Por quase um século, a Save the Children U.S. enfrentou o desafio de ajudar crianças e famílias em situação de pobreza nos Estados Unidos e levantar fundos para programas globais. Mas, quando o governo Trump anunciou a suspensão de toda a assistência externa ao desenvolvimento, a organização se deparou com outro desafio — não apenas salvar crianças, mas salvar os próprios programas. Janti Soeripto, CEO da Save the Children U.S., descreve como sua equipe passou “por todas as etapas do luto” antes de rapidamente se reorganizar para responder à crise, priorizando transparência, comunicação e mobilização, enquanto aprendia “a gerenciar nosso fluxo de caixa como uma empresa enxuta faria”. Seus esforços de recuperação levaram a uma reflexão sobre como poderiam reformar e inovar para atender ainda melhor crianças em situação de necessidade extrema. Líderes que enfrentam desafios semelhantes podem aprender com a resiliência da Save the Children. Soeripto aconselha o desenvolvimento de algumas forças organizacionais essenciais: aceitação radical, flexibilidade, foco, capacidade de decisão e visão. Enfrentar a resposta à crise e depois olhar além dela, rumo à recuperação e à reforma, pode proporcionar uma mentalidade positiva, proativa e orientada.
Categoria: Liderança
Agora é a hora da coragem
Pesquisas mostraram que a sorte favorece os ousados, não os cautelosos. Mas em tempos voláteis e incertos, muitos líderes hesitam em agir, e outros simplesmente congelam. A questão é: a coragem pode ser adquirida? Neste artigo, um professor da HBS que pesquisou extensivamente o tema argumenta que todos podem — e devem — aprender a ser corajosos. A gestão de riscos ajuda a conter o medo, é claro, mas não é suficiente. Ao estudar CEOs ousados como Larry Fink, da BlackRock, e Indra Nooyi, da PepsiCo, denunciantes destemidos como Frances Haugen, do Facebook, e heróis do dia a dia como os funcionários do hotel Taj, que ajudaram hóspedes a sobreviver a um ataque terrorista em 2008, o autor identificou cinco estratégias específicas usadas por pessoas que demonstram coragem:
- elas criam narrativas positivas que as guiam no caos, muitas vezes transformando seu trabalho em uma missão moral;
- constroem confiança por meio de treinamento e preparação, ampliando seu repertório de ferramentas mentais e focando no que podem controlar;
- avaliam situações complexas e ambíguas passo a passo, ajustando o curso à medida que sua compreensão cresce;
- buscam o apoio de aliados, mentores e críticos; e, por fim,
- mantêm a calma praticando o autocuidado, adotando rituais e reformulando situações de forma mais positiva.
O ato final do fundador da empresa
À medida que se aproximam da aposentadoria, os fundadores de empresas enfrentam uma escolha crítica: quem será o próximo dono do negócio? Essa decisão terá repercussões por muitos anos, afetando não apenas eles e suas famílias, mas também todas as pessoas cujas vidas são impactadas pela empresa. Embora possa consolidar ou desfazer o legado de um empreendedor, muitos proprietários adiam ou evitam tomá-la. Mais adiante, isso pode gerar enormes consequências tributárias, brigas familiares e instabilidade que podem prejudicar ou até destruir o negócio.
Este artigo descreve um processo estruturado que os empreendedores podem seguir para escolher quem assumirá a empresa depois deles, baseando-se nas experiências dos fundadores da Patagonia, John Lewis, Vanguard, Rolex e outros. O primeiro passo é pensar nos resultados que você deseja para si mesmo, sua família, seus funcionários, seus parceiros de negócios e sua comunidade — e priorizá-los. Depois vem a exploração das opções possíveis: transferir o negócio para familiares; abrir o capital ou vendê-lo a investidores; entregá-lo aos funcionários ou clientes; ou doá-lo para uma instituição de caridade. Cada uma dessas escolhas tem pontos fortes e fracos, por isso é necessário avaliar como elas se alinham às suas prioridades. Em algum momento será preciso tomar a decisão, mas antes é recomendável elaborar um plano detalhado que possa ser ajustado conforme necessário.
