Agora é a hora da coragem

Pesquisas mostraram que a sorte favorece os ousados, não os cautelosos. Mas em tempos voláteis e incertos, muitos líderes hesitam em agir, e outros simplesmente congelam. A questão é: a coragem pode ser adquirida? Neste artigo, um professor da HBS que pesquisou extensivamente o tema argumenta que todos podem — e devem — aprender a ser corajosos. A gestão de riscos ajuda a conter o medo, é claro, mas não é suficiente. Ao estudar CEOs ousados como Larry Fink, da BlackRock, e Indra Nooyi, da PepsiCo, denunciantes destemidos como Frances Haugen, do Facebook, e heróis do dia a dia como os funcionários do hotel Taj, que ajudaram hóspedes a sobreviver a um ataque terrorista em 2008, o autor identificou cinco estratégias específicas usadas por pessoas que demonstram coragem:

  1. elas criam narrativas positivas que as guiam no caos, muitas vezes transformando seu trabalho em uma missão moral;
  2. constroem confiança por meio de treinamento e preparação, ampliando seu repertório de ferramentas mentais e focando no que podem controlar;
  3. avaliam situações complexas e ambíguas passo a passo, ajustando o curso à medida que sua compreensão cresce;
  4. buscam o apoio de aliados, mentores e críticos; e, por fim,
  5. mantêm a calma praticando o autocuidado, adotando rituais e reformulando situações de forma mais positiva.

Diante da incerteza política, econômica e tecnológica, líderes empresariais muitas vezes relutam em tomar ações ousadas. Alguns paralisam, sobrecarregados demais para decidir. Muitos se retraem, na esperança de esperar a tempestade passar. Outros recuam, tentando proteger o futuro da organização e suas próprias carreiras. No entanto, as pesquisas mostram que o velho ditado é verdadeiro: a sorte favorece os corajosos, não os cautelosos.

Foi isso que meus colegas Nitin Nohria e Franz Wohlgezogen e eu descobrimos há mais de uma década, quando, durante a crise financeira de 2008, examinamos como 4.700 empresas de capital aberto haviam navegado nas três recessões anteriores. Descobrimos que cerca de 9% conseguiram sair de cada crise em uma posição mais forte do que antes, não apenas porque reduziram custos de forma criteriosa, mas também porque assumiram riscos calculados para investir em crescimento. Sem querer, documentamos a diferença significativa que a coragem faz nos negócios.

Desde então, tenho investigado o que impulsiona o comportamento corajoso. Em circunstâncias desafiadoras, por que alguns líderes tomam decisões ousadas enquanto outros hesitam?

Filósofos desde Sócrates, Platão, Aristóteles e Mêncio se perguntavam se a coragem era uma virtude inata ou poderia ser ensinada. Pesquisas científicas modernas, abrangendo psicologia, sociologia, economia, neurociência e saúde, confirmam a segunda visão, mostrando que muitos tipos de pessoas, inclusive aquelas que nunca se consideraram corajosas, podem ser quando a situação exige. E, ainda assim, poucos estudos buscaram entender como indivíduos podem se tornar mais corajosos — até agora. Nos últimos anos, examinei trabalhos acadêmicos nas ciências sociais e naturais, coletei e analisei histórias de liderança — algumas por meio de pesquisa em arquivos, outras em mais de 200 entrevistas detalhadas — e destilei os aprendizados em um guia prático para quem deseja ser mais destemido no trabalho.

Coragem como escolha

Defino coragem como a disposição de assumir ações ousadas e arriscadas para servir a um propósito que se considera digno, geralmente diante de um medo persistente. Pode envolver aceitar um desafio físico, expor-se emocionalmente, arriscar posição social ou econômica em nome de crenças morais ou defender publicamente ideias novas e não ortodoxas. E, como Nelson Mandela disse, não é a ausência de medo, mas o triunfo sobre ele.

