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Este é um momento para hibernação estratégica?

O vaivém político e regulatório está forçando as empresas a repensar como resistem a ambientes hostis. Além da estratégia já conhecida de se manifestar contra uma política ou sair de certas linhas de negócios, a hibernação estratégica oferece uma forma de preservar capacidades essenciais enquanto minimiza a exposição, permitindo uma rápida retomada quando os ventos políticos mudam. Exemplos históricos — desde cervejeiros na era da Lei Seca, passando por empresas de biotecnologia enfrentando restrições sobre células-tronco nos Estados Unidos, bancos indianos sob repressão financeira, até empresas de tecnologia chinesas durante repressões estatais — mostram como manter ativos essenciais, investir em inteligência de risco político e calibrar a visibilidade pública pode proteger objetivos de longo prazo. Quando bem executada, essa abordagem permite que as organizações sustentem capacidades críticas, evitem desvio de missão e ressurgam mais fortes quando o sentimento e as regulações mudarem.

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O surpreendente sucesso dos líderes práticos

A teoria da liderança sugere que os CEOs devem se concentrar em questões de alto nível, como estratégia e alocação de recursos. Estes autores desafiam essa sabedoria convencional ao destacar CEOs que mergulham profundamente na execução do dia a dia em vez de pairar no nível estratégico. Ao explorar as melhores práticas da Amazon, Danaher, RELX e Toyota, eles argumentam que as empresas de melhor desempenho prosperam graças a líderes que moldam ativamente a forma como o trabalho é realizado. Esses CEOs — Jeff Bezos, Larry Culp, Erik Engstrom e Eiji Toyoda — rejeitaram o modelo de gestão à distância em favor de modelar comportamentos e ensinar as equipes da linha de frente. Sua abordagem não é microgerenciamento; é um estilo disciplinado de construção de sistemas que promove autonomia, clareza e melhoria contínua. Os autores condensam cinco princípios que definem essa liderança:

obsessão por métricas de valor ao cliente;
design de processos de trabalho;
tomada de decisão por meio de experimentação;
ensino de conjuntos de ferramentas;
incorporação de uma cultura de melhoria incansável.

Este artigo ilustra como o papel do CEO pode ser redefinido de uma forma que torne a profundidade, a presença e a fluência operacional fontes duradouras de vantagem competitiva.

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O que toda empresa pode aprender com o private equity

Empresas apoiadas por fundos de private equity consistentemente entregam ganhos mais rápidos e substanciais do que suas concorrentes de capital aberto ou familiares, muitas vezes transformando seu desempenho em apenas alguns anos. Seu manual de estratégias consiste em seis práticas: realizar análises de due diligence de potencial total de forma recorrente, formar equipes de gestão precisamente alinhadas aos objetivos de criação de valor, redefinir (“clean-sheeting”) o trabalho para simplificar operações e aumentar a produtividade, eliminar receitas não lucrativas que impactam negativamente o fluxo de caixa, executar planos de transformação com responsabilidade detalhada e tratar o tempo de liderança como um ativo escasso e de alto valor. Aplicadas em conjunto, essas metodologias promovem foco estratégico mais aguçado, tomada de decisão mais rápida e maior alinhamento entre recursos e resultados. Líderes de qualquer setor podem adotá-las para acelerar o crescimento, melhorar a eficiência e fortalecer o desempenho de longo prazo.

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Parem de executar tantos projetos-piloto de IA

As empresas ansiosas para adotar a IA generativa costumam lançar inúmeros projetos-piloto em diferentes departamentos, buscando ganhos rápidos e eficiências marginais. Mas uma abordagem dispersa não gera impacto transformador. A empresa global de bens de consumo Reckitt adotou um caminho diferente. Ela escolheu se aprofundar em um único domínio — marketing — onde a IA generativa poderia ser aplicada em tarefas interconectadas, como geração de insights, criação de conteúdo e desenvolvimento de produtos.

A lição? Para liberar todo o potencial da IA generativa, as organizações devem resistir à tentação de experimentar amplamente e, em vez disso, adotar uma abordagem profunda e focada — concentrando esforços onde a escala e a sinergia podem impulsionar mudanças significativas. Devem começar escolhendo um único domínio estratégico em que a IA generativa possa ser aplicada em tarefas interconectadas. Em seguida, devem aproveitar suas forças existentes — como ativos de dados ou capacidades técnicas — para ampliar a adoção de IA de forma significativa. Ao repensar processos centrais dentro desse domínio e alinhar as equipes em torno da transformação, e não da experimentação, as empresas podem obter insights mais profundos, acelerar a inovação e alcançar impacto mensurável.

