A maioria de nós já conheceu super-facilitadores — pessoas com talento para unir membros de um grupo, combinando as forças únicas de cada um para promover o desempenho ideal da equipe. Super-facilitadores integram diferentes tipos de conhecimento, incentivam contribuições equilibradas e cultivam a confiança entre colegas, gerando inteligência coletiva — a capacidade de um grupo resolver problemas em conjunto. Neste artigo, o psicólogo de Stanford Jamil Zaki apresenta novas pesquisas, destacando descobertas-chave sobre super-facilitadores, inteligência coletiva e desempenho de equipes. Ao usar o astro da NBA Chris Paul como exemplo, Zaki descreve como super-facilitadores promovem a colaboração bem-sucedida por meio de três pilares:
- sintonia, utilizando percepção e empatia para elevar o desempenho do time;
- comunicação, orientando companheiros mais jovens e transmitindo confiança nas capacidades dos colegas; e
- distribuição, garantindo que todos contribuam.
Felizmente, acrescenta Zaki, ser um super-facilitador não é apenas uma característica inata, mas uma habilidade que pode ser desenvolvida. Ele oferece um guia prático para aplicar esses princípios, incluindo táticas como identificar e valorizar os pontos fortes de cada pessoa, comunicar sua confiança nos outros e incluir todos nas discussões. Com essas práticas, qualquer um pode aproveitar o poder das forças individuais para criar uma equipe de alto desempenho.
Chris Paul está na NBA há duas décadas e construiu uma carreira individual marcante. Mas há um dado que o diferencia: quatro vezes ele entrou em um novo time e, em todas elas, em até dois anos, a equipe alcançou seu melhor desempenho da história. Nenhum outro jogador teve impacto semelhante. Isso ficou conhecido como o efeito Chris Paul.
Paul pode ser único na história da NBA, mas a maioria de nós já encontrou pessoas como ele: colegas de equipe que fazem todos ao redor jogarem melhor, combinando as forças únicas de cada membro em uma espécie de superorganismo cognitivo, capaz de realizar o que ninguém conseguiria sozinho. Vamos chamá-los de super-facilitadores.
Nos últimos anos, uma nova onda de pesquisas revolucionou nossa compreensão sobre o sucesso em grupo, mostrando que facilitadores são muito mais do que apenas membros talentosos.
Se os supercomunicadores descritos pelo autor best-seller Charles Duhigg ajudam as pessoas a se compreenderem da melhor forma, os super-facilitadores são arquitetos do desempenho coletivo, que unem as pessoas de maneira ideal. Eles integram diferentes conhecimentos, promovem contribuições justas e cultivam confiança. Ao fazer isso, geram inteligência coletiva, ou seja, a capacidade de um grupo raciocinar, inovar e resolver problemas. Muitas vezes são líderes de equipe, mas também podem ser colegas — como Paul — que extraem o melhor de seus pares.
Neste artigo, apresento descobertas-chave sobre super-facilitadores, inteligência coletiva e desempenho de equipes, algumas geradas pelo meu próprio laboratório. Uma das mais importantes é que ser super-facilitador é uma habilidade, não apenas um traço de personalidade. Isso é uma boa notícia, porque significa que não só é possível identificar e fortalecer pessoas que já têm essa capacidade natural, como também qualquer um pode ser treinado para desenvolvê-la.
O time como superorganismo
Nossa cultura tende a enxergar a inovação como um esforço solitário: uma escalada isolada até o cume intelectual. Grandes inovadores trabalhariam sozinhos, incompreendidos ou ignorados, até alcançarem uma grande descoberta — e só então o mundo os seguiria.