Muitos especialistas argumentam que, em ambientes de trabalho e negócios, a melhor forma de lidar com a ansiedade diante da incerteza é a gestão de riscos. Como escreveu a professora Kathleen K. Reardon, ação corajosa é realmente uma “aposta inteligente”, baseada em “deliberação e preparação cuidadosas” que incluem pesar riscos e benefícios. De fato, ao considerar decisões como financiar um novo negócio, realizar uma fusão ou aquisição ou trocar de emprego, faz sentido fazer uma análise de custo/benefício para reduzir a probabilidade de resultados negativos e mitigar suas consequências. As pessoas há muito utilizam essas ferramentas para administrar riscos e até lucrar com eles. Mas, como mostrou o economista Frank Knight, isso não basta para nos ajudar a agir com ousadia em situações em que não podemos identificar todos os perigos potenciais nem estimar suas chances de ocorrer. Em condições voláteis, incertas, complexas e ambíguas, quando os resultados possíveis são desconhecidos, a maioria das pessoas sente perda de controle, o que desencadeia medo e leva à paralisia (a chamada resposta de congelamento) ou à fuga. Líderes corajosos, por outro lado, conseguem recuperar seu senso de agência e lutar.

E há muitos exemplos de quem fez isso: líderes políticos como Mandela e o presidente ucraniano Volodymyr Zelensky; CEOs decisivos como Larry Fink, da BlackRock, e Leena Nair, da Chanel; empreendedores obstinados, do lendário Steve Jobs ao menos conhecido Aloke Bajpai, da agência de viagens online Ixigo, da Índia; e até funcionários e cidadãos comuns, como a denunciante do Facebook Frances Haugen, o ex-piloto da US Airways C.B. “Sully” Sullenberger e os funcionários do Hotel Taj, que arriscaram suas vidas para ajudar hóspedes durante o ataque terrorista de 2008 em Mumbai.

Em minha pesquisa, descobri que indivíduos como esses desenvolvem coragem de cinco formas: criam narrativas positivas, cultivam confiança, dão pequenos passos para compreender melhor os desafios, criam conexões e mantêm a calma, utilizando diversas técnicas para cada um desses pontos.

No momento em que 76% das empresas do S&P 500 citam “incerteza” em suas teleconferências de resultados (contra 37% nos três meses anteriores, segundo a FactSet), essas estratégias são especialmente críticas. Mais ainda, qualquer líder pode aprender e aplicá-las para se tornar mais corajoso.

Estratégia 1

Crie uma narrativa positiva

As histórias que contamos têm enorme influência sobre nosso senso de identidade, nossa compreensão do mundo e nossa capacidade de agir com coragem. Há três maneiras pelas quais os líderes que estudei elaboraram narrativas para reduzir ou superar o medo.

Caçar riscos.

A primeira tática é identificar e mitigar os desafios e ameaças que você enfrenta. O objetivo não é reduzir o risco a zero (muitas vezes impossível), mas mudar a forma como você percebe o desconhecido para que ele se torne menos assustador e você se sinta mais capaz de enfrentar o caos. A caça aos riscos ajuda a reorganizar o mundo de forma mais ordenada, encorajando a avançar.

Larry Fink, cofundador da gestora BlackRock, construiu toda sua carreira e empresa em torno dessa abordagem. Ele encarregou seu primeiro contratado, Charlie Hallac, de desenvolver uma plataforma abrangente de avaliação de riscos, mais tarde chamada de Aladdin, que se tornou o padrão de referência entre profissionais de finanças. Mas, mesmo sem ferramentas tão sofisticadas, líderes como Fink buscam obsessivamente sinais no meio do ruído, em torno dos quais possam construir uma narrativa positiva que inspire ação. Por exemplo, em sua carta anual deste ano, ele apontou oportunidades claras de combinar capital não investido (os 25 trilhões de dólares parados em bancos e fundos de mercado monetário apenas nos Estados Unidos) com necessidades governamentais e corporativas (estimadas em 68 trilhões de dólares em projetos de infraestrutura pública e privada no mundo nos próximos 25 anos). Esses pontos de dados — junto com análises mais detalhadas — deram a Fink e à sua equipe de gestão a confiança para realizar três grandes aquisições no final de 2024: a Global Infrastructure Partners, empresa com 170 bilhões de dólares em ativos investidos em mais de 100 países; a Preqin, especializada em dados de mercados privados; e a HPS, líder em gestão de crédito privado.

Encontrar uma missão moral.

Outra tática é reformular seu trabalho — incluindo decisões ou ações arriscadas que possa tomar — como a busca heroica por valores que você ou sua organização consideram essenciais. Pesquisadores descobriram que, quando as pessoas são inspiradas por seus princípios morais a agir com coragem, sentem maior senso de pertencimento e autoestima e superam seus medos com mais facilidade.