Escolhendo o CEO certo para tempos voláteis
Em um mundo cada vez mais imprevisível, os conselhos frequentemente enfrentam dificuldades para planejar sucessões de CEO. Muitos não querem trocar de capitão em meio à tempestade e outros preferem jogar pelo “seguro”, contratando o candidato mais experiente possível — e mantendo o CEO em saída em outras funções. Mas essas abordagens podem ser arriscadas e contraproducentes, afirmam três consultores cuja equipe na Spencer Stuart estudou extensivamente transições de CEO em grandes índices acionários dos Estados Unidos e da Europa. O que mais importa nos CEOs de hoje não é a profundidade, mas a variedade de suas experiências, especialmente em mudança organizacional, fracasso e recuperação. Se os conselhos contratam alguém sem familiaridade com esses desafios, expõem as empresas a três fatores de risco que podem corroer sua competitividade: manuais de gestão rígidos, calcificação cultural e mandatos mais curtos. Neste artigo, os autores explicam por que esses fatores são tão problemáticos e descrevem como as organizações podem transformar o momento da escolha do CEO em uma vantagem estratégica, equilibrando risco e recompensa, praticando um planejamento sucessório contínuo e revisando seus critérios de seleção.
Por que eu tenho tantas dificuldades em delegar tarefas?
Todos os líderes — desde novos gerentes até executivos experientes — precisam delegar tarefas para liberar tempo e atenção para o trabalho estratégico que seus cargos mais seniores exigem. No entanto, com frequência os líderes acabam presos nos detalhes da execução. Este artigo ajuda os líderes a determinar quais tarefas devem manter e quais devem ser repassadas a membros da equipe. Em seguida, identifica quatro desafios que impedem até mesmo aqueles que sabem delegar de fazê-lo com sucesso:
- a dependência do prazer imediato proporcionado pela produtividade fácil,
- a relutância em recusar pedidos de ajuda,
- o desejo de atender às expectativas não gerenciadas de seus próprios chefes ou clientes e
- um entendimento equivocado do que o “trabalho” deveria significar para um gestor.
Com base em pesquisas e em duas décadas de experiência assessorando líderes seniores, o autor oferece recomendações práticas para superar cada desafio. Mesmo para líderes bem-intencionados, vencer esses obstáculos levará tempo. Porém, ao perseverar e aprender a delegar de forma eficaz, você obterá muito mais de seus colaboradores — e de si mesmo, tanto como desenvolvedor de talentos quanto como pensador estratégico voltado ao todo.
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Estudo de Caso: Uma rede de fast-food considera preços dinâmicos
Para responder a uma crise inflacionária volátil, o CEO da Burger & Bites, uma rede fictícia de fast-food, deve introduzir preços dinâmicos em seus restaurantes? Os custos de insumos da empresa estão aumentando rapidamente, já que vários de seus ingredientes vêm de outros países. Enquanto isso, o CEO enfrenta intensa pressão de investidores para aumentar as margens. Usando seus novos menus digitais e aplicativo móvel, a empresa poderia começar a ajustar preços em tempo real com base em fatores que vão de níveis de estoque a demografia regional e até condições climáticas.
Os consumidores já estão acostumados com preços dinâmicos em passagens aéreas e hotéis, mas será que aceitarão isso em um restaurante de fast-food? Alguns franqueados e membros da liderança estão preocupados com a reação negativa. A Burger & Bites tem uma reputação de justiça, consistência e conexão com a comunidade, então mudar preços com frequência poderia afastar clientes e prejudicar a lealdade. Além disso, isso poderia levar a acusações de discriminação caso certos grupos recebam preços mais altos que outros, possivelmente resultando em um escândalo amplificado pelas redes sociais. O CEO não tem certeza de como deve prosseguir.
