Autor: Publicador

Manual da Gen Ai – IA Generativa para organizações

Os líderes não podem se dar ao luxo de adotar uma postura de esperar para ver em relação à adoção da inteligência artificial generativa (IA generativa). Eles precisam de um plano para aplicá-la de forma diferente dos outros participantes da cadeia de valor, dizem os autores. Neste artigo, é apresentado um modelo para pensar estrategicamente sobre a IA generativa e são oferecidas orientações práticas sobre como aplicá-la às tarefas que compõem os cargos dentro de uma organização.

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As crenças ocultas que impedem o avanço dos líderes

Líderes de alto desempenho muitas vezes enfrentam crenças internas limitantes que prejudicam sua eficácia e o crescimento de suas carreiras. Identificar e reformular esses bloqueios ocultos pode liberar um potencial de liderança maior e melhorar os resultados das equipes e das organizações. Entre as crenças limitantes mais comuns estão:

  • a necessidade de se envolver em cada detalhe;
  • a urgência por resultados imediatos;
  • a convicção de estar sempre certo;
  • o medo de cometer erros;
  • a expectativa de que os outros atuem como você;
  • a incapacidade de dizer não e;
  • a sensação de não pertencer ao grupo.

Superar esses bloqueios envolve reconhecer e nomear a crença limitante, compreender suas origens e impactos e reformulá-la em uma crença mais produtiva. Assim, os líderes podem ajudar suas equipes a identificar e superar suas próprias crenças limitantes, promovendo uma cultura de crescimento e melhor desempenho.

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Estudo de caso: A Diretora de RH deve abandonar os planos de melhoria de desempenho?

Na Barton Creek Technologies, Anna Chen, diretora de recursos humanos, enfrenta um dilema em relação ao plano de melhoria de desempenho (PIP, do inglês Performance Improvement Plan) da empresa. Criado como uma ferramenta de apoio para reabilitar funcionários com dificuldades, o PIP passou a ser amplamente percebido como um mecanismo punitivo. Uma auditoria interna revelou que apenas 15% dos funcionários colocados em PIPs os completam, enquanto 60% são demitidos e 25% entram em licença médica relacionada ao estresse, muitas vezes sem retornar. Os gerentes admitem que não têm treinamento para implementar os PIPs de forma eficaz, e os funcionários descrevem os planos como estigmatizantes e desmoralizantes. Chen está dividida entre reformar o programa para um sistema baseado em mentoria — o que exigiria um investimento significativo e uma mudança cultural — ou deixá-lo como está para evitar sobrecarregar os recursos e o apoio da liderança, especialmente em meio a aquisições iminentes e orçamentos apertados.

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Lições dos crashes de mercado que ocorreram no passado

No livro 1929, o jornalista do New York Times e coapresentador da CNBC, Andrew Ross Sorkin, explora os eventos que antecederam o histórico colapso da bolsa de valores que desencadeou a Grande Depressão. Os paralelos entre esse evento e os relatados no livro anterior de Sorkin sobre a crise financeira de 2008, Too Big to Fail, são marcantes — e mais do que um pouco perturbadores.

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Por que as startups se beneficiam quando grandes investimentos vêm mais tarde

Quando as startups recebem financiamento pode ter tanto impacto na inovação quanto o valor que recebem, segundo os pesquisadores Harsh Ketkar, da Universidade do Texas em Austin, e Maria Roche, da Harvard Business School. Usando dados da empresa de pesquisa de mercado PitchBook e da empresa de análise BuiltWith, eles coletaram informações de 11.853 empresas de tecnologia norte-americanas fundadas entre 2010 e 2019. Identificaram quando cada empresa recebeu seu primeiro financiamento e qual foi o valor da rodada, e então analisaram como esses fatores influenciaram a inovação subsequente. Eles concluíram que quanto mais tarde as startups recebem a primeira rodada de investimento, mais provável é que continuem experimentando após a chegada do dinheiro; startups que recebem um investimento maior usam mais tecnologias após a entrada do capital, mas as combinam de maneiras menos incomuns, sinalizando uma redução na experimentação; e o histórico dos investidores influencia o quanto as empresas continuam a experimentar após o lançamento, além de o momento e o tamanho do primeiro investimento impactarem quanto tempo uma startup sobrevive.