Considere como Haugen, engenheira, explicou sua decisão de divulgar documentos internos do Facebook mostrando que os produtos da empresa prejudicavam a saúde mental de adolescentes, falhavam em conter a desinformação e fomentavam violência. Como disse a um repórter: “Fiz o que achei necessário para salvar a vida de pessoas… que acredito estarem em risco pela priorização dos lucros pelo Facebook.” Ao se apoiar em seus valores pessoais, ela encontrou a coragem de deixar seu emprego altamente remunerado e compartilhar o que sabia.

Helena Foulkes, ex-presidente da CVS Pharmacy, e sua equipe também apresentaram razões morais para a decisão de 2014 de parar de vender produtos de tabaco causadores de câncer, o que sacrificou 2 bilhões de dólares em vendas e arriscou uma reação negativa de consumidores e investidores. “Tivemos muitos debates e nem todos concordamos… porque é muito assustador abrir mão de um negócio desse tamanho”, lembrou ela. Mas “na época tínhamos 25 mil farmacêuticos trabalhando para nós… Para todos eles e para nós, trabalhar em uma empresa que tomou uma decisão tão ousada realmente criou um senso de orgulho.”

Apoiar-se na fé.

Muitos líderes também recorrem à sua crença em um poder superior para encontrar coragem em circunstâncias difíceis, com uma narrativa que diz: “Enfrentei a adversidade, mas posso apelar a Deus (ou ao destino, ou à sorte, ou ao universo) para sair vitorioso.” Algumas pessoas criticam esse pensamento como mágico ou irracional, mas pesquisadores tendem a vê-lo como adaptativo, uma forma importante de lidar com desafios. Estudos mostraram, por exemplo, que empreendedores passam mais tempo rezando do que a maioria das pessoas e têm maior probabilidade de acreditar em um Deus atuante e responsivo, que se interessa pessoalmente por eles. Outras pesquisas mostraram que acreditar que teremos boa sorte aumenta nossa sensação de agência, o que pode nos ajudar a enfrentar medos e aceitar desafios mais difíceis.

Vários fundadores bem-sucedidos de empresas nos Estados Unidos — John Cadbury, da Cadbury; John Rockefeller, da Standard Oil; Sam Walton, do Walmart; e Dan Amos, da Aflac — foram ou são muito públicos sobre o papel que sua fé cristã desempenhou em ajudá-los a enfrentar a incerteza da vida empreendedora. Considere também Indra Nooyi, ex-CEO da PepsiCo, que mantinha em seu escritório uma estátua do deus hindu Ganesha, o removedor de obstáculos e facilitador do sucesso. “Há momentos em que o estresse é tão grande… então você fecha os olhos e pensa em um templo… e de repente sente: ‘Posso enfrentar o mundo.’ O hinduísmo o envolve e faz você se sentir de alguma forma invencível”, disse ela ao The Times. Essa mentalidade, sem dúvida, a encorajou a promover uma mudança orientada por propósito em direção a produtos mais saudáveis durante sua gestão, mesmo enfrentando também a crise financeira de 2008.

Estratégia 2

Cultivar confiança

A confiança vem da autoeficácia, que o falecido psicólogo de Stanford Albert Bandura descreveu como “o que você acredita que pode fazer com [as habilidades] que possui em uma variedade de circunstâncias”. As pessoas corajosas que estudei se beneficiaram por terem desenvolvido uma competência profunda em seu trabalho diário, o que as fez sentir-se mais bem preparadas para lidar com desafios complexos e ambíguos. Elas também aumentaram seu senso de autoeficácia usando três táticas principais.

Treine deliberadamente.

Para ter confiança em qualquer função, é preciso estudar e aplicar as melhores práticas até que elas se tornem uma segunda natureza, permitindo que você atue no seu melhor mesmo sob pressão e em meio a mudanças. Em vendas, isso pode significar saber como apresentar propostas a clientes, cultivar relacionamentos e fechar negócios; em tecnologia, ter uma compreensão profunda tanto de engenharia quanto de design de produto; em RH, estudar psicologia e desenvolver um manual para lidar com qualquer tipo de emergência com funcionários. Seu treinamento pode não ensinar como reagir a toda crise, mas deve deixá-lo preparado como um especialista experiente em sua área, com o conhecimento, as habilidades e a fortaleza para realizar o trabalho e a responsabilidade de fazê-lo.

