Para novos seguidores e observadores externos, o sucesso da WNBA na temporada de 2024 pode ter parecido repentino. Com a entrada das estrelas novatas Caitlin Clark e Angel Reese na liga profissional de basquete feminino dos Estados Unidos, foram batidos recordes de audiência na TV, público nos jogos, engajamento nas redes sociais, vendas de produtos licenciados e receitas com mídia e patrocinadores. No entanto, foram necessários anos de trabalho duro e preparação para chegar a esse ponto de virada. Fundada em 1997, a WNBA enfrentou altos e baixos em suas duas primeiras décadas. Quando Cathy Engelbert assumiu o cargo de comissária em 2019, a liga tinha grandes ambições e uma marca e produto fortes, com jogos de alta qualidade e atletas excepcionais, mas carecia de recursos. Ela estabeleceu uma nova estratégia orientadora centrada nas jogadoras, nos fãs e em outras partes interessadas, com investimentos intencionais em marketing e capacidades digitais, sustentados por um foco em crescimento sustentável. Graças a uma captação de recursos pós-pandemia, ela e sua equipe conseguiram colocar essa estratégia em prática.
Por quase todos os critérios, 2024 foi um ano de destaque para a WNBA. Com as novatas de grande projeção Caitlin Clark, Angel Reese e Cameron Brink entrando na liga, os jogos da temporada regular atraíram, em média, 1,2 milhão de telespectadores, um aumento de 170% em relação à temporada anterior, e nosso Jogo das Estrelas alcançou um recorde histórico de 3,4 milhões de espectadores, o triplo do evento de 2023. Tivemos a maior média de público nos ginásios em 22 anos, com todas as equipes apresentando crescimento de dois dígitos em comparação ao ano anterior. Também quebramos recordes de engajamento nas redes sociais (com mais de 2 bilhões de visualizações nas plataformas), vendas de produtos (com aumento de 600%) e receitas com mídia e patrocinadores.
Ainda estamos longe de alcançar as ligas profissionais masculinas multibilionárias que dominaram os esportes televisionados nos Estados Unidos por um século. Mas a última temporada foi um ponto de inflexão para a WNBA. Muitos perguntam quando percebi isso. Suspeitei que poderia ser desde o dia em que colocamos os ingressos à venda para o nosso Draft, em 15 de abril; eles se esgotaram em minutos. Senti que poderia ser na noite do evento, ao lado de mil fãs vibrando ao vivo e 3 milhões de telespectadores acompanhando pela ESPN em casa (bem diferente do meu primeiro draft como comissária, realizado da minha sala de estar durante a pandemia), e novamente na manhã seguinte, quando, ao embarcar em um voo, a comissária de bordo disse: “Vi você na TV ontem à noite!” E tive certeza de que havíamos entrado em uma nova era quando a mascote do New York Liberty, Ellie, a Elefanta, apareceu na Vogue e se tornou uma sensação viral nas redes sociais durante a campanha da equipe até a vitória por 3 a 2 nas finais da WNBA, que também quebraram recordes de público e audiência na TV.
Para novos seguidores e observadores externos, o sucesso da nossa organização pode parecer repentino, até mesmo sorte — impulsionado por um grupo excepcional de jogadoras universitárias chegando à WNBA num momento em que o público finalmente passou a valorizar o basquete feminino. No entanto, não teríamos conseguido aproveitar essas vantagens sem anos de trabalho árduo e preparação.
A trajetória da WNBA é um estudo de caso sobre perseverança e execução estratégica. Trinta anos no mundo dos negócios me ensinaram que o crescimento não é linear — e o nosso certamente não foi —, por isso é fundamental ser adaptável e resiliente diante de mudanças e disrupções. Mas isso não é suficiente. Em um ambiente incerto, todas as decisões devem ser tomadas com base em uma estratégia orientadora. A nossa é centrada nas jogadoras, nos fãs e em outras partes interessadas, com investimentos intencionais em nossas capacidades de marketing e infraestrutura digital, tudo sustentado por um foco em crescimento sustentável.
