Categoria: Liderança

Destaques do periódico HBR – Harvard Business Review de março – abril de 2023

Cuidado com uma cultura de ocupação

Era uma vez, o lazer era um sinal de prestígio. Hoje em dia, essa ideia foi virada de cabeça para baixo, e a ocupação é o novo símbolo de status. Pessoas ocupadas são consideradas importantes e impressionantes, e os funcionários são recompensados por mostrar o quanto estão “trabalhando duro”.

Tal pensamento é equivocado. Isso pode levar as organizações a sobrecarregar seus funcionários, basear seus incentivos na quantidade de tempo que eles dedicam e monitorar excessivamente suas atividades, tudo o que mina a produtividade e a eficiência, conforme mostram as pesquisas. Enquanto isso, reduzir o trabalho a níveis gerenciáveis pode realmente aprimorá-los.

Este artigo explora tanto os aspectos negativos da ocupação (rotatividade de funcionários, redução do engajamento, absenteísmo e saúde prejudicada) quanto os motivos de nossa obsessão por ela. É em parte da natureza humana: quanto mais trabalhamos para alcançar algo, mais valorizamos isso; a maioria de nós odeia ficar ocioso; e pensamos que os clientes gostam de nos ver ocupados.

Os autores também apresentam estratégias para se afastar dessa fixação: recompensar a produção, não a atividade. Eliminar trabalhos de baixo valor para abrir tempo para o “trabalho profundo”. Forçar as pessoas a sair do relógio e permitir que suas mentes divaguem criativamente. Modelar o comportamento correto e criar folga em seus sistemas.

Atividade não é realização, e quanto mais cedo as empresas reconhecerem isso, melhor estarão elas e seus funcionários.

Leia esse artigo na íntegra e descubra o contexto completo do artigo que foi destaque na capa dessa edição da HBR

Frase de destaque no índice dessa edição:

Acreditamos que equipes distribuídas habilitadas pela tecnologia são o futuro do trabalho do conhecimento.

Frase destacada no artigo:

CEO da GitLab fala sobre a construção de uma das maiores empresas totalmente remotas do mundo

Quando dois engenheiros de software decidiram, em 2013, lançar um negócio de software como serviço empresarial em torno do GitLab – a aplicação de desenvolvimento de software colaborativo de código aberto em que estavam trabalhando – não tinham a intenção de transformá-lo na maior organização totalmente remota do mundo. Mas eles moravam a 2.000 quilômetros de distância um do outro – um na Ucrânia e o outro na Holanda – e sua primeira contratação foi na Sérvia. Nenhum deles queria se mudar, então o GitLab começou sua vida corporativa com uma pequena força de trabalho distribuída. À medida que os fundadores começaram a contratar mais pessoas, eles tornaram oficial: A empresa não teria escritórios; os funcionários poderiam trabalhar de qualquer lugar.

Hoje, os 1.800 membros da equipe do GitLab estão espalhados por cerca de 65 países e regiões ao redor do mundo. A empresa opera e tem endereços de correspondência em 10 países, mas não possui nem aluga espaço de escritório corporativo. Muito antes da pandemia de Covid-19 acelerar tal mudança para outras organizações, os líderes do GitLab abraçaram e desenvolveram as melhores práticas em torno da colaboração virtual. Eles aprenderam que o sucesso depende da medição da produção, não da entrada; alinhamento das pessoas com normas e valores; garantir que políticas e processos sejam continuamente e abertamente documentados; e reforçar habilidades-chave de autogerenciamento e gerenciamento de pessoas.