Por exemplo, o treinamento do piloto C.B. “Sully” Sullenberger não incluía uma unidade sobre o que fazer quando uma colisão no ar com um bando de aves causasse a falha dos dois motores de um avião. No entanto, quando isso aconteceu em seu voo da US Airways em janeiro de 2009, Sullenberger conseguiu pousar a aeronave com segurança no rio Hudson. “Aconteceu que”, ele disse mais tarde à jornalista Katie Couric, “minha vida inteira havia sido uma preparação para lidar com aquele momento específico.”

Outros exemplos incluem o ex-presidente do Federal Reserve Ben Bernanke, cuja carreira acadêmica estudando a Grande Depressão o posicionou para ajudar a enfrentar a crise financeira de 2008, e o CEO da GE, Larry Culp, cujo profundo conhecimento das práticas de manufatura enxuta, adquirido em 25 anos de carreira na Danaher, incluindo 13 como diretor executivo, permitiu-lhe executar uma complexa reestruturação na gigante industrial.

Mesmo em níveis mais baixos de uma organização, o treinamento pode fortalecer ações corajosas. Considere os funcionários do Taj Mahal Palace que permaneceram em seus postos durante o cerco terrorista de vários dias ao hotel em 2008. Todos haviam passado por um extenso processo de integração de 18 meses para garantir que não apenas desempenhariam seus trabalhos de forma exemplar, mas também seguiriam a cultura do Taj Hotel de priorizar os hóspedes. Durante o ataque, recorreram a esse treinamento, identificando-se como guardiões da empresa e de seus clientes, que corajosamente acalmaram e tentaram proteger.

Monte uma grande caixa de ferramentas.

Líderes corajosos possuem um amplo conjunto de metaferramentas — formas de pensar, resolver problemas e manter a resiliência — que lhes permitem enfrentar situações inéditas. Por exemplo, quando questionado sobre a coragem necessária para que astronautas viajem e vivam na Estação Espacial Internacional, Terry Virts, da NASA, observou que o treinamento da organização em resistência mental é tão útil quanto o técnico e o físico. Para Foulkes, da CVS, uma ferramenta individual importante era capacitar sua equipe por meio da delegação, enquanto uma ferramenta de equipe essencial era o debate transparente — ou seja, “ter conversas realmente profundas sobre paradoxos e complexidade… permitindo que as pessoas compartilhem… do que estão animadas e do que estão nervosas… [e] transformando essas emoções conflitantes em algo novo e diferente, como uma solução criativa para aquela tensão interna.”

Concentre-se no que está sob seu controle.

Quando você enfrenta desafios vindos de forças externas, é importante descobrir onde pode causar impacto. Isso pode significar dividir um grande desafio — como lidar com políticas tarifárias instáveis — em partes menores, como melhorar sua capacidade de mudar rapidamente de fornecedores e ajustar preços. Ou pode simplesmente significar garantir que os fundamentos de suas operações estejam corretos. No mundo dos esportes, essa estratégia é frequentemente descrita como focar no processo, não nos resultados. Embora você não possa prever o desempenho do adversário ou o placar final de um jogo, pode controlar sua preparação, a energia que leva para a quadra ou para o campo e a forma como segue seu plano de jogo. Como o lendário técnico de futebol americano universitário Nick Saban costumava dizer a seus jogadores: “Não vamos falar sobre o que vamos conquistar. Vamos falar sobre como vamos fazer isso.”

Líderes empresariais que usaram essa abordagem básica incluem o ex-CEO da Starbucks Howard Schultz, que conduziu a rede de cafés durante a crise financeira de 2008, pressões competitivas e uma tempestade nas redes sociais, reconcentrando suas equipes na experiência essencial do café; e o ex-CEO da Lego Jørgen Vig Knudstorp, que reestruturou a empresa priorizando sua missão de estimular a criatividade por meio de seus blocos de montar. Ou considere como Bajpai, cofundador da Ixigo, navegou por inúmeras quase-falências na startup: “Houve pelo menos quatro vezes… em que ficamos sem dinheiro.

A maioria das empresas teria fechado, mas em cada situação os fundadores reinvestiram e reduziram seus salários para níveis de sobrevivência. Os investidores ajudaram com algum capital emergencial. Muitos funcionários aceitaram grandes cortes salariais. Mais importante, nós continuamos lançando alguns dos produtos mais inovadores do mundo.” Em vez de se deixarem abater e desistirem, as pessoas na empresa renovaram seu compromisso de atender seus clientes, e eventualmente o negócio prosperou.

