Poucas marcas atingem um padrão tão elevado de serviço ao cliente quanto o hotel de luxo Ritz-Carlton. Remontando ao início do século XX, o Ritz-Carlton Boston original revolucionou a forma como os viajantes norte-americanos viam e experimentavam o atendimento ao cliente e o luxo em um hotel.
O Ritz-Carlton Boston foi o primeiro de sua classe a oferecer aos hóspedes um banheiro privativo em cada quarto, flores frescas espalhadas pelo hotel e toda a equipe vestida formalmente com gravata branca, gravata preta ou fraque.
Em 1983, o hoteleiro Horst Schulze e uma equipe de desenvolvimento composta de quatro pessoas adquiriram os direitos do nome Ritz-Carlton e criaram o conceito Ritz Carlton, como ficou conhecido: uma atenção que permeia toda a empresa e abrange tanto o lado pessoal quanto o funcional do serviço.
O hotel de cinco estrelas dispõe de instalações impecáveis, mas não deixa de levar a sério o atendimento ao cliente. Seu credo é: “We are ladies and gentlemen serving ladies and gentlemen” (“Somos damas e cavalheiros servindo damas e cavalheiros”). De acordo com o site da empresa, The Ritz-Carlton “se compromete a oferecer o melhor serviço pessoal e instalações para nossos clientes que sempre desfrutarão um ambiente aconchegante e tranquilo, embora refinado”.
The Ritz-Carlton cumpre essa promessa fornecendo um treinamento impecável a seus funcionários e a adoção das “Três Etapas de Serviço” e dos “12 Valores de Serviço”. Segundo as Três Etapas de Serviço, os funcionários devem cumprimentar os hóspedes de modo caloroso e sincero, sempre os chamando pelo nome, antecipar e satisfazer as necessidades de cada hóspede e se despedir dos hóspedes novamente de modo caloroso, os chamando pelo nome.
Todo gerente carrega um cartão com os 12 Valores de Serviço, que incluem tópicos como o de número 3: “Estou habilitado a criar experiências únicas, memoráveis e pessoais para nossos hóspedes” ou o de número 10: “Tenho orgulho de minha aparência, linguagem e comportamento profissional”. Simon Cooper, presidente e diretor operacional da empresa, explicou, “Tem tudo a ver com as pessoas. Ninguém tem uma experiência emocional com uma coisa. Apelamos às emoções”.
Os 38 mil funcionários do Ritz-Carlton, distribuídos por 70 hotéis e 24 países, não medem esforços para criar experiências únicas e memoráveis para seus hóspedes. Embora The Ritz-Carlton seja reconhecido por treinar seus funcionários em um excepcional serviço ao cliente, o hotel não deixa de reforçar sua missão e seus valores para seus empregados diariamente.
Todos os dias, os gerentes reúnem seus funcionários para um “alinhamento” de 15 minutos. Durante essa pausa, os gerentes estabelecem contato com sua equipe, resolvem quaisquer problemas iminentes e gastam o tempo restante lendo e discutindo o que The Ritz-Carlton chama de “histórias uau”. A mesma “história uau” do dia é lida para todos os funcionários em todo o mundo. Essas histórias reais prestam reconhecimento a um funcionário por seu excelente atendimento ao cliente e também destacam um dos 12 Valores de Serviço.
Por exemplo, uma família que se hospedou no Ritz-Carlton de Bali precisava de um tipo especial de ovo e leite para seu filho que sofria de alergias alimentares. Os funcionários do hotel não conseguiram encontrar os itens apropriados na cidade, mas o chef executivo se lembrou de uma loja em Cingapura que os vendia. Ele fez contato com a sogra, que comprou os itens e os despachou pessoalmente por avião para Bali.
Esse exemplo ilustrava o Valor de Serviço número 6: “Os problemas dos hóspedes são meus problemas, e eu os resolvo imediatamente”. Em outro exemplo, um garçom ouviu um homem dizendo para a esposa, que usava cadeira de rodas, que lamentava não poder levá-la até a praia. O garçom falou com a equipe de manutenção, e, no dia seguinte, estavam prontas uma passarela de madeira até a praia e uma tenda sob a qual o jantar foi servido ao casal.
De acordo com Cooper, a “história uau” diária é “a melhor maneira de comunicar o que esperamos de nossas damas e cavalheiros ao redor do mundo. Cada história reforça as ações que buscamos e demonstra como cada um em nossa organização contribui para nossos valores de serviço”. Como parte da política da empresa, cada funcionário tem o direito de gastar até US$ 2 mil por hóspede para ajudar a atender uma necessidade ou um desejo identificado.
O hotel avalia o sucesso de sua prestação de serviços aos clientes por meio de entrevistas Gallup por telefone, que faz perguntas funcionais e emocionais. As questões funcionais focam a qualidade das refeições, ou a limpeza dos quartos, enquanto as questões emocionais revelam uma percepção do bem-estar do cliente. The Ritz-Carlton usa essas descobertas, bem como as experiências cotidianas, para melhorar continuamente a experiência de seus hóspedes. Em menos de três décadas, The Ritz-Carlton passou de 4 estabelecimentos para mais de 70, e foi duas vezes premiado com o prestigiado Malcolm Baldrige Quality Awards — a única empresa a conquistar esse feito.
Fontes: Livro Administração de Marketing, por Philip Kotler. REISS, Robert. How Ritz-Carlton stays at top. Forbes, 30 out. 2009; GALLO, Carmine. Employee motivation the Ritz-Carlton way. BusinessWeek, 29 fev. 2008; GALLO, Carmine. How Ritz-Carlton maintains its mystique. BusinessWeek, 13 fev. 2007; ROBISON, Jennifer. How The Ritz-Carlton manages the mystique. Gallup Management Journal, 11 dez. 2008