Acima: foto da autora desse artigo, Cathy Engelbert
Uma Plataforma de Liderança Feminina
Para entender como chegamos até aqui, acho importante olhar para o passado da WNBA e aprender com ele. Inspirada pelo desempenho medalha de ouro da Seleção Feminina de Basquete dos EUA nas Olimpíadas de 1996, que trouxe atenção para estrelas como Lisa Leslie e Sheryl Swoopes, a National Basketball Association (NBA) lançou a WNBA no ano seguinte. A temporada ia de maio a setembro, e todas as oito equipes iniciais eram de propriedade e operadas pela NBA até 2002, quando começaram a ser vendidas para grupos de investidores externos.
Nas primeiras temporadas, a liga foi, na verdade, um grande sucesso. Mas as duas décadas seguintes foram marcadas por altos e baixos — períodos de popularidade e crescimento, assim como momentos de estagnação e retração. Em retrospecto, o crescimento acelerado inicial seguido de declínio era algo previsível; a liga cresceu rápido demais. Nossa estratégia atual foi desenvolvida para promover um sucesso mais consistente e sustentável. Agora, após uma série de expansões, mudanças de local e fechamento de equipes, a WNBA é composta por 13 franquias, com mais duas previstas para o próximo ano.
Embora eu tenha crescido em uma família de oito pessoas com o basquete no DNA (meu pai foi draftado pelo Detroit Pistons em 1957 e todos nós jogávamos) e tenha sido armadora titular e capitã da equipe feminina da Universidade Lehigh, passei a maior parte da minha carreira longe das quadras, trabalhando em diferentes funções na Deloitte por mais de três décadas. Em 2015, me tornei CEO da empresa nos EUA, liderando uma organização com 100 mil pessoas e 20 bilhões de dólares em receita. Como o mandato nesse cargo era de quatro anos, no início de 2019 comecei a pensar no meu próximo passo, mas não tinha certeza do que seria — até receber uma ligação de um ex-colega que agora trabalhava na NBA.
Quando ele sugeriu pela primeira vez que eu me tornasse comissária da WNBA, minha reação inicial foi: “De jeito nenhum. Eu não sei nada sobre administrar uma liga esportiva.” Mas quanto mais ele falava, mais eu entendia que a organização ia além do basquete. Era uma plataforma de liderança feminina e estava em busca de uma líder para transformar a liga de uma situação de sobrevivência para prosperidade.
Passei os meses seguintes conversando com o comissário da NBA, Adam Silver, e com os proprietários das equipes da WNBA sobre sua visão. Eles haviam acabado de lançar um novo logotipo da marca e iniciado o desenvolvimento de uma estratégia que chamavam de Go Big — algo como “vá com tudo ou vá para casa”. Gostei do som disso. Havia muito trabalho pela frente, mas acreditei que poderia ajudar a liga a crescer. Afinal, trata-se de uma das ligas profissionais femininas mais longevas do país.
Uma Estratégia com Três Pilares
No meu primeiro dia como comissária, no meio da temporada de 2019, pedi à única pessoa do nosso departamento de marketing que me mostrasse os planos para o restante do ano. Ela apresentou um PowerPoint com quatro tópicos, mas confessou que não tinha recursos financeiros ou humanos para realmente executar nenhum deles.
A boa notícia era que já tínhamos uma base forte em nossa marca, que destacava o poder das mulheres e do esporte, e em nosso produto dentro de quadra, com nomes como Candace Parker, Sue Bird, Diana Taurasi, Brittney Griner, Breanna Stewart e A’ja Wilson, herdando o legado de gerações anteriores. Mas nossa organização — isto é, a liga, as equipes, e nosso ecossistema de mídia e patrocinadores — precisava de transformação.