Estratégia 3

Dê pequenos passos

Muitas pessoas associam ação ousada a grandes movimentos. Mas os líderes e organizações que estudei deram pequenos passos em ambientes incertos antes de fazer grandes avanços, aplicando uma estratégia que Karl Weick chama de sensemaking (dar sentido). Fazer pequenos movimentos como esse ajuda você a ganhar gradualmente mais clareza sobre a situação. Você abre mão da necessidade de um plano perfeito e se abre a possibilidades, confiando que o caminho surgirá à medida que avança.

Avalie objetivamente.

O catalisador inicial do sensemaking é muitas vezes um evento disruptivo que cria incerteza. Embora o instinto possa ser paralisar ou fugir, é necessário praticar a atenção plena, permanecendo sintonizado tanto com a situação externa quanto com sua própria resposta emocional, de forma a olhar para ambos com mais imparcialidade. Pergunte-se: O que estou enfrentando aqui? Quem pode me ajudar e me aconselhar? Quais passos imediatos posso dar para compreender melhor o que está acontecendo?

Quando o tsunami de 2011 atingiu as usinas nucleares em Fukushima, no Japão, destruindo equipamentos e ameaçando um colapso catastrófico, Naohiro Masuda, supervisor do local de Daini, e sua equipe conseguiram salvar a instalação avaliando rapidamente os danos e calibrando sua resposta. Enquanto ondas de 17 metros atingiam uma planta projetada para resistir a apenas 5 metros de água, eles se reuniram em torno de um quadro branco, anotando dados sobre a situação e analisando o que poderia dar errado e como conter os danos.

Deixe o significado emergir.

Em seguida, busque no ambiente todas as informações que conseguir encontrar — mesmo pequenas pistas aparentemente insignificantes — e organize-as em uma interpretação. Que padrões você percebe? Como o que está vendo se relaciona a outras situações que já enfrentou? Crie hipóteses e escolha a que parecer mais plausível. Continue coletando informações e, então, construa, refine ou ajuste. “Sensemaking não é sobre a verdade ou estar certo”, observaram Weick e seus coautores. “Em vez disso, trata-se da contínua reescrita de uma história em construção, de modo que ela se torne mais abrangente, incorpore mais dados observados e seja mais resiliente diante de críticas.”

Com os painéis de controle principais fora de operação na usina de Daini, Masuda enviou membros da equipe em uma missão perigosa para inspecionar pessoalmente os equipamentos danificados. Com base nas informações coletadas, eles levantaram a hipótese de que o sistema de resfriamento da planta havia perdido energia, de modo que seria necessário trazer materiais para repará-lo e encontrar uma fonte alternativa de energia.

Interprete em movimento.

O próximo passo é agir de acordo com sua hipótese, expondo-se a novos sinais que permitem seguir adiante ou reconsiderar e mudar de direção. A chave é dar passos que mantenham suas opções abertas — criando o que executivos da Amazon chamam de “portas de duas vias”, pelas quais você pode passar, mas também voltar, se necessário. Evite ficar excessivamente confiante em sua interpretação inicial. Mantenha a curiosidade à medida que novas informações surgirem e esteja disposto a dar pequenos passos em outra direção.

Inicialmente, Masuda e sua equipe tentaram captar energia de um dos prédios da propriedade que ainda tinha eletricidade, mas os desafios técnicos se mostraram grandes demais. Então decidiram usar o único gerador em funcionamento da planta e redirecionaram seu trabalho de um reator para outro, após determinarem que este último estava em uma situação mais precária. Eles deram pequenos passos, observando, aprendendo e ajustando, e conseguiram evitar o desastre — ao contrário da outra usina de Fukushima, que infelizmente não teve o mesmo desfecho.

Estratégia 4

Encontrar conexão

Ao contrário do que diz a sabedoria popular, existem poucos heróis solitários. Coragem é um esporte coletivo e, por trás de cada líder corajoso, geralmente há um grupo de apoiadores menos visíveis — mas extremamente importantes — além de uma rede de críticos construtivos, incluindo funcionários e clientes. Descobri que líderes ousados se conectam com os outros de três maneiras.

Busque aliados para um impulso emocional.

