A General Electric é formada por cinco divisões principais que operam em uma ampla gama de setores: Energia, Infraestrutura Tecnológica, Capital, NBC Commercial, Consumo e Industrial
- Energia (energia, petróleo e gás e tecnologias de processamento de água);
- Infraestrutura Tecnológica (aviação, soluções empresariais, saúde e transporte);
- GE Capital (financiamento e leasing comercial, financiamento ao consumidor, serviços financeiros para projetos de energia, serviços aeronáuticos, financiamento de imóveis);
- NBC Commercial (cabo, filme, redes, parques e resorts);
- Consumo e Industrial (eletrodomésticos, eletroeletrônicos de consumo, distribuição de energia elétrica, produtos de iluminação).
Como resultado, a GE comercializa um leque diversificado de bens e serviços, desde eletrodomésticos até motores a jato, sistemas de segurança, turbinas eólicas e serviços financeiros.
Suas receitas superaram US$ 161 bilhões em 2009, tornando-a tão grande que, se cada uma de suas cinco unidades de negócios fossem classificadas separadamente, todas elas apareceriam entre as 200 maiores empresas na lista da revista Fortune.
Se fosse um país, seria o 50o maior do mundo, à frente de Kuwait, Nova Zelândia e Iraque. Thomas Edison fundou a empresa originalmente como Edison Electric Light Company em 1878. A empresa, que logo mudou seu nome para General Electric, foi pioneira em lâmpadas e aparelhos elétricos e atendeu às necessidades elétricas de vários setores, como transportes, utilidade pública, manufatura e difusão.
Nas décadas de 1950 e 1960, a GE foi reconhecidamente a pioneira mundial no marketing B2B com o slogan “Progress is our most important product” (“O progresso é nosso produto mais importante”). Enquanto diversificava suas linhas de produtos B2B nas décadas de 1970 e 1980, a empresa criava novas campanhas corporativas, como “Progress for People” (“Progresso para as pessoas”) e “We Bring Good Things to Life” (“Trazemos coisas boas para a vida”).
Em 1981, Jack Welch sucedeu a Reginald Jones como o oitavo CEO da GE. Em duas décadas de liderança, Welch ajudou a expandir a GE de um “fabricante norte-americano para um gigante de serviços globais”, e aumentou seu valor de mercado de US$ 12 bilhões em 1981 para US$ 280 bilhões em 2001, transformando-a na empresa mais valiosa do mundo na época.
Em 2003, a GE e seu novo CEO, Jeffrey Immelt, enfrentaram um novo desafio: como promover sua marca diversificada com uma mensagem global unificada. Após extensa pesquisa com consumidores, a empresa lançou uma nova e importante campanha chamada “Imagination at work” (Imaginação em ação/no trabalho), que destacou seu foco renovado em inovação e novas tecnologias. A premiada campanha promoveu algumas unidades, como a GE Aircraft Engines, a GE Medical Systems e a GE Plastics, salientando a abrangência das ofertas de produto da empresa.
Inicialmente, a GE gastou mais de US$ 150 milhões em propaganda corporativa, uma soma vultosa, porém eficiente para focar a marca central da GE. O objetivo era unificar essas divisões sob a marca GE, dando-lhes voz. “Quando se é uma empresa como a nossa, com 11 negócios diferentes, a marca é realmente importante para dar à empresa uma identidade única”, disse a ex-diretora de marketing Beth Comstock. “A integração era importante na comunicação da marca por toda a organização e para todos os nossos membros.”
A nova campanha integrada obteve resultados. “Uma pesquisa indicou que a GE passou a ser associada com atributos como alta tecnologia, avanço, inovação, modernidade e criatividade”, afirmou Judy Hu, gerente geral de propaganda e branding global. Além disso, os entrevistados continuaram a associar a GE a alguns de seus atributos tradicionais, como confiança e idoneidade.
Em 2005, a empresa ampliou a campanha com sua próxima iniciativa, “Ecomagination”, que destacou as ações da empresa em desenvolver tecnologias “verdes”, ecologicamente corretas, como energia solar, motores de baixas emissões e tecnologias de purificação de água. A empresa voltou a se valer do slogan “Imagination” em uma campanha de 2006 denominada “Health care re-imagined” (“Cuidados com a saúde repensados”) que apresentava produtos GE inovadores para o setor de saúde voltados a detecção, prevenção e cura de doenças.
Immelt tomou algumas decisões de reestruturação estratégica que ajudaram a empresa a sobreviver à recessão mundial de 2008 e 2009 e que também contribuíram para direcioná-la ainda mais para o mercado B2B.
