unidades funcionais — marketing, finanças, tecnologia — e nas pessoas abaixo deles no organograma. Esse tipo de alinhamento contribui para comportamentos e dinâmicas que geram disfunção e baixo desempenho. O autor do estudo recomenda que os diretores de recursos humanos (CHROs) assumam a liderança para resolver esse problema e identifica três maneiras de melhorar a colaboração entre os principais executivos. Uma entrevista com o CHRO da Barracuda Networks explora as medidas que a empresa está tomando para garantir que sua equipe de liderança colabore de forma eficaz.

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O surpreendente sucesso dos líderes práticos

A teoria da liderança sugere que os CEOs devem se concentrar em questões de alto nível, como estratégia e alocação de recursos. Estes autores desafiam essa sabedoria convencional ao destacar CEOs que mergulham profundamente na execução do dia a dia em vez de pairar no nível estratégico. Ao explorar as melhores práticas da Amazon, Danaher, RELX e Toyota, eles argumentam que as empresas de melhor desempenho prosperam graças a líderes que moldam ativamente a forma como o trabalho é realizado. Esses CEOs — Jeff Bezos, Larry Culp, Erik Engstrom e Eiji Toyoda — rejeitaram o modelo de gestão à distância em favor de modelar comportamentos e ensinar as equipes da linha de frente. Sua abordagem não é microgerenciamento; é um estilo disciplinado de construção de sistemas que promove autonomia, clareza e melhoria contínua. Os autores condensam cinco princípios que definem essa liderança:

  1. obsessão por métricas de valor ao cliente;
  2. design de processos de trabalho;
  3. tomada de decisão por meio de experimentação;
  4. ensino de conjuntos de ferramentas;
  5. incorporação de uma cultura de melhoria incansável.

Este artigo ilustra como o papel do CEO pode ser redefinido de uma forma que torne a profundidade, a presença e a fluência operacional fontes duradouras de vantagem competitiva.

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As crenças ocultas que impedem o avanço dos líderes

Líderes de alto desempenho muitas vezes enfrentam crenças internas limitantes que prejudicam sua eficácia e o crescimento de suas carreiras. Identificar e reformular esses bloqueios ocultos pode liberar um potencial de liderança maior e melhorar os resultados das equipes e das organizações. Entre as crenças limitantes mais comuns estão:

  • a necessidade de se envolver em cada detalhe;
  • a urgência por resultados imediatos;
  • a convicção de estar sempre certo;
  • o medo de cometer erros;
  • a expectativa de que os outros atuem como você;
  • a incapacidade de dizer não e;
  • a sensação de não pertencer ao grupo.

Superar esses bloqueios envolve reconhecer e nomear a crença limitante, compreender suas origens e impactos e reformulá-la em uma crença mais produtiva. Assim, os líderes podem ajudar suas equipes a identificar e superar suas próprias crenças limitantes, promovendo uma cultura de crescimento e melhor desempenho.

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A CEO da Save the Children U.S. escreve sobre como enfrentou uma crise repentina de financiamento

Por quase um século, a Save the Children U.S. enfrentou o desafio de ajudar crianças e famílias em situação de pobreza nos Estados Unidos e levantar fundos para programas globais. Mas, quando o governo Trump anunciou a suspensão de toda a assistência externa ao desenvolvimento, a organização se deparou com outro desafio — não apenas salvar crianças, mas salvar os próprios programas. Janti Soeripto, CEO da Save the Children U.S., descreve como sua equipe passou “por todas as etapas do luto” antes de rapidamente se reorganizar para responder à crise, priorizando transparência, comunicação e mobilização, enquanto aprendia “a gerenciar nosso fluxo de caixa como uma empresa enxuta faria”. Seus esforços de recuperação levaram a uma reflexão sobre como poderiam reformar e inovar para atender ainda melhor crianças em situação de necessidade extrema. Líderes que enfrentam desafios semelhantes podem aprender com a resiliência da Save the Children. Soeripto aconselha o desenvolvimento de algumas forças organizacionais essenciais: aceitação radical, flexibilidade, foco, capacidade de decisão e visão. Enfrentar a resposta à crise e depois olhar além dela, rumo à recuperação e à reforma, pode proporcionar uma mentalidade positiva, proativa e orientada.