Todos queremos nos sentir amados e respeitados. Quando você enfrenta incertezas, esse tipo de apoio se torna ainda mais importante. Ao se cercar de pessoas que acreditam que você tem o que é preciso para ser ousado, você também começa a acreditar. Os relacionamentos afirmam identidades — como cidadãos, funcionários ou líderes — e também reforçam obrigações com os outros, fazendo com que as pessoas se sintam mais responsáveis em agir. Os líderes corajosos que conheci costumavam ter grandes mentores a quem podiam recorrer em momentos de dificuldade. Outros encontravam coragem simplesmente ao imaginar o que seus aliados esperavam que eles realizassem.

Considere Leena Nair, que foi diretora de recursos humanos da Unilever antes de assumir a liderança da Chanel. Ela me contou que, quando sua competência era questionada por ser mulher no ambiente de trabalho ou por ser líder de RH (ou seja, ligada a “habilidades interpessoais”), ela se lembrava da confiança que suas parentes — cujas próprias ambições haviam sido sufocadas — haviam depositado nela. “Elas diziam coisas como: ‘Deixe a Leena ter a oportunidade. Ela é inteligente. Ela é talentosa.’” Ela também falou sobre uma conversa com sua mentora de longa data, Nooyi, a respeito de um novo cargo para o qual Nair achava que não estava pronta. A ex-CEO da PepsiCo a aconselhou a pensar não em suas limitações, mas nas principais forças que poderia levar para a função, o que lhe deu o impulso necessário para aceitá-la.

Acesse recursos.

Suas conexões podem oferecer ajuda concreta, incluindo dinheiro e mão de obra — uma rede de segurança que permitirá que você se sinta mais no controle e, portanto, mais corajoso. Os investidores que forneceram financiamento emergencial a Bajpai, da Ixigo, são um bom exemplo. O mesmo vale para as duas organizações que Haugen procurou ao divulgar informações sobre o Facebook: a Luminate, de Pierre Omidyar, fundador do eBay, e a ONG Whistleblower Aid. Sua rede também pode oferecer conhecimento que ajude a dar sentido ao caos e a superar obstáculos. Como disse Nooyi em uma entrevista à McKinsey: “Você não pode saber tudo sobre tudo. Traga o especialista. Deixe que ele o oriente… Sentar-se frente a frente e aprender tudo o que há para aprender é algo valioso.”

Aceite feedback.

Ao assumir qualquer tipo de risco, é fundamental cercar-se não apenas de apoiadores entusiasmados, mas também de críticos construtivos, que avaliarão honestamente seu desempenho. Quando você permite que outros julguem suas escolhas e apontem sinais contraditórios, terá mais confiança em seu curso de ação final. Portanto, encontre pessoas dispostas a validar ou questionar suas narrativas, interpretações e competências. Knudstorp, por exemplo, enfatizou a importância do feedback direto dos clientes na Lego; um de seus lemas era “Ouça o reclamante”. Da mesma forma, Culp, da GE, é conhecido por realizar e incentivar os chamados “gemba walks”, prática em que gestores vão até o chão de fábrica para ouvir diretamente os funcionários da linha de frente.

Estratégia 5

Manter a calma

Psicólogos analisaram de perto a “regulação emocional”, ou seja, a capacidade de influenciar seus próprios sentimentos e experiências, especialmente em momentos em que a resposta de “paralisar, fugir ou lutar” é ativada. Certas práticas podem ajudar a reduzir ou controlar o medo, fazê-lo passar mais rápido ou mudar a forma como você o vivencia e expressa.

Pratique o autocuidado.

Para tomar boas decisões em tempos difíceis, líderes precisam de sono adequado, boa alimentação e hidratação. É impossível pensar com clareza se você está esgotado. Como disse Nair, cujos três primeiros anos na Chanel foram marcados por apostas ousadas em sustentabilidade e filantropia: “Invista em seu bem-estar físico e mental. Você precisa colocar a máscara de oxigênio em si mesmo para ter energia para desempenhar todos os papéis que exerce.”

Adote rituais.

Uma forma comprovada de reduzir a ansiedade em meio à incerteza é buscar conforto no que é familiar e previsível. Líderes corajosos recorrem a pequenos rituais físicos ou mentais, com significado pessoal, para se manterem centrados. Antigos guerreiros, dos samurais japoneses aos vikings nórdicos, tinham rituais antes da batalha. Steve Jobs, fundador da Apple, seguia uma rotina simples: todas as manhãs, após arrumar a cama e tomar banho, olhava no espelho e se perguntava: “Se hoje fosse o último dia da minha vida, eu estaria feliz com o que estou prestes a fazer?” Alguns empreendedores usam um suéter da sorte ou recitam um mantra específico antes de cada reunião com investidores ou clientes. Bernanke seguia a prática de seu antecessor, Alan Greenspan, de sempre se sentar de frente para o relógio nas reuniões do Fed. Outros executivos, como Schultz, recorrem à meditação regular.