Leia esse artigo na íntegra e descubra o contexto completo do artigo que destacou essa frase do CEO

CEO da GitLab fala sobre a construção de uma das maiores empresas totalmente remotas do mundo

Quando Dmitriy Zaporozhetz e eu decidimos, em 2013, lançar um negócio corporativo em torno do GitLab – a aplicação de desenvolvimento de software colaborativo de código aberto que ele havia projetado e eu estava trabalhando -, não foi com a intenção de transformá-lo em uma das maiores organizações totalmente remotas do mundo. Era apenas que morávamos a 2.000 quilômetros de distância – ele na Ucrânia e eu na Holanda – e nossa primeira contratação estava na Sérvia. Nenhum de nós queria se mudar, então o GitLab começou sua vida corporativa com uma pequena equipe distribuída.  Continuar lendo CEO da GitLab fala sobre a construção de uma das maiores empresas totalmente remotas do mundo

Destaques do periódico HBR – Harvard Business Review de janeiro – fevereiro de 2023

O que as empresas erram sobre gestão de talentos

Os erros mais comuns que as empresas cometem com recrutamento, contratação, benefícios e design de empregos – e como evitá-los:

  1. Como a contabilidade financeira prejudica o RH
  2. Repense sua proposta de valor para os funcionários
  3. Projetando empregos corretamente

Leia esse artigo na íntegra e descubra o contexto completo do artigo que foi destaque na capa dessa edição da HBR

Frase de destaque no índice dessa edição:

Modelos de Negócios que experimentam nunca perdem, apenas aprendem.

Frase destacada no artigo:

O presidente da Marico fala sobre inovar em todas as partes do negócio

Quando o autor lançou o que se tornaria a Marico como uma divisão dentro do negócio da família, a Bombay Oil, foi com inovação de produto: em vez de vender óleos comestíveis a granel para outras empresas, venderia em embalagens menores e com marca própria diretamente aos consumidores. Eventualmente, a divisão tornou-se uma entidade separada, que hoje é uma das maiores empresas de bens de consumo embalados da Índia. Seu crescimento dependeu de inovação constante – não apenas em produtos, embalagens e preços, mas também em cadeia de suprimentos, gestão de talentos e modelos de negócios.

Na última década, a Marico expandiu-se para serviços com suas clínicas de cuidados com a pele Kaya, pioneirou o uso de óleos capilares premium e adicionou aveia salgada à dieta indiana. Através da Marico Innovation Foundation, Mariwala também promove o pensamento inovador fora da empresa, apoiando pequenas empresas e empreendedores em seus esforços para expandir novas ideias. A chave para fazer isso bem, segundo ele, é estar sempre curioso sobre as necessidades dos clientes, criar uma hierarquia plana que recompense a tomada de riscos, aprender com cada falha e constantemente prototipar, experimentar, refinar e retestar.

Leia esse artigo na íntegra e descubra o contexto completo do artigo que destacou essa frase do Presidente da Marico – Índia

O que as empresas erram sobre gestão de talentos

Os erros mais comuns que as empresas cometem com recrutamento, contratação, benefícios e design de empregos – e como evitá-los.

Resumo do artigo:

O problema

Muitas práticas de RH nos Estados Unidos são prejudiciais para as empresas, funcionários e investidores. Isso inclui a falta de investimento em treinamento, a crescente dependência de trabalhadores temporários e a transição de planos de pensão para planos de aposentadoria 401(k).

A causa raiz

Os padrões de relatórios financeiros dos EUA tratam os funcionários e os investimentos neles como despesas ou passivos, o que faz com que as empresas pareçam menos valiosas para os investidores.

A solução

Implementar algumas pequenas adições ao que as empresas relatam, incluindo gastos com mão de obra além de funcionários e em treinamento; a taxa de rotatividade de funcionários; e a porcentagem de vagas preenchidas internamente. As empresas devem fazer isso voluntariamente, e os investidores devem continuar pressionando a Comissão de Valores Mobiliários e Câmbio por reformas.  Continuar lendo O que as empresas erram sobre gestão de talentos

O presidente da Marico fala sobre inovar em todas as partes do negócio

Modelos de Negócios que experimentam nunca perdem, apenas
aprendem.

Marico, a empresa indiana de bens de consumo que fundei e ainda lidero como presidente, foi concebida em torno da inovação de produtos. Eu era um jovem trabalhando na Bombay Oil Industries, a empresa familiar que meu pai e avô haviam incorporado em 1948, que fabricava e vendia óleos comestíveis, produtos químicos derivados de óleos e extratos de especiarias a granel.  Continuar lendo O presidente da Marico fala sobre inovar em todas as partes do negócio

Destaques do periódico HBR – Harvard Business Review de novembro – dezembro de 2022

Pelo quê sua empresa realmente luta?