A GE passou de onze para cinco divisões e vendeu alguns de seus negócios focados nos consumidores, incluindo 51 por cento da NBC Universal (vendida para a Comcast). Essa mudança permitiu à GE investir mais recursos em inovação, iniciativas verdes e outros negócios em expansão, como geração de energia, aviação, diagnóstico por imagem e tecnologias para celular.
A GE continuou a usar a campanha “Ecomagination” e lançou a “Healthymagination”, que comunicou ao mundo seus avanços em tecnologias médicas.
As recentes campanhas corporativas da GE unificaram suas unidades de negócios, mas seu sucesso reside na capacidade de compreender o mercado organizacional e o processo de compras organizacionais, colocando-se no lugar de seus clientes corporativos.
Considere sua abordagem à determinação de preços dos motores aeronáuticos. A GE sabe que a aquisição de um produto como esse representa uma despesa de milhões de dólares, e os gastos não cessam com a compra. Os clientes (as companhias aéreas) enfrentam custos substanciais de manutenção para atender às diretrizes da FAA (Federal Aviation Administration) e garantir a confiabilidade dos motores.
Então, em 1999, a GE foi pioneira em oferecer uma nova opção de preço designada “Power by the hour” (Energia por hora). Esse conceito dá aos clientes a oportunidade de pagar uma tarifa fixa cada vez que utilizar o motor. Em troca, a GE realiza toda a manutenção e garante a confiabilidade do motor. Em um cenário incerto quanto à demanda por viagens aéreas, o “Power by the hour” da GE proporciona aos clientes um custo menor de propriedade.
Por anos, esse tipo de perspicácia de marketing B2B ajudou a GE a sedimentar a sua posição no topo, no levantamento conduzido pelo Financial Times sobre as empresas mais respeitadas do mundo. Sua compreensão dos mercados de negócios, sua maneira de fazer negócios e seu mar- keting de marca têm mantido o brand equity da GE em crescimento.
Na realidade, seu brand equity ficou em quarto lugar e foi avaliado em US$ 48 bilhões na classificação Interbrand/ BusinessWeek das 100 maiores marcas globais em 2009. “A marca GE é o que nos conecta e nos torna muito melhores do que as partes que a compõem”, declarou a diretora de marketing Comstock.
Fontes: Livro Administração de Marketing, por Philip Kotler; COLVIN, Geoffrey. What makes GE great? Fortune, p. 90-104, 6 mar. 2006; STEWART, Thomas A. Growth as a process. Harvard Business Review, p. 60-70, jun. 2006; KRANHOLD, Kathryn. The Immelt era, five years old, transforms GE. Wall Street Journal, 11 set. 2006; FISHER, Daniel. GE turns green. Forbes, p. 80-85, 15 ago. 2005; BYRNE, John A. Jeff Immelt. Fast Company, p. 60-65, jul. 2005; LAYNE, Rachel. GE’s NBC sale brings Immelt cash, scrutiny. BusinessWeek, 3 dez. 2009
Na General Electric a nova regra é ser simples
Como a gigante General Electric quer deixar a lentidão e a burocracia para trás — e imitar o estilo de conduzir negócios do Vale do Silício
Uma vez por trimestre o primeiro escalão do conglomerado industrial americano General Electric encara uma maratona global — uma sequência de reuniões virtuais para acompanhar os negócios em 175 países. Essas apresentações em videoconferência sempre foram sinônimo de dezenas de páginas de PowerPoint.
Em 2018 a matriz decidiu mudar de maneira radical esses encontros. No dia 4 de fevereiro, por exemplo, os executivos da sede da empresa para a América Latina, localizada em São Paulo, tiveram de condensar o que tinham a dizer numa única página.
“A lógica é perder menos tempo na preparação de papéis e se dedicar às discussões que importam”, afirma Viveka Kaitila, diretora de desenvolvimento comercial da GE para a América Latina, que participou da apresentação. A guerra contra o PowerPoint é apenas uma amostra de um amplo esforço da companhia em todo o mundo.
Os funcionários passaram a reduzir o número de reuniões, extinguir tarefas burocráticas e acelerar a entrega de novos produtos. A mudança conduzida desde 2014 no Brasil, e iniciada dois anos antes nos Estados Unidos, tornou-se a pauta número 1 do presidente global da companhia, o americano Jeff Immelt — que batizou a nova maneira de trabalhar de simplification.
A ideia é conciliar o que parece inconciliável: fazer um gigante centenário com 300 000 funcionários e faturamento de 148 bilhões de dólares operar como uma startup. “O excesso de processos tornou a companhia burocrática e lenta”, diz Viveka, finlandesa radicada no Brasil, que trabalha há 18 anos na GE.
Os próprios clientes, quando ouvidos por ela e uma equipe de 150 executivos em 2011, avaliaram a empresa como complexa: não sabiam com quem falar quando precisavam de um novo serviço nem conheciam o portfólio completo. A percepção era a mesma em outras partes do mundo, inclusive entre os funcionários.