Reformule a situação.

Você pode prevenir ou limitar sua resposta de medo ao redefinir o que a incerteza significa para você e sua organização no longo prazo. Considere cenários pessimistas, realistas e otimistas. Com essa técnica, é possível reconhecer plenamente os perigos enfrentados e, ao mesmo tempo, moderar sua reação diante deles.

Na carta anual de Fink, ele aplicou essa técnica, escrevendo: “Já passamos por momentos como este antes. E, de alguma forma, no longo prazo, encontramos uma saída.” Foulkes também fez isso ao longo de sua carreira: “Minha mente às vezes pensa no que pode dar errado, e acho que isso é um bom treinamento [de escola de negócios], mas também acho importante nos perguntarmos: ‘O que pode dar certo?’” Da mesma forma que as empresas resilientes em meu estudo de 2008, realizado com coautores, viam as recessões não como ameaças existenciais, mas como oportunidades, Bajpai, da Ixigo, reformulou a pandemia de Covid-19 como mais uma crise inesperada que, claro, exigiria conservar caixa novamente — mas também empurraria a empresa a explorar novas áreas de crescimento, incluindo aquisições para expandir sua presença no transporte ferroviário e rodoviário, o que pavimentou o caminho para seu IPO bem-sucedido no ano passado.

À medida que o ritmo das mudanças e das disrupções se acelera, a coragem — ou a falta dela — pode determinar o sucesso ou o fracasso de carreiras, organizações e da sociedade. Isso não significa que líderes devam assumir riscos desproporcionais. Mas a maioria de nós tende a ser covarde demais, e não imprudente demais.

Após centenas de entrevistas com executivos, empreendedores, funcionários, treinadores e outros, estou mais convencido de que a coragem é uma habilidade que todos no mundo dos negócios precisam aprender e transmitir. Todos nós podemos usar essas estratégias para melhorar a nós mesmos e para moldar as crenças e ações das pessoas ao nosso redor. De fato, para avançar em grandes problemas como mudanças climáticas, desigualdade econômica e polarização política, precisamos nos unir em torno de uma espécie de coragem coletiva. Um pouco mais de ousadia pode fazer uma enorme diferença.

Fonte:

Uma versão deste artigo foi publicada na edição de setembro–outubro de 2025 do periódico Harvard Business Review.

Sobre o autor:

Ranjay Gulati é professor de Administração de Empresas na Harvard Business School. Ele recebeu o Prêmio CK Prahalad de 2024 por Impacto Acadêmico na Prática e foi incluído pela Thinkers50 em sua lista dos principais pensadores de gestão do mundo. É autor do livro Deep Purpose (Harper Business, 2022) e How to Be Bold (Harper Business, 2025).

Livro Como Ser Corajoso: A Surpreendente Ciência da Coragem no Cotidiano

Do renomado professor da Harvard Business School e autor de Deep Purpose vem um novo exame sobre a coragem: o que ela é e como todos nós somos capazes de realizar atos corajosos.

O que leva as pessoas a dizer a verdade ao poder, compartilhar novas ideias ousadas ou arriscar suas vidas? A maioria de nós atribui isso à personalidade, presumindo que nossos heróis são naturalmente destemidos. Mas e se a coragem não for simplesmente uma questão de personalidade? E se for algo que qualquer um de nós pode desenvolver?

Em Como Ser Corajoso, Ranjay Gulati apresenta um poderoso guia para nos tornarmos mais ousados e corajosos do que jamais pensamos ser possível. Em vez de deixar feitos heroicos apenas para personagens mitológicos e nos resignarmos à apatia ou covardia, podemos treinar a nós mesmos para agir diante da incerteza. A chave, segundo Gulati, é adotar formas de pensar que nos permitam neutralizar ou moderar nossos medos. Ao mudar a forma como vemos a nós mesmos e ao mundo, podemos reduzir as chances de ficarmos paralisados no momento da ação e também sustentar a coragem por períodos prolongados. Além disso, podemos inspirar as pessoas ao nosso redor a demonstrar o que Gulati chama de coragem coletiva.