Esse estereótipo, quando aplicado à liderança, pode gerar práticas organizacionais tóxicas. Em um estudo de 2019, minha colega Carol Dweck e outros pesquisadores analisaram as declarações de missão de 433 empresas da Fortune 500 e as compararam com avaliações no Glassdoor. Descobriram que, quando as empresas enfatizavam uma “cultura de gênio”, destacando o brilho individual, recebiam avaliações mais baixas. Em trabalhos complementares, os pesquisadores também concluíram que essas mesmas empresas apresentavam colaboração, confiança e integridade mais fracas. Também é prejudicial o estilo de liderança em que um CEO visionário controla todos os níveis de uma companhia. Em 2024, Paul Graham, cofundador da Y Combinator, cunhou o termo “modo fundador” para descrever esse estilo, que se apoia fortemente no individualismo e pode servir para justificar comportamentos autoritários e até abusivos.
O que os dados mostram é que o gênio, na prática, muitas vezes é um esporte coletivo. Em 2010, a psicóloga Anita Woolley e seus colegas desenvolveram um teste de QI para grupos. Assim como os testes individuais, ele avaliava a capacidade de resolver múltiplos tipos de problemas — por exemplo, tomar boas decisões econômicas, resolver equações complexas e chegar a consensos sobre questões éticas. Woolley descobriu que grupos que iam bem em alguns desses testes tendiam a se sair bem em outros também, o que indicava que as equipes possuíam inteligência coletiva.
Você poderia supor que equipes brilhantes são formadas apenas por indivíduos brilhantes. Mas os dados dizem o contrário. Na pesquisa de Woolley, os supergrupos não eram compostos de pessoas excepcionalmente talentosas, mas sim daquelas com uma “meta-habilidade” de se organizar com base nas competências de cada um e na confiança mútua. Super-facilitadores potencializam essas forças coletivas.
Essa nova percepção difere da “sabedoria das multidões” — a ideia de que a média das respostas das pessoas para uma determinada questão tende a estar correta. A inteligência coletiva não faz uma média das diferenças individuais. Ela as integra, como os órgãos e membros de um superorganismo, cada qual com sua especialidade. Em vez de duplicar esforços, equipes inteligentes formam sistemas transativos, nos quais cada membro mantém as informações que domina melhor, foca nas dimensões do problema que compreende profundamente e cria soluções com base em sua própria experiência. Em sistemas transativos, as pessoas recebem especialidades, realizam trabalhos aprofundados sozinhas e se reúnem em momentos de interação, nos quais compartilham informações e convergem para um plano comum. Quando os times usam essas estratégias, seus membros não repetem esforços. Usam seu tempo e suas mentes de forma eficiente. Em vez de disputar poder, combinam conhecimentos diversos, aprendem uns com os outros e fortalecem a equipe.
Mas aqui está o ponto crucial: para gerar inteligência coletiva e aproveitar seu poder, os membros do time precisam compreender e acreditar uns nos outros. Em um conjunto clássico de estudos, equipes foram convidadas a realizar uma série de tarefas, que iam desde o lançamento de um produto fictício até a montagem de rádios. Os melhores desempenhos foram justamente das equipes em que os membros confiavam na expertise de seus colegas, em vez de ficarem supervisionando ou desconfiando do trabalho alheio.
Superpoderes dos facilitadores
Se a inteligência coletiva aproveita a capacidade cerebral de uma equipe, os super-facilitadores funcionam como o lobo frontal do time, orquestrando papéis, promovendo interações harmoniosas e construindo confiança.
Como eles fazem isso?
Pesquisadores identificaram três principais formas:
Sintonização
Como armador, Chris Paul é famoso por sua “visão de jogo”, que utiliza para organizar seu ataque. Ele lê constantemente a quadra, identifica oportunidades e faz julgamentos instantâneos sobre quem está melhor posicionado para marcar pontos. Como disse um analista: “Ele consegue ver o jogo quase de forma clarividente, dissecando as coberturas defensivas com decisões em frações de segundo para preparar seus companheiros de equipe.”