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Como monetizar seus dados

Muitas organizações possuem dados proprietários valiosos, mas carecem de um plano claro para comercializá-los. À medida que o interesse em vender dados cresce — impulsionado pelos avanços em IA, pela pressão para encontrar novas fontes de receita e pelo sucesso de empresas como Amazon, Mastercard e Instacart — os líderes precisam de uma abordagem estruturada. As estratégias mais eficazes começam próximas de casa: com os negócios principais, parceiros existentes e foco em dados que apoiam a missão principal da empresa. Para ter sucesso, as empresas devem primeiro esclarecer quem são seus clientes de dados e quais problemas os dados vão resolver. Também precisam escolher entre monetização direta, como assinaturas ou licenciamento, e abordagens indiretas que incorporam os dados em ofertas existentes. E, independentemente do método, privacidade de dados, conformidade regulatória e risco reputacional devem ser tratados desde o primeiro dia. Finalmente, a forma como os dados são apresentados importa. As empresas podem vender dados brutos, agrupar insights ou oferecer produtos comercialmente prontos. Quanto mais completa for a oferta, maior o potencial de diferenciação estratégica e retorno sustentável.

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Uma forma mais inteligente de discordar

Para promover discordâncias construtivas, as organizações devem incentivar os indivíduos a modificarem seus comportamentos observáveis durante conflitos. Mais especificamente, a pesquisa dos autores mostrou que os funcionários devem prestar mais atenção ao seu comportamento linguístico — escolher cuidadosamente as palavras que falam — porque, ao contrário dos pensamentos e sentimentos de uma pessoa, a linguagem é observável por colegas, treinadores e mentores.

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Manual da Gen Ai – IA Generativa para organizações

Os líderes não podem se dar ao luxo de adotar uma postura de esperar para ver em relação à adoção da inteligência artificial generativa (IA generativa). Eles precisam de um plano para aplicá-la de forma diferente dos outros participantes da cadeia de valor, dizem os autores. Neste artigo, é apresentado um modelo para pensar estrategicamente sobre a IA generativa e são oferecidas orientações práticas sobre como aplicá-la às tarefas que compõem os cargos dentro de uma organização.

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As crenças ocultas que impedem o avanço dos líderes

Líderes de alto desempenho muitas vezes enfrentam crenças internas limitantes que prejudicam sua eficácia e o crescimento de suas carreiras. Identificar e reformular esses bloqueios ocultos pode liberar um potencial de liderança maior e melhorar os resultados das equipes e das organizações. Entre as crenças limitantes mais comuns estão:

a necessidade de se envolver em cada detalhe;
a urgência por resultados imediatos;
a convicção de estar sempre certo;
o medo de cometer erros;
a expectativa de que os outros atuem como você;
a incapacidade de dizer não e;
a sensação de não pertencer ao grupo.

Superar esses bloqueios envolve reconhecer e nomear a crença limitante, compreender suas origens e impactos e reformulá-la em uma crença mais produtiva. Assim, os líderes podem ajudar suas equipes a identificar e superar suas próprias crenças limitantes, promovendo uma cultura de crescimento e melhor desempenho.

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Estudo de caso: A Diretora de RH deve abandonar os planos de melhoria de desempenho?

Na Barton Creek Technologies, Anna Chen, diretora de recursos humanos, enfrenta um dilema em relação ao plano de melhoria de desempenho (PIP, do inglês Performance Improvement Plan) da empresa. Criado como uma ferramenta de apoio para reabilitar funcionários com dificuldades, o PIP passou a ser amplamente percebido como um mecanismo punitivo. Uma auditoria interna revelou que apenas 15% dos funcionários colocados em PIPs os completam, enquanto 60% são demitidos e 25% entram em licença médica relacionada ao estresse, muitas vezes sem retornar. Os gerentes admitem que não têm treinamento para implementar os PIPs de forma eficaz, e os funcionários descrevem os planos como estigmatizantes e desmoralizantes. Chen está dividida entre reformar o programa para um sistema baseado em mentoria — o que exigiria um investimento significativo e uma mudança cultural — ou deixá-lo como está para evitar sobrecarregar os recursos e o apoio da liderança, especialmente em meio a aquisições iminentes e orçamentos apertados.

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Lições dos crashes de mercado que ocorreram no passado

No livro 1929, o jornalista do New York Times e coapresentador da CNBC, Andrew Ross Sorkin, explora os eventos que antecederam o histórico colapso da bolsa de valores que desencadeou a Grande Depressão. Os paralelos entre esse evento e os relatados no livro anterior de Sorkin sobre a crise financeira de 2008, Too Big to Fail, são marcantes — e mais do que um pouco perturbadores.

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