Gulati compartilha relatos vívidos de comportamentos extraordinariamente corajosos, levando os leitores para dentro de um reator nuclear sob ameaça de derretimento, para as linhas de frente de uma zona de guerra e até para o espaço com astronautas da NASA. Conectando essas histórias com exemplos mais cotidianos, como a bravura demonstrada por profissionais de saúde no auge da pandemia de COVID e por um denunciante que deu o ousado passo de expor seu empregador, Gulati mostra que o que todas essas pessoas têm em comum não é a ausência de medo. É a capacidade de pensar de maneiras que as ajudam a controlar seus medos e tornar possível a ação corajosa.

Todos nós sonhamos em ser heróis, e alguns de nós realmente vivem esses sonhos. Seja você um líder conduzindo sua organização em meio à incerteza, um ativista defendendo suas crenças ou um jovem simplesmente buscando viver sua melhor e mais plena vida, Como Ser Corajoso oferece os conhecimentos e estratégias, baseados na ciência, de que você precisa para agir mais, fazer mais o bem e deixar um legado inspirador.


Livro Deep Purpose: O Coração e a Alma das Empresas de Alto Desempenho

O renomado professor da Harvard Business School apresenta uma reavaliação convincente e uma defesa do propósito como ethos de gestão, documentando os vastos ganhos de desempenho e os benefícios sociais que se tornam possíveis quando as empresas conseguem aplicar o propósito de forma correta.

Poucos temas empresariais despertaram tanto ceticismo nos últimos anos quanto a noção de propósito corporativo, e por boas razões. Muitas empresas utilizam o propósito, ou uma razão de existir, como veículo promocional para se sentirem virtuosas e parecerem bem aos olhos do público externo. Algumas têm apenas ideias vagas sobre o que é propósito e o confundem com estratégia e outros conceitos, como missão, visão e valores. Mesmo líderes bem-intencionados não entendem todo o potencial do propósito e o tratam de forma superficial e sem comprometimento. Os observadores percebem isso e se tornam cínicos em relação às empresas e ao próprio capitalismo.

Com base em extensas pesquisas de campo, Ranjay Gulati revela os erros fatais que líderes cometem sem perceber ao tentar implementar uma razão de existir. Além disso, mostra como as empresas podem incorporar o propósito de maneira muito mais profunda do que fazem atualmente, entregando benefícios de desempenho impressionantes que recompensam clientes, fornecedores, funcionários, acionistas e comunidades. Para aplicar o propósito de forma correta, os líderes devem mudar fundamentalmente não apenas como o executam, mas também como o concebem e se relacionam com ele. Eles devem praticar o que Gulati chama de propósito profundo, levando a razão de existir de cada organização de maneira mais intensa, cuidadosa e abrangente do que nunca.

Neste guia acessível, inspirador e autoritativo, Gulati leva os leitores para dentro de algumas das empresas mais orientadas por propósito do mundo para compreender os segredos de seu sucesso. Ele explora como os líderes podem adotar o propósito de forma mais profunda:

  • navegando de maneira mais deliberada e eficaz pelos inevitáveis trade-offs entre valor de curto e longo prazo;
  • incorporando o propósito de forma mais sistemática em cada função-chave da organização para mobilizar stakeholders e aumentar o desempenho;
  • atualizando as organizações para estimular mais autonomia e colaboração, o que, por sua vez, permite que funcionários trabalhem de forma mais significativa;
  • utilizando narrativas poderosas para comunicar a razão de existir, despertando emoções e construindo uma comunidade de stakeholders inspirados e comprometidos;
  • criando culturas que não apenas apoiem o propósito, mas também permitam que os funcionários conectem o propósito corporativo às suas próprias razões pessoais de existir.

Segundo Gulati, um engajamento mais profundo com o propósito é a chave não apenas para o bem-estar das empresas individuais, mas também para o futuro da humanidade. Com o capitalismo sob pressão e baixos níveis de confiança nos negócios, o propósito pode servir como um novo sistema operacional para as empresas, aumentando o desempenho e, ao mesmo tempo, entregando benefícios significativos para a sociedade. É o tipo de pensamento inspirador de que as empresas – e todos nós – precisamos urgentemente.

Artigo traduzido pelo ChatGPT-5.