A GE não é um caso único. Uma pesquisa realizada pela consultoria Deloitte em 2015 mostra que 71% de 3 300 executivos de grandes empresas em 106 países consideraram a simplificação do trabalho como prioridade. Embora apenas 10% dos entrevistados já tivessem um programa pronto, 44% deles afirmaram ter um em elaboração.
Para mostrar o impacto da complexidade nos negócios, outro estudo considerou a evolução dos indicadores financeiros das 200 maiores empresas do mundo entre 2005 e 2010.
Nele, Simon Collinson, professor da Universidade de Birmingham, na Inglaterra, e o consultor Melvin Jay compararam os resultados financeiros ao grau de complexidade da operação, como o tamanho do portfólio e o número de unidades de negócio. As companhias que se tornaram mais complexas perderam, em média, 10%, ou 1,2 bilhão de dólares, da margem operacional por ano.
“A complexidade, mesmo quando criada para se diferenciar dos rivais, pode atrapalhar o propósito inicial de gerar valor para o cliente”, diz Leonardo Framil, presidente da consultoria Accenture no Brasil. Com esse imperativo em mente, investidores de grandes companhias globais têm cobrado foco.
Em novembro, a Hewlett-Packard dividiu a companhia de tecnologia em duas: uma para prestar serviços e outra para vender equipamentos. A Xerox anunciou um movimento idêntico neste ano. O marco zero da reestruturação da GE foi uma faxina no portfólio. Desde 2011, a GE vendeu três negócios: as divisões de mídia e entretenimento, eletrodomésticos e financeira.
A lógica é fortalecer unidades que tenham clientes industriais. A tarefa mais árdua é mudar hábitos. O esforço vem sendo tratado como uma transformação cultural tão emblemática quanto a empreendida pelo lendário Jack Welch, à frente da empresa entre 1981 e 2001.
Naquela época, o uso de métodos como Seis Sigma, que aplica estatística para a resolução de problemas, ajudaram a criar uma máquina de eficiência operacional. A ênfase na perfeição agora dá espaço para a busca pela velocidade. A inspiração declarada está no Vale do Silício.
Em 2012, Immelt trouxe para as reuniões com seus principais executivos o empreendedor Eric Ries, na época com 34 anos de idade e autor do livro The Lean Startup (“A startup enxuta”, numa tradução livre), no qual aplica técnicas de manufatura enxuta a startups. Ries ajudou a adaptar esses conceitos à estrutura da GE.
O princípio básico é decidir no menor tempo possível, mesmo que com falhas num primeiro momento. Abrir mão da perfeição tem levado a mudanças viscerais. Hoje todas as aprovações devem passar no máximo por três pessoas — antes alguns casos exigiam até 12 assinaturas.
Até 2014, a operação brasileira não tinha autonomia nem mesmo para estabelecer preços dos projetos da área de óleo e gás sem pedir a bênção da matriz. Agora, 95% das decisões são tomadas aqui. A nova lógica também se aplica a novos projetos. Um deles tinha como meta aumentar as vendas no mercado chileno.
Nos velhos tempos, o primeiro passo seria a elaboração de um estudo completo sobre o país. Na nova fase, uma equipe começou a testar hipóteses na prática. Resultado: em vez dos oito meses em geral dedicados a esse tipo de trabalho, foram gastos apenas dois — e, mais importante, o resultado esperado foi atingido.
“Mudamos totalmente nossa maneira de tomar decisões”, disse a EXAME Viv Goldstein, diretora global de aceleração da inovação da GE. Uma das medidas mais recentes é simplificar a complicada estrutura comercial. Hoje boa parte dos clientes que compram produtos de mais de uma área de negócios da companhia tem de falar com pessoas diferentes.
Apenas para grandes contas, o atendimento passou a ser unificado. “Antes cada vendedor só pensava em sua meta, e não exatamente nas necessidades do cliente”, diz Marcos Costa, responsável pela área de contas estratégicas para a América Latina, criada em 2015. Com os resultados anunciados pela matriz, a transformação até agora parece estar valendo a pena.
Os custos administrativos caíram de 18,5% das vendas, em 2011, para 13%, em 2015. Desde que a unidade global de óleo e gás da GE passou a usar esses princípios, o ciclo de lançamento de novos produtos ficou 45% mais ágil e a satisfação dos clientes aumentou 75%.
Os próprios executivos da GE afirmam que ainda há muito a fazer. A busca pela simplificação de um gigante dessas proporções é virtualmente infinita. Só é possível ter certeza do ritmo ideal dessa jornada — e ele é rápido, muito rápido.
Fonte: Revista Exame