Trabalhando em parceria com meus novos colegas da WNBA, da NBA e com os donos das equipes, desenvolvemos uma estratégia com três pilares: a liga deveria pensar “jogadora em primeiro lugar”, promover o sucesso dos stakeholders e transformar a experiência dos fãs.
Sem um ótimo produto ou serviço, é difícil qualquer negócio ter sucesso. E o mesmo vale para ligas esportivas. Não somos nada sem o jogo, que é movido pelas jogadoras. Assim, o primeiro e mais importante pilar da nossa nova estratégia foi fazer um trabalho melhor de apoio e promoção a elas. De 2019 até janeiro de 2020, negociamos um novo acordo coletivo de trabalho, aumentando significativamente a remuneração e os benefícios; melhorando recursos de saúde mental, treinamento, nutrição e planejamento familiar; elevando os padrões de instalações e viagens; e expandindo as oportunidades de desenvolvimento de carreira. Também começamos a traçar um plano para contar melhor as histórias das jogadoras e das equipes e, mais importante ainda, trabalhar com nossos parceiros corporativos para fazer o mesmo.
Ao mesmo tempo, outros stakeholders importantes — donos, investidores, empresas de mídia, parceiros corporativos e nosso próprio quadro de funcionários em crescimento — também precisavam de atenção. Para isso, trabalhamos para modernizar nossa governança, atrair novos investimentos, tomar decisões com mais transparência e comunicar nossos planos de forma mais clara.
Por fim, para aumentar o engajamento e a aquisição de fãs, precisávamos de investimentos sérios em talentos internos e em infraestrutura digital que nos permitissem oferecer marketing personalizado e segmentado. Na época, nosso site era desajeitado (com 20 mil páginas desatualizadas!), nosso League Pass para transmissão de jogos era difícil de usar, nossos pontos de contato — dos ingressos à alimentação e às vendas de produtos — estavam desconectados, menos da metade dos nossos jogos eram exibidos em plataformas nacionais de TV, e nossos perfis nas redes sociais e aplicativos não estavam atualizados com os padrões modernos. Não tínhamos os dados necessários para gerir o negócio de forma eficaz, então precisávamos de novas plataformas e sistemas de dados para entregar mensagens que atraiam as pessoas e as façam voltar.
Para tudo isso, precisávamos de capital.
Inícios, Paradas, Covid e uma Captação de Capital
Logo no início do meu novo cargo, no outono de 2019, recebi um pedido de reunião inesperado. Kobe Bryant, o ex-astro dos Lakers, cuja filha adolescente, Gianna, já havia declarado seu desejo de jogar na WNBA, queria conversar comigo sobre como poderia ajudar a desenvolver nossa liga e o basquete feminino. Durante nossa conversa, eu disse a ele que precisaríamos levantar pelo menos 50 milhões de dólares para realizar nossa visão de crescimento da liga, e ele prometeu me ajudar a atrair investidores.
Poucos meses depois, em janeiro de 2020, Kobe, Gianna e outras sete pessoas morreram em um trágico acidente de helicóptero. Menos de 60 dias depois, em março, a pandemia de Covid-19 atingiu os Estados Unidos. Tudo teria que ser colocado em espera. Meu novo trabalho passou a ser ajudar a WNBA a sobreviver. Prosperar teria que esperar.
Em uma crise, as fraquezas de um negócio costumam ser ampliadas. Mas desafios inesperados também oferecem a oportunidade de tomar decisões ousadas, corrigir problemas e deixar sua estratégia principal guiar o caminho. Foi isso que fizemos durante o que hoje chamamos de “temporada da bolha” de 2020 (ou, como as jogadoras carinhosamente chamaram, a “wubble”), na qual colocamos em quarentena os 12 times na IMG Academy, em Bradenton, na Flórida, e realizamos uma temporada de julho a outubro.