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Agora é a hora da coragem

Pesquisas mostraram que a sorte favorece os ousados, não os cautelosos. Mas em tempos voláteis e incertos, muitos líderes hesitam em agir, e outros simplesmente congelam. A questão é: a coragem pode ser adquirida? Neste artigo, um professor da HBS que pesquisou extensivamente o tema argumenta que todos podem — e devem — aprender a ser corajosos. A gestão de riscos ajuda a conter o medo, é claro, mas não é suficiente. Ao estudar CEOs ousados como Larry Fink, da BlackRock, e Indra Nooyi, da PepsiCo, denunciantes destemidos como Frances Haugen, do Facebook, e heróis do dia a dia como os funcionários do hotel Taj, que ajudaram hóspedes a sobreviver a um ataque terrorista em 2008, o autor identificou cinco estratégias específicas usadas por pessoas que demonstram coragem:

  1. elas criam narrativas positivas que as guiam no caos, muitas vezes transformando seu trabalho em uma missão moral;
  2. constroem confiança por meio de treinamento e preparação, ampliando seu repertório de ferramentas mentais e focando no que podem controlar;
  3. avaliam situações complexas e ambíguas passo a passo, ajustando o curso à medida que sua compreensão cresce;
  4. buscam o apoio de aliados, mentores e críticos; e, por fim,
  5. mantêm a calma praticando o autocuidado, adotando rituais e reformulando situações de forma mais positiva.

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O ato final do fundador da empresa

À medida que se aproximam da aposentadoria, os fundadores de empresas enfrentam uma escolha crítica: quem será o próximo dono do negócio? Essa decisão terá repercussões por muitos anos, afetando não apenas eles e suas famílias, mas também todas as pessoas cujas vidas são impactadas pela empresa. Embora possa consolidar ou desfazer o legado de um empreendedor, muitos proprietários adiam ou evitam tomá-la. Mais adiante, isso pode gerar enormes consequências tributárias, brigas familiares e instabilidade que podem prejudicar ou até destruir o negócio.

Este artigo descreve um processo estruturado que os empreendedores podem seguir para escolher quem assumirá a empresa depois deles, baseando-se nas experiências dos fundadores da Patagonia, John Lewis, Vanguard, Rolex e outros. O primeiro passo é pensar nos resultados que você deseja para si mesmo, sua família, seus funcionários, seus parceiros de negócios e sua comunidade — e priorizá-los. Depois vem a exploração das opções possíveis: transferir o negócio para familiares; abrir o capital ou vendê-lo a investidores; entregá-lo aos funcionários ou clientes; ou doá-lo para uma instituição de caridade. Cada uma dessas escolhas tem pontos fortes e fracos, por isso é necessário avaliar como elas se alinham às suas prioridades. Em algum momento será preciso tomar a decisão, mas antes é recomendável elaborar um plano detalhado que possa ser ajustado conforme necessário.

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Escolhendo o CEO certo para tempos voláteis

Em um mundo cada vez mais imprevisível, os conselhos frequentemente enfrentam dificuldades para planejar sucessões de CEO. Muitos não querem trocar de capitão em meio à tempestade e outros preferem jogar pelo “seguro”, contratando o candidato mais experiente possível — e mantendo o CEO em saída em outras funções. Mas essas abordagens podem ser arriscadas e contraproducentes, afirmam três consultores cuja equipe na Spencer Stuart estudou extensivamente transições de CEO em grandes índices acionários dos Estados Unidos e da Europa. O que mais importa nos CEOs de hoje não é a profundidade, mas a variedade de suas experiências, especialmente em mudança organizacional, fracasso e recuperação. Se os conselhos contratam alguém sem familiaridade com esses desafios, expõem as empresas a três fatores de risco que podem corroer sua competitividade: manuais de gestão rígidos, calcificação cultural e mandatos mais curtos. Neste artigo, os autores explicam por que esses fatores são tão problemáticos e descrevem como as organizações podem transformar o momento da escolha do CEO em uma vantagem estratégica, equilibrando risco e recompensa, praticando um planejamento sucessório contínuo e revisando seus critérios de seleção.

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Por que eu tenho tantas dificuldades em delegar tarefas?

Todos os líderes — desde novos gerentes até executivos experientes — precisam delegar tarefas para liberar tempo e atenção para o trabalho estratégico que seus cargos mais seniores exigem. No entanto, com frequência os líderes acabam presos nos detalhes da execução. Este artigo ajuda os líderes a determinar quais tarefas devem manter e quais devem ser repassadas a membros da equipe. Em seguida, identifica quatro desafios que impedem até mesmo aqueles que sabem delegar de fazê-lo com sucesso:

  1. a dependência do prazer imediato proporcionado pela produtividade fácil,
  2. a relutância em recusar pedidos de ajuda,
  3. o desejo de atender às expectativas não gerenciadas de seus próprios chefes ou clientes e
  4. um entendimento equivocado do que o “trabalho” deveria significar para um gestor.

Com base em pesquisas e em duas décadas de experiência assessorando líderes seniores, o autor oferece recomendações práticas para superar cada desafio. Mesmo para líderes bem-intencionados, vencer esses obstáculos levará tempo. Porém, ao perseverar e aprender a delegar de forma eficaz, você obterá muito mais de seus colaboradores — e de si mesmo, tanto como desenvolvedor de talentos quanto como pensador estratégico voltado ao todo.

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