Os autores desse artigo conduziram dezenas de estudos projetados para determinar como uma visão clara dos valores de uma pessoa pode afetar a tomada de decisões, motivação, relacionamentos, bem-estar, liderança e desempenho.

Eles descobriram que quando os valores oficiais de uma empresa correspondem aos de seus funcionários – uma situação que eles chamam de alinhamento de valores – os benefícios incluem maior satisfação no trabalho, menos rotatividade, melhor trabalho em equipe, comunicação mais eficaz, maiores contribuições para a organização e negociações mais produtivas, sem mencionar mais diversidade, equidade e inclusão.

Leia esse artigo na íntegra e descubra o contexto completo do artigo que foi destaque na capa dessa edição da HBR

Frase de destaque no índice dessa edição:

Nossa empresa está repleta de pessoas que entendem que precisamos abraçar o pensamento disruptivo.

Frase destacada no artigo:

A CEO da Hershey sobre transformar uma empresa de doces em um império de snacks

Por décadas nos Estados Unidos, o nome Hershey tem sido sinônimo de chocolate. Desde o icônico Hershey’s Kiss envolto em papel alumínio até a calda de chocolate para leite ou sorvete, as ofertas da empresa têm sido apreciadas por gerações de consumidores. Ao longo de sua longa história, a Hershey encontrou dezenas de maneiras de continuar inovando com chocolate e outras guloseimas – diferentes marcas, sabores, tamanhos, embalagens e produtos – e levou-os para outras regiões geográficas.

Nos últimos anos, no entanto, a empresa embarcou em uma jornada mais ambiciosa. Primeiro, estabeleceu uma nova estratégia audaciosa: tornar a Hershey uma potência em snacks (petiscos), bem como em confeitos, expandindo para categorias de produtos salgados e mais saudáveis. Em seguida, otimizou as operações globais, fortaleceu seus negócios principais, desenvolveu uma cultura mais corajosa e executou uma série de aquisições diversificadas. No processo, a Hershey se tornou mais empreendedora, adaptável e resiliente.

Leia esse artigo na íntegra e descubra o contexto completo do artigo que destacou essa frase da CEO

Pelo quê sua empresa realmente luta?

Alinhe o que é importante para você como organização com o que é importante para os seus funcionários.

Resumo do artigo:

A situação

Mudanças culturais e econômicas recentes têm levado as empresas a reavaliar os valores que impulsionam suas estratégias institucionais. Em todos os setores e indústrias, elas estão se perguntando urgentemente pelo que representam.

O desafio

As empresas também estão percebendo que precisam entender e apoiar melhor os valores de seus funcionários. Muitas descobriram que, quando não conseguem alinhar seus valores institucionais com os de seus funcionários, elas fracassam.

A solução

Neste artigo, os autores fornecem um método para alcançar o alinhamento de valores seguindo um processo de cinco etapas. Continuar lendo Pelo quê sua empresa realmente luta?

A CEO da Hershey sobre transformar uma empresa de doces em um império de snacks

A marca Hershey tem sido um sinônimo de chocolate por mais de 128 anos. Desde os icônicos Hershey’s Kisses envoltos em papel alumínio até as grandes barras que se quebram em pedaços menores, até o xarope de chocolate perfeito no leite ou sobre o sorvete, nossas ofertas de confeitaria têm sido apreciadas por gerações de consumidores. Por décadas, inovamos com chocolate e outros doces – diferentes marcas, sabores, tamanhos, embalagens e produtos – e os levamos para regiões-chave ao redor do mundo. Somos a maior empresa de doces nos Estados Unidos e temos um negócio internacional lucrativo e em crescimento.  Continuar lendo A CEO da Hershey sobre transformar uma empresa de doces em um império de snacks

Destaques do periódico HBR – Harvard Business Review de setembro – outubro de 2022

Desenvolver uma estratégia em tempos turbulentos

No modelo tradicional de planejamento estratégico, os gestores tentam prever como os mercados irão evoluir e como os concorrentes irão responder, e então definem um plano plurianual para posicionar sua empresa para vencer nesse estado futuro. Isso funcionava bem quando os mercados eram mais estáveis e os principais fatores influenciando o crescimento e a lucratividade futuros eram mais fáceis de prever.

