Antes de deixar o cargo de CEO em janeiro, Doug McMillon liderou o Walmart, a maior empresa varejista do mundo em termos de receita, por quase 12 anos. Ele entregou crescimento substancial em vendas e lucros e transformou a gigante do varejo físico em uma potência digital. Nesta entrevista abrangente com o editor-at-large da HBR, McMillon reflete sobre sua decisão de se aposentar: “Quando você vê alguém que pode correr as voltas seguintes melhor e mais rápido, o certo a fazer é passar o bastão, sair do caminho e torcer por essa pessoa.” Ele fala sobre liderar em meio à incerteza e manter o foco no propósito diante das pressões por lucro. Também oferece conselhos a novos CEOs, descreve por que o Walmart é tão especial e discute seu legado e os próximos passos.
Categoria: Liderança
As habilidades que os presidentes de conselho precisam agora
O papel do presidente do conselho evoluiu dramaticamente à medida que as expectativas das partes interessadas, a complexidade regulatória e a instabilidade geopolítica ampliaram o escopo da governança corporativa. Hoje, os presidentes precisam mediar demandas cada vez mais divergentes dos stakeholders enquanto orientam os conselhos em meio à disrupção tecnológica e ao escrutínio social. Traços tradicionais de liderança, como acuidade estratégica e experiência executiva, agora importam menos do que a capacidade de sintetizar grandes volumes de informação, reconciliar contradições e facilitar o diálogo construtivo.
Os presidentes eficazes de hoje promovem uma cultura de aprendizagem no conselho, criando segurança psicológica e incentivando debates abertos e respeitosos entre os conselheiros. Para garantir que o conselho equilibre conhecimento especializado com ampla participação, eles também realizam auditorias rigorosas de competências e fornecem feedback estruturado aos conselheiros. Por fim, gerenciam sistematicamente os trade-offs entre interesses concorrentes e atuam em parceria ativa com os CEOs para aliviar suas cargas de trabalho.
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Como os recrutadores se destacam na busca dos cargos de alta liderança
Recrutadores profissionais estão desempenhando um papel cada vez maior nos processos de contratação para cargos de alta liderança. Candidatos que disputam posições no C-suite podem se preparar adotando cinco estratégias-chave:
- adotar uma mentalidade de desenvolvimento — encarar o processo de avaliação como uma oportunidade de aprendizado ajuda a compreender melhor pontos fortes e fragilidades e impulsiona o crescimento de carreira;
- elaborar um memorando de visão ousado, que enfrente desafios críticos do negócio e demonstre pensamento estratégico;
- antecipar todos os tipos de avaliação, desde testes psicométricos até simulações de estudos de caso e diagnósticos proprietários de liderança;
- aprofundar-se na preparação para entrevistas, compreendendo as histórias do próprio passado que evidenciam a adequação ao cargo; e, por fim,
- alinhar referências sólidas, construindo uma rede crível de defensores capazes de falar sobre suas competências mais relevantes.
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O fundador e CEO da Prologis escreve sobre como liderar diante das mudanças disruptivas
Ao longo das últimas quatro décadas, a Prologis cresceu e se tornou o maior fundo de investimento imobiliário do mundo, com US$ 215 bilhões em ativos sob gestão e 6.000 propriedades. Um dos principais motores desse sucesso tem sido a capacidade da empresa de antecipar mudanças, desde a ascensão do comércio eletrônico e da automação no início dos anos 2000 até, mais recentemente, o aumento da demanda por serviços, energia e data centers. Para isso, a Prologis seguiu um manual simples: ouvir os clientes, se posicionar para agir, experimentar e, então, investir.
Queremos nos tornar melhores
Desde que se tornou Managing Partner Global da McKinsey & Company em 2021, Bob Sternfels tem precisado lidar com uma série de desafios complexos. Ele tomou medidas para restaurar a reputação da consultoria após diversos escândalos de grande repercussão, sobretudo seu envolvimento na crise dos opioides nos Estados Unidos. Também busca endurecer as regras de seleção de clientes e de governança sem alienar os sócios da firma. Além disso, está conduzindo uma transformação organizacional para preparar a McKinsey para a era da IA. Nesta conversa abrangente com o editor-at-large da HBR, Sternfels reflete sobre os 100 anos de história da McKinsey e sobre como o papel dos consultores está mudando: “Estamos nos afastando de um modelo puramente consultivo. Hoje, cerca de um terço da nossa receita vem da garantia de resultados”. Ele fala sobre o impacto da IA, o que a McKinsey procura em novos contratados e quais temas estão no topo da agenda dos CEOs atualmente.
Transição na liderança da empresa após a saída do Fundador
As transições de fundadores são momentos decisivos que podem impulsionar uma empresa para sua próxima fase de crescimento ou, ao contrário, estagnar completamente seu ritmo. Pesquisas mostram que a sucessão de CEOs fundadores é significativamente mais propensa ao fracasso do que outros tipos de transição de liderança. Com base em sua experiência como consultores, em dezenas de entrevistas aprofundadas e em estudos de caso de clientes, os autores exploram por que os fundadores costumam permanecer tão influentes — e como essa influência pode complicar a sucessão. O artigo apresenta passos claros e práticos que fundadores, CEOs sucessores, conselhos de administração e investidores podem adotar para conduzir a transição com sucesso. Entre os principais temas estão: decidir quando iniciar as conversas sobre a transição, desenhar um papel contínuo adequado para o fundador, garantir que o sucessor esteja realmente preparado para liderar e fazer as perguntas estratégicas e culturais certas ao longo do processo. Ao seguir essas diretrizes, as empresas podem transformar uma passagem de bastão emocionalmente carregada e potencialmente delicada em um catalisador de desempenho sustentável e evolução saudável.