Para nos preparar, analisamos cada decisão através de três lentes: Como podemos tornar essa uma temporada segura e bem-sucedida para as jogadoras, para os outros stakeholders e para os fãs? Precisávamos ser ágeis para garantir a sobrevivência da liga. Se, em vez disso, tivéssemos cancelado a temporada e ficado fora do cenário esportivo por 20 meses, isso poderia ter ameaçado nossa existência — e certamente nossa capacidade de crescer.
Naquele mesmo verão, após o assassinato de George Floyd e a onda de protestos sociais, tivemos outra decisão a tomar. Como nossa liga — composta por 80% de atletas negras — responderia à crise? Guiadas pelo pilar “jogadora em primeiro lugar”, recorremos às mulheres da WNBA, trabalhando com elas para estabelecer um Conselho de Justiça Social e organizar jogos em homenagem a Breonna Taylor e à campanha “Diga o Nome Dela”. Terminamos aquela temporada exaustas, mas mais fortes.
Em 2021, realizamos uma temporada regular, mas metade dela precisou ser sem público — ou com números drasticamente reduzidos — devido às restrições da pandemia em muitas das grandes cidades onde jogamos. Em fevereiro de 2022, uma de nossas maiores estrelas, Brittney Griner, foi detida injustamente na Rússia no início da invasão da Ucrânia. Esse período trouxe nova atenção à WNBA, mas exigiu resiliência. Tanto Brittney quanto nossa liga demonstraram isso, e em dezembro o governo dos EUA negociou sua libertação. Todos respiramos aliviados. Meu mantra para 2022 foi “Sobreviver para prosperar”. Sentíamos que a luz no fim do túnel finalmente se aproximava.
Após todos esses começos conturbados, paradas e reviravoltas causadas pela pandemia, em 2022 também conseguimos concluir uma captação de 75 milhões de dólares, concretizando a visão que eu havia discutido com Kobe quando comecei em 2019. Atraímos um conjunto diverso de novos investidores, incluindo a ex-secretária de Estado dos EUA Condoleezza Rice, a apresentadora Gayle King, o empresário Michael Dell, a gigante do marketing esportivo Nike, algumas ex-jogadoras e ex-jogadores da WNBA e da NBA, além de atuais donos de times das duas ligas, que dobraram seus investimentos num momento em que ainda éramos considerados periféricos no universo das ligas esportivas.
Finalmente, tínhamos os recursos para investir em tecnologia e talentos necessários para construir impulso e impulsionar o futuro da WNBA. Como um dos nossos proprietários comentou recentemente, a liga agora era uma ação de crescimento.
Pronta para Bater Recordes
Nos anos pós-pandemia, já havíamos feito algumas contratações importantes, incluindo nossa primeira diretora de marketing, uma veterana com mais de 20 anos na Nike. Com a nova injeção de capital, conseguimos de fato investir em talentos, e ficamos felizes ao descobrir que nossa proposta como empregadora — a oportunidade de trabalhar para uma líder no esporte feminino — frequentemente era suficiente para atrair jovens engenheiros de software e especialistas em dados e digital, mesmo diante do apelo de marcas consolidadas e grandes empresas de tecnologia.
Com essa equipe expandida, conseguimos rapidamente melhorar nossas capacidades — desde modernizar o app da WNBA para incluir conteúdo personalizado até usar nosso sistema de CRM (gestão de relacionamento com o cliente) para direcionar a comunicação a fãs em regiões específicas, o que nos permitiu entender e atender melhor nossos fãs atuais e potenciais. Sou auditora de formação, mas essa experiência me mostrou o quanto a tecnologia de marketing é crítica como catalisadora do crescimento da marca. O mantra para a temporada de 2023 foi “Tornar mais fácil ser fã” e, embora ainda haja trabalho a fazer, nosso time entregou resultados.