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A CEO da Save the Children U.S. escreve sobre como enfrentou uma crise repentina de financiamento

Por quase um século, a Save the Children U.S. enfrentou o desafio de ajudar crianças e famílias em situação de pobreza nos Estados Unidos e levantar fundos para programas globais. Mas, quando o governo Trump anunciou a suspensão de toda a assistência externa ao desenvolvimento, a organização se deparou com outro desafio — não apenas salvar crianças, mas salvar os próprios programas. Janti Soeripto, CEO da Save the Children U.S., descreve como sua equipe passou “por todas as etapas do luto” antes de rapidamente se reorganizar para responder à crise, priorizando transparência, comunicação e mobilização, enquanto aprendia “a gerenciar nosso fluxo de caixa como uma empresa enxuta faria”. Seus esforços de recuperação levaram a uma reflexão sobre como poderiam reformar e inovar para atender ainda melhor crianças em situação de necessidade extrema. Líderes que enfrentam desafios semelhantes podem aprender com a resiliência da Save the Children. Soeripto aconselha o desenvolvimento de algumas forças organizacionais essenciais: aceitação radical, flexibilidade, foco, capacidade de decisão e visão. Enfrentar a resposta à crise e depois olhar além dela, rumo à recuperação e à reforma, pode proporcionar uma mentalidade positiva, proativa e orientada.

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Agora é a hora da coragem

Pesquisas mostraram que a sorte favorece os ousados, não os cautelosos. Mas em tempos voláteis e incertos, muitos líderes hesitam em agir, e outros simplesmente congelam. A questão é: a coragem pode ser adquirida? Neste artigo, um professor da HBS que pesquisou extensivamente o tema argumenta que todos podem — e devem — aprender a ser corajosos. A gestão de riscos ajuda a conter o medo, é claro, mas não é suficiente. Ao estudar CEOs ousados como Larry Fink, da BlackRock, e Indra Nooyi, da PepsiCo, denunciantes destemidos como Frances Haugen, do Facebook, e heróis do dia a dia como os funcionários do hotel Taj, que ajudaram hóspedes a sobreviver a um ataque terrorista em 2008, o autor identificou cinco estratégias específicas usadas por pessoas que demonstram coragem:

  1. elas criam narrativas positivas que as guiam no caos, muitas vezes transformando seu trabalho em uma missão moral;
  2. constroem confiança por meio de treinamento e preparação, ampliando seu repertório de ferramentas mentais e focando no que podem controlar;
  3. avaliam situações complexas e ambíguas passo a passo, ajustando o curso à medida que sua compreensão cresce;
  4. buscam o apoio de aliados, mentores e críticos; e, por fim,
  5. mantêm a calma praticando o autocuidado, adotando rituais e reformulando situações de forma mais positiva.

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Como a integração digital está reconfigurando as cadeias de valor

Embora as empresas venham “desagregando” suas operações e terceirizando tarefas há décadas, os avanços em tecnologia da informação agora estão ajudando a levar essa estratégia a um nível totalmente novo. Essas tecnologias possibilitam integrar digitalmente fluxos de trabalho entre organizações, permitindo que as empresas distribuam facilmente cadeias complexas de atividades entre múltiplas entidades, incluindo clientes. Elas não apenas reduzem os custos de colaboração, mas também dão a todos os participantes acesso instantâneo a capacidades que antes apenas grandes empresas podiam pagar. Considere a logística, onde, graças a serviços em nuvem como o ShipBob, pequenas marcas podem atender pedidos tão rapidamente quanto grandes varejistas. Na terceirização tradicional, as empresas simplesmente transferiam tarefas, mas agora elas estão incorporando serviços de terceiros em suas próprias operações. Esse desenvolvimento gerou uma infinidade de serviços hiperespecializados que as empresas podem utilizar e também inspirou o surgimento de “orquestradores” que coordenam todas as tarefas necessárias para criar e entregar ofertas. Hiperespecialistas e orquestradores oferecem novas oportunidades para monetizar ativos, aumentar receitas e criar mercados. Mas eles também estão borrando as fronteiras entre indústrias, e alguns começaram a competir diretamente com seus clientes.

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Enfrentando o problema de controle de qualidade da IA Generativa

Apesar de todo o entusiasmo em torno da inteligência artificial generativa, há um obstáculo que limita sua adoção: a tendência da tecnologia de inventar informações, omitir dados e criar tantas possibilidades que se torna difícil descobrir quais realmente serão eficazes. Por isso, a grande maioria das empresas utiliza revisões humanas e ferramentas independentes de teste, mas esses métodos de controle de qualidade são caros e conseguem lidar apenas com uma fração da produção total da IA generativa.

A Amazon desenvolveu uma abordagem melhor para sua gigantesca operação de catálogo de produtos: um sistema baseado em IA generativa chamado Catalog AI, capaz de detectar e bloquear automaticamente dados não confiáveis, gerar ideias para novas páginas de produtos e testar sua eficácia, além de se aprimorar continuamente por meio de feedback de verificações de qualidade e experimentos. Neste artigo, Stefan Thomke, da Harvard Business School, e Philipp Eisenhauer e Puneet Sahni, da Amazon, descrevem o sistema criado pela empresa para realizar controle de qualidade em grande escala sobre conteúdo gerado por IA. Embora a Amazon considere o Catalog AI um trabalho em andamento, os autores acreditam que ele já está suficientemente avançado para que gestores de outras organizações possam aprender com sua experiência.

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