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O poder da fala: quem é ouvido e por quê
O chefe de uma grande divisão de uma corporação multinacional estava conduzindo uma reunião dedicada à avaliação de desempenho. Cada gerente sênior se levantava, analisava os indivíduos de seu grupo e os avaliava para promoção. Embora houvesse mulheres em todos os grupos, nenhuma delas foi aprovada. Uma após a outra, cada gerente declarava, na prática, que nenhuma mulher de seu grupo tinha a autoconfiança necessária para ser promovida. O chefe da divisão começou a duvidar de seus ouvidos. Como poderia ser que todas as mulheres talentosas da divisão sofressem de falta de autoconfiança?
Muito provavelmente, elas não sofriam. Considere as muitas mulheres que deixaram grandes corporações para iniciar seus próprios negócios, evidenciando claramente confiança suficiente para ter sucesso por conta própria. Julgamentos sobre confiança só podem ser inferidos pela forma como as pessoas se apresentam, e grande parte dessa apresentação se dá por meio da fala.
O CEO da Advocate Health escreve sobre como promover a inovação por meio de parcerias
A Advocate Health, empresa formada pela fusão de dois grandes sistemas de saúde, busca redefinir o cuidado com o paciente aproveitando sua escala — composta por 69 hospitais e 1.000 outras unidades — para firmar parcerias com instituições acadêmicas e grandes empresas. As principais iniciativas incluem o uso de ferramentas de inteligência artificial, como o DAX Copilot da Microsoft, para facilitar o trabalho de médicos e enfermeiros; a criação do The Pearl, um distrito de inovação em Charlotte, Carolina do Norte, que reúne pioneiros em tecnologia médica, incluindo IRCAD, Siemens e outros; e o lançamento do Centro Nacional de Ensaios Clínicos (NCCT) para agilizar pesquisas e o acesso a tratamentos de ponta. Para realizar tudo isso, a Advocate parte de uma base sólida, que inclui um propósito inspirador, uma cultura aberta e uma infraestrutura robusta. A organização também incentiva uma mentalidade de curiosidade e otimismo. Ela cocria com especialistas externos e parceiros estratégicos — mas apenas com aqueles que compartilham valores e uma visão comum para o futuro da saúde, incluindo o compromisso de atender os mais vulneráveis. Por fim, aproveita seu tamanho não apenas de forma operacional, mas estratégica, para criar plataformas que aceleram a experimentação e a tomada de decisões.
Sua equipe executiva realmente atua como um time?
Uma nova pesquisa da Gartner revela que, em muitas empresas, a equipe executiva não está agindo como tal. As pesquisas mostram que apenas 31% dos executivos de alto escalão consideram a equipe executiva como seu principal time. Quando os líderes seniores são questionados sobre sua equipe, eles têm mais probabilidade de pensar em suas unidades funcionais — marketing, finanças, tecnologia — e nas pessoas abaixo deles no organograma. Esse tipo de alinhamento contribui para comportamentos e dinâmicas que geram disfunção e baixo desempenho. O autor do estudo recomenda que os diretores de recursos humanos (CHROs) assumam a liderança para resolver esse problema e identifica três maneiras de melhorar a colaboração entre os principais executivos. Uma entrevista com o CHRO da Barracuda Networks explora as medidas que a empresa está tomando para garantir que sua equipe de liderança colabore de forma eficaz.
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O surpreendente sucesso dos líderes práticos
A teoria da liderança sugere que os CEOs devem se concentrar em questões de alto nível, como estratégia e alocação de recursos. Estes autores desafiam essa sabedoria convencional ao destacar CEOs que mergulham profundamente na execução do dia a dia em vez de pairar no nível estratégico. Ao explorar as melhores práticas da Amazon, Danaher, RELX e Toyota, eles argumentam que as empresas de melhor desempenho prosperam graças a líderes que moldam ativamente a forma como o trabalho é realizado. Esses CEOs — Jeff Bezos, Larry Culp, Erik Engstrom e Eiji Toyoda — rejeitaram o modelo de gestão à distância em favor de modelar comportamentos e ensinar as equipes da linha de frente. Sua abordagem não é microgerenciamento; é um estilo disciplinado de construção de sistemas que promove autonomia, clareza e melhoria contínua. Os autores condensam cinco princípios que definem essa liderança:
- obsessão por métricas de valor ao cliente;
- design de processos de trabalho;
- tomada de decisão por meio de experimentação;
- ensino de conjuntos de ferramentas;
- incorporação de uma cultura de melhoria incansável.
Este artigo ilustra como o papel do CEO pode ser redefinido de uma forma que torne a profundidade, a presença e a fluência operacional fontes duradouras de vantagem competitiva.
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