À medida que nos aproximávamos da temporada de 2024, todos podiam ver seu potencial. O basquete universitário sempre foi uma forte base de talentos, mas, graças ao entusiasmo em torno de Caitlin Clark e Angel Reese, atingiu um ponto de ebulição em 2024. Depois que a final do campeonato feminino universitário atingiu 24 milhões de espectadores — superando a audiência do masculino — percebemos que a NCAA não estava apenas nos entregando estrelas, mas também mais fãs do que nunca. Nosso trabalho era aproveitar toda essa atenção e, por causa da nossa resiliência, preparação e estratégia orientadora, estávamos prontos para isso.
Meu mantra para 2024 foi “Os ousados vencerão. Tudo deve mudar.” E cumprimos essa meta. Superamos adversidades, nos ajustamos a condições externas em constante mudança e agora estávamos mais do que preparados. Ainda assim, nossa capacidade de gerar crescimento de dois dígitos — senão exponencial — em praticamente todas as áreas, especialmente na conquista de novos segmentos de fãs, surpreendeu até a mim. No meio da temporada, todo esse sucesso concreto nos permitiu fechar um novo contrato de direitos de mídia de US$ 2,2 bilhões por vários anos com a NBCUniversal, a Disney e o Prime Video da Amazon — o maior da história do esporte profissional feminino. Esse influxo de receita transformará fundamentalmente o modelo de negócios da WNBA e garantirá melhores resultados financeiros para jogadoras e times por décadas.
Ainda não defini meu mantra para 2025, mas sei que meu papel como comissária continuará girando em torno da adaptabilidade, da manutenção e ampliação de uma cultura forte e inclusiva, da fidelidade à nossa estratégia de longo prazo, do aumento das avaliações de mercado, da valorização das jogadoras da WNBA e da tomada de decisões inteligentes sobre alocação de capital.
As perguntas que estamos buscando responder são muitas: Como escalamos para uma base global de fãs? Quais investimentos em marketing têm maior impacto? Como podemos continuar usando dados para obter insights sobre o que os fãs querem vivenciar, seja na arena, em seus dispositivos ou durante uma transmissão? Como usamos as redes sociais para aprofundar nossa relação com os fãs e cultivar comunidades mais coesas em torno da liga, dos times e das jogadoras? Como contamos melhor as histórias das jogadoras e continuamos elevando sua experiência dentro da liga? O que podemos aprender com marcas de tecnologia e consumo que estão trazendo clientes para seus ecossistemas e mantendo-os engajados?
Como organização, quero que continuemos ágeis e corajosos, dispostos a correr riscos. Este é o 29º ano de operação da WNBA. Mas ainda estamos décadas atrás das principais ligas profissionais masculinas dos EUA, que existem há quase ou mais de 100 anos. Para mim, a WNBA de fato foi ousada quando poderia ter desistido, e sou grata pela visão que já existia quando cheguei. Estávamos mais do que prontos para nossa temporada de destaque, e agora, estamos nos preparando para mais décadas de crescimento. A temporada 2025 da WNBA começa em maio e promete ser uma das melhores de todos os tempos. Esperamos ver você lá.
Fonte:
Uma versão deste artigo foi publicada em inglês na edição de maio–junho de 2025 da Harvard Business Review. Traduzido pelo ChatGPT
Sobre a autora:
Cathy Engelbert é a comissária da WNBA – Women’s National Basketball Association e ex-CEO da Deloitte nos Estados Unidos.
Uma comissária da WNBA (ou de qualquer liga esportiva profissional) é a principal executiva responsável por liderar, administrar e representar a liga.
No caso da WNBA, a comissária:
- Define a estratégia de crescimento da liga.
- Supervisiona operações comerciais, como acordos de mídia, patrocínios e marketing.
- Trabalha com os donos das equipes e outras partes interessadas para tomar decisões estratégicas.
- Representa a liga publicamente e em negociações importantes, como acordos com jogadoras (por exemplo, convenções coletivas).
- Promove o desenvolvimento da marca e a valorização do esporte feminino.
É, basicamente, a presidente-executiva da liga. Cathy Engelbert, como comissária da WNBA, tem tido um papel fundamental em modernizar a organização e ampliar seu alcance e impacto.