Os designers de produtos digitais voltados para o consumidor têm tendido a focar na novidade e na velocidade (o famoso “mova-se rápido e quebre as coisas”). Eles dedicaram mais esforço à inovação do que a antecipar como os clientes — e agentes mal-intencionados — poderiam interagir com os produtos. Mas, à medida que os produtos digitais se tornam a principal forma de os consumidores se conectarem com outras pessoas, realizarem pagamentos e armazenarem informações privadas, essa visão precisa mudar. Os autores defendem que as empresas devem incorporar proteções no núcleo de seus produtos digitais — começando desde as fases iniciais do processo de design. Elas também precisam estabelecer um plano para melhorias contínuas e um diálogo com os clientes. O modelo de segurança digital desde o design pode facilitar a inovação, em vez de restringi-la, ao fornecer uma abordagem fundamentada para o desenvolvimento de produtos.
Autor: Publicador
O CEO da Bayt.com fala sobre construir uma cultura da internet onde não havia internet
Nos primeiros dias da internet, o autor estudava engenharia elétrica em Stanford, entusiasmado com as possibilidades da nova tecnologia. Mais tarde, trabalhando no escritório de São Francisco do banco de investimentos Alex. Brown & Sons, ele adquiriu um conhecimento profundo sobre como transformar uma ideia em uma empresa. Obcecado com a ideia de iniciar um empreendimento num país do Oriente Médio (sua terra natal), ele se mudou para Dubai aos 23 anos. Lá, percebeu que os jovens árabes tinham dificuldade para encontrar trabalho, enquanto os donos de empresas tinham dificuldade para encontrar trabalhadores — e decidiu criar um mercado de empregos online para conectá-los. Menos de 1% das pessoas no mundo árabe tinham acesso à internet naquela época, então os clientes precisavam ser instruídos nos menores detalhes do universo online. Isso significava instalar o primeiro navegador da web em muitos de seus computadores, treinar gerentes de RH para acessar a internet e imprimir e entregar currículos pessoalmente. Hoje, com dezenas de milhares de empresas registradas e mais de 36 milhões de candidatos a emprego, a Bayt se expandiu dentro do Oriente Médio e além, oferecendo soluções como sistemas de rastreamento de candidatos, programas de avaliação em vídeo e feiras de eventos virtuais. E, na maior parte do Oriente Médio, a cultura da internet que ajudou a estabelecer está prosperando.
O CEO da Canada Goose fala sobre criar uma nova marca de luxo canadense
Depois de trabalhar por alguns anos na empresa de fabricação de casacos de sua família, o autor desse artigo percebeu que casacos de alta qualidade feitos no Canadá poderiam se tornar um produto de luxo no mercado global. Mirando primeiro os consumidores europeus, ele introduziu a marca e depois a promoveu de formas inovadoras, incluindo o fornecimento de roupas para exploradores polares e equipes de TV e cinema que filmavam em locais remotos de clima frio. Talvez o mais importante tenha sido o compromisso com a fabricação doméstica, com a abertura de fábricas em todo o Canadá e centros de treinamento para costureiros. Isso abriu caminho para um crescimento fenomenal e um IPO bem-sucedido. Em 2019 a empresa já possuía lojas em 12 cidades ao redor do mundo e administrava um negócio internacional de comércio eletrônico. No início de 2025 a rede já contava com 70 lojas em todo mundo, após a inauguração em Macau, na China. O foco em oferecer uma experiência excepcional inspirou a criação de “salas frias” nas lojas, onde os clientes podem testar os produtos em temperaturas de até –25 graus Celsius antes de comprar. À medida que a Canada Goose expande organicamente e por meio de aquisições, Reiss afirma que a empresa continuará fabricando seus casacos no Canadá e outros produtos onde conseguir a mais alta qualidade na escala necessária.
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Liderando equipes globais de forma eficaz
Gestores ocidentais que lideram equipes globais enfrentam um desafio: sua experiência e formação geralmente estão enraizadas em contextos individualistas e enfatizam valores como autonomia, empoderamento, igualitarismo e autenticidade. No entanto, mais de 70% da força de trabalho mundial provém de culturas coletivistas e hierárquicas. Para ter sucesso, os gestores precisam desenvolver “inteligência cultural” — uma fluência para se adaptar a situações culturalmente complexas. Um bom ponto de partida é compreender quatro erros comuns que prejudicam líderes ocidentais: autonomia em excesso. A autonomia não é igualmente motivadora para todos. Algumas pessoas prosperam quando recebem processos claros e têm dificuldade em ser produtivas na ausência de uma liderança diretiva. Segurança psicológica em excesso. Pessoas de culturas coletivistas muitas vezes se sentem desconfortáveis com a ênfase no debate aberto e na franqueza. Ênfase excessiva nas diferenças. Quando as pessoas ficam excessivamente confiantes na compreensão das diferenças culturais, isso pode levar a um pensamento rígido, em que o comportamento é reduzido a estereótipos. Transparência em excesso. Para pessoas de culturas que valorizam a preservação da imagem, pode ser desorientador ouvir um líder falar abertamente sobre um erro. A inteligência cultural é a chave para navegar essas complexidades em equipes multiculturais.