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O Líder com inteligência para resolução de conflitos (CiQ)
À medida que os conflitos civis aumentam ao redor do mundo, os confrontos também estão crescendo nos ambientes de trabalho. A falta de civilidade no trabalho está piorando, e a cada dia isso custa bilhões às empresas em perda de produtividade e absenteísmo. Para navegar por esse cenário de discórdia, os líderes empresariais de hoje precisam desenvolver inteligência para conflitos, escreve Coleman, professor da Universidade Columbia e especialista em resolução de conflitos. Assim como a inteligência emocional, a inteligência para conflitos envolve empatia, autorregulação e consciência social, mas também inclui consciência situacional e compreensão das dinâmicas sociais e forças sistêmicas que influenciam os desentendimentos. Com base em exemplos do trabalho de pacificadores, diplomatas e executivos, Coleman destaca sete estratégias que líderes com inteligência para conflitos usam para gerenciar situações voláteis: preparar o terreno para uma melhor comunicação e confiança, fomentar relacionamentos colaborativos por meio de parcerias significativas, equilibrar firmeza com soluções criativas, usar abordagens adaptativas, aproveitar o contexto mais amplo, investir no longo prazo e ser oportunista. Líderes que usam essas táticas não apenas reduzem os desentendimentos, observa Coleman. Eles também criam culturas empresariais onde os funcionários se sentem mais seguros, satisfeitos e criativos, e são mais capazes de lidar com incertezas e estresse.
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Como conselhos pioneiros estão usando IA
Poucos membros de conselhos reconhecem o potencial da inteligência artificial para ajudá-los a se preparar e participar de discussões substanciais, bem-informadas e estrategicamente focadas com a gestão e seus colegas de conselho. Foi isso que os autores descobriram ao conduzir grupos focais com mais de 50 presidentes, vice-presidentes e presidentes de comitês de empresas públicas e privadas na Europa, Ásia e América do Norte. A maioria dos membros reconhece prontamente o valor da IA como ferramenta de produtividade pessoal e reconhece seu papel crítico nas operações corporativas. Mas evitam usá-la para melhorar o desempenho do conselho. Isso é um erro. Este artigo explica como a IA pode contribuir para o trabalho dos conselhos ajudando membros individualmente, fornecendo melhor informação para todo o grupo e participando ativamente das discussões. Também examina riscos comuns associados à IA, como vazamento de informações e vieses de amostragem, e descreve como mitigá-los. Por fim, oferece um processo de aprendizado adaptativo baseado na prática para tornar a IA parte integral das deliberações no conselho. É responsabilidade dos presidentes de conselho promover o engajamento, coordenar a experimentação coletiva e manter o ritmo de progresso.
A velocidade é uma decisão de liderança – Entrevista do CEO da Amazon em 2025
Entrevista de Andy Jassy publicada no periódico Harvard Business Review na edição de julho / agosto de 2025, realizada por Adi Ignatius.
Quando Andy Jassy sucedeu Jeff Bezos como CEO da Amazon, em 2021, ele assumiu um dos cargos de liderança mais observados do mundo dos negócios. Mas, sob a liderança de Jassy, a Amazon não apenas manteve seu ritmo como também acelerou. Nesta conversa abrangente com o editor da HBR, Jassy reflete sobre o que é necessário para fazer um gigante como a Amazon funcionar como uma startup e como ele incentiva sua equipe a correr riscos. “Se você não está falhando,” diz ele, “ou não está inovando o suficiente ou não está se desafiando de verdade.”
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Indra Nooyi, ex-CEO da PepsiCo, fala em entrevista sobre o desenvolvimento de talentos em tempos turbulentos
No segundo episódio da série de vídeos da Harvard Business Review “O Novo Mundo do Trabalho”, o editor-chefe Adi Ignatius conversa com Indra Nooyi, ex-presidente e CEO da PepsiCo, para discutir suas ideias sobre como o mundo corporativo precisa evoluir.
Ela defende que os líderes reconheçam a importância de seu papel em estabelecer o tom necessário para alcançar ambientes de trabalho mais justos. “Diversidade diz respeito a números”, afirma, “enquanto inclusão é uma mentalidade” — e essa mentalidade precisa vir de cima.
Indra também aborda as etapas necessárias para alcançar uma forma mais humana de capitalismo — uma que reconheça que os trabalhadores são os motores da economia e que todos vêm de famílias, comunidades e contextos maiores que precisam fazer parte da conversa sobre o que significa um trabalho justo.