Mas o mundo está mudando tão rapidamente que nenhuma empresa pode se planejar para todas as eventualidades. E menos de um quarto das grandes organizações empregam as ferramentas e estruturas mais notáveis para o desenvolvimento de estratégias em meio à incerteza: planejamento de cenários, simulação de Monte Carlo e análise de opções reais. Executivos dizem que essas ferramentas exigem dados impraticáveis de serem reunidos e análises que são muito caras para serem executadas rotineiramente, e que seus resultados podem ser contra-intuitivos e complicados de explicar para a alta administração e o conselho.

Neste artigo, os autores oferecem uma nova abordagem e mentalidade para tomar decisões estratégicas, juntamente com um novo modelo para gerenciar o desenvolvimento de estratégias e monitorar o desempenho. Eles descrevem o que é necessário para produzir excelentes resultados em tempos incertos e propõem um modelo prático para o desenvolvimento de estratégias que eles viram ter sucesso em várias empresas líderes.

Leia esse artigo na íntegra e descubra o contexto completo do artigo que foi destaque na capa dessa edição da HBR

Frase de destaque no índice dessa edição:

Nos últimos sete anos, nós temos incentivado nossa indústria a enfrentar a ameaça das mudanças climáticas.

Frase destacada no artigo:

O Chairman da Illycaffè sobre a criação de ecossistemas agrícolas virtuosos

Na década de 1990, a maioria dos grãos de café ainda eram produtos comoditizados, com preços baratos, não diferenciados pela qualidade, muitas vezes misturados e vendidos por meio de uma bolsa de valores. Os fornecedores eram mal remunerados não apenas porque estavam no final da cadeia de valor, mas também porque as margens eram muito estreitas.

Francesco Illy fundou sua empresa de café homônima em 1933 com ambições maiores, pretendendo criar uma instituição respeitada tanto por seus produtos quanto por suas contribuições para a sociedade. Seu filho, Ernesto, e seu neto, Andrea, seguiram essa tradição – primeiro implementando sistemas de gerenciamento de qualidade melhores e pioneirizando o comércio direto com os produtores e, em seguida, adotando seu novo modelo de produção em escala.

A ideia era incentivar os agricultores a cultivar grãos mais saborosos, gerando assim maiores lucros a serem compartilhados entre todos os stakeholders e reinvestidos em melhorias e crescimento contínuos: um círculo virtuoso de retornos crescentes. Ao longo das últimas duas décadas, a Illy tem alcançado o que se propôs a fazer.

Sua receita anual atualmente é de € 500 milhões, com lucros antes de juros, impostos e depreciação de quase € 60 milhões e uma taxa de crescimento anual composta de 10%. E paga aos seus produtores, em média, 30% a mais do que o preço de mercado pelos grãos de café e é consistentemente reconhecida como uma das empresas mais socialmente responsáveis do mundo.

Leia esse artigo na íntegra e descubra o contexto completo dessa frase do Chairman que foi destaque nessa edição da HBR

O Chairman da Illycaffè sobre a criação de ecossistemas agrícolas virtuosos

Nunca esquecerei o momento em que vi meu pai chorar. Estávamos no campus da Universidade de Stanford, reunindo-nos com o renomado economista W. Brian Arthur para aprender mais sobre sua teoria de retornos crescentes. Eu não esperava que fosse uma conversa emocional. Mas quando meu pai, Ernesto, começou a descrever o nosso negócio familiar, a illycaffè; nossa indústria, o café; e seu desejo de ver mais dos retornos distribuídos para os agricultores dos países em desenvolvimento que forneciam seus grãos, sua voz falhou e lágrimas encheram seus olhos. Ele descreveu sua profunda frustração com as vastas disparidades nas condições de vida desfrutadas pelos consumidores mundiais de café e as suportadas por seus produtores. Ele explicou que nosso objetivo era liderar uma mudança. Continuar lendo O Chairman da Illycaffè sobre a criação de ecossistemas agrícolas virtuosos