Adendo do livro Naming and Necessity
Esse artigo é o adendo e a sequência da terceira aula do livro Naming and Necessity, do autor Saul Aaron Kripke
Aula III – 29/01/1970 – Tradução do livro Naming and Necessity
Esse artigo é a terceira aula e a continuação da segunda aula do livro Naming and Necessity, do autor Saul Aaron Kripke
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Como consertar nosso sistema de produção alimentar ineficiente
Especialistas concordam que a única forma de sustentar uma população que chegará a 8,2 bilhões até 2050 é aumentar a produção de alimentos e garantir uma distribuição mais equitativa e eficiente. No entanto, para salvar o planeta, a indústria agrícola também precisa reduzir drasticamente sua pegada e impacto ambiental. Esta é a questão difícil: como gerar mais com menos quando as apostas são existenciais? Recentemente foram publicados quatro novos livros que abordam a produção alimentar, escritos respectivamente por um filósofo, um cientista, um jornalista e um fundador de uma organização sem fins lucrativos — propõem soluções, incluindo princípios compartilhados, práticas agrícolas e pecuárias respaldadas por pesquisas e uma liderança pragmática.
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O poder de se sentir importante no trabalho
Demissões silenciosas, a Grande Renúncia, índices cronicamente baixos de engajamento, aumento das disputas trabalhistas, exigências por equidade e dignidade no ambiente de trabalho — líderes empresariais têm observado essas tendências com cautela há anos e tentado resolver cada problema de forma isolada. Mas essas tendências continuam, porque os líderes estão ignorando o problema subjacente que conecta esses sintomas: muitos funcionários não sentem que são importantes para seus empregadores, chefes e colegas. A sensação de importância — um conceito central na psicologia — é a experiência de se sentir significativo para as pessoas ao nosso redor porque nos sentimos valorizados e sabemos que agregamos valor. Neste artigo, o autor mostra aos líderes como aplicar esse conceito no ambiente de trabalho. Primeiro, os líderes precisam realmente enxergar e ouvir os membros da equipe durante as interações diárias. Eles também devem afirmar regularmente a importância de suas pessoas. E, finalmente, os líderes seniores precisam ampliar essas habilidades para o nível organizacional, de modo que a sensação de importância se torne uma norma cultural. Esses comportamentos podem parecer senso comum, mas deixaram de ser prática comum em um mundo de comunicações digitais breves e de desprezo pelas habilidades interpessoais, e valem muito a pena serem reaprendidos. O artigo inclui três atividades que os líderes podem usar para começar.
Como a IA Generativa está transformando a pesquisa de mercado
Embora a IA generativa já esteja causando um grande impacto em atividades de marketing como atendimento ao cliente e criação de conteúdo, ela tem potencial para ser absolutamente revolucionária em outra área: a pesquisa de mercado.
Após dois anos estudando o uso dessa tecnologia nesse campo, dois professores acreditam que a IA generativa oferece às empresas oportunidades inéditas de entender os clientes, avaliar melhor o ambiente competitivo e aprofundar a tomada de decisões orientadas por dados em suas organizações. Essas oportunidades se dividem em quatro categorias:
- apoiar práticas atuais de coleta de dados e geração de insights, tornando-as mais rápidas, baratas ou fáceis de escalar;
- substituir práticas atuais utilizando dados sintéticos (dados artificialmente gerados que imitam comportamentos e preferências de pessoas reais);
- preencher lacunas existentes no entendimento do mercado, obtendo insights e evidências que não estão disponíveis nos dados convencionais;
- e criar novos tipos de dados e insights (muitas vezes com o uso de gêmeos digitais).
A IA generativa, é claro, também tem limitações e riscos, e, à medida que os profissionais de marketing a utilizam, precisarão considerar esses aspectos, garantindo que suas estratégias estejam fundamentadas em justiça, precisão e um entendimento genuíno dos clientes.
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O que o botão LIKE (curtir) pode nos ensinar sobre inovação
A invenção do botão curtir, que hoje pode ser encontrado em toda a internet, transformou a publicidade e o marketing digital e impulsionou o crescimento da indústria de mídias sociais. Embora a maioria das pessoas atribua sua criação ao Facebook, o botão foi, na verdade, utilizado de alguma forma por várias empresas anos antes de o Facebook adotá-lo. Na realidade, após três anos de pesquisa sobre suas origens, os autores não conseguiram identificar um único inventor do botão. E é isso que torna a história de sua origem tão instrutiva. O design e o desenvolvimento do botão curtir podem ser considerados um pequeno estudo de caso sobre a verdadeira natureza da inovação — que é distribuída, imprevisível e muito mais modesta em ambição do que as narrativas heroicas de inovação costumam sugerir. Isso tem implicações importantes para os gestores, que precisam parar de tentar controlar rigidamente a inovação e aprender a abraçar sua natureza bagunçada e iterativa. Para ter sucesso, eles precisarão estar abertos a surpresas, legitimar inconsistências, incentivar contribuições diversas e equilibrar processos estruturados com flexibilidade e curiosidade.
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