Os super-facilitadores possuem essa mesma capacidade de percepção — e a usam para criar equipes de alto desempenho. Em especial, confiam na empatia, a habilidade de se conectar com as emoções dos outros. Isso faz sentido, porque a empatia é socialmente magnética. Em meu laboratório, estudamos as redes que novos estudantes universitários formaram quando chegaram aos dormitórios. Indivíduos empáticos rapidamente se tornaram centrais em sua comunidade e foram especialmente reconhecidos como confidentes de confiança por seus colegas. Em uma pesquisa complementar, quando mostramos aos alunos fotos de colegas empáticos do dormitório, observamos aumento de atividade nas áreas do cérebro associadas à recompensa e à conexão social.
Pessoas empáticas também têm uma compreensão mais aguçada de suas comunidades. São mais propensas, por exemplo, a saber quem está conectado a quem em uma rede social. Super-facilitadores dominam essa habilidade, o que, em um ambiente de trabalho, permite que eles envolvam membros da equipe em partes complementares de um projeto ou reunião, de modo a maximizar os pontos fortes de cada um.
Pesquisas iniciais sobre inteligência coletiva destacam a sintonia empática entre super-facilitadores. Em um estudo, membros da equipe tentaram adivinhar a emoção que os outros sentiam com base em fotos de seus olhos. Os membros socialmente perceptivos conseguiram coordenar seus grupos de forma mais eficaz do que aqueles com QI elevado, maximizando o desempenho coletivo. Em outro estudo, pessoas em duplas que imitavam as expressões faciais umas das outras tinham mais chances de colaborar bem, outra característica marcante da super-facilitação.
Comunicação
Ao longo de sua carreira na NBA, Paul foi um mentor para os companheiros mais jovens. Em 2021, um jornalista de basquete o chamou de “um veterano superstar em quem todos do elenco podem se apoiar e usar como uma esponja de desenvolvimento”. Muitos de seus colegas compartilham essa visão. Julian Champagnie, do San Antonio Spurs, o descreveu como “um treinador e um amigo ao mesmo tempo”, acrescentando: “Posso recorrer a ele para qualquer coisa.” Já Jonathan Kuminga, do Golden State Warriors, disse: “Ele traz tanto conhecimento para a quadra e também para a vida.”
Esses comentários sugerem uma ótima forma de identificar super-facilitadores: ouvir o que os outros dizem sobre eles. Pesquisadores frequentemente perguntam aos trabalhadores questões como: “Quão bem seu líder reconhece seu potencial?” e “Você sabe qual é a sua posição com seu líder?” Pessoas lideradas por super-facilitadores respondem positivamente a essas perguntas. Elas enxergam suas melhores versões refletidas nos olhos de seus líderes.
Ainda mais poderoso: quando os super-facilitadores comunicam claramente sua crença nas pessoas, seus colegas se tornam suas melhores versões. Em um estudo com as Forças Armadas do Canadá, soldados que relataram ter fortes e positivas relações com seus comandantes também eram mais confiantes em sua capacidade de alcançar objetivos e atuavam de forma mais eficaz em equipe. Isso é especialmente importante quando um membro da equipe enfrenta dificuldades. Muitos líderes tendem a estereotipar os que têm baixo desempenho, imaginando que eles não podem mudar e, portanto, não abordam diretamente seus problemas. Os super-facilitadores, por outro lado, identificam e destacam explicitamente o potencial desses colegas. Isso gera o que os economistas chamam de “confiança conquistada”, em que as pessoas se esforçam para atender às altas expectativas. Isso não significa que os super-facilitadores sejam condescendentes. Quando integrantes com baixo desempenho não conseguem encontrar seu espaço em uma equipe, os super-facilitadores comunicam isso de forma clara, mas com compaixão, em vez de simplesmente arrastá-los ao longo do processo.
Superfacilitadores são arquitetos do desempenho ideal de grupos. Eles geram inteligência coletiva, ou seja, a capacidade de um grupo raciocinar, inovar e resolver problemas.
Se a empatia é o estado de espírito de um superfacilitador, a conversa é a sua ferramenta para trazê-la ao mundo. Por meio de conversas individuais, superfacilitadores ajudam seus colegas a descobrir e desenvolver suas melhores qualidades — e a usar essas qualidades em prol da equipe como um todo. Pesquisadores analisaram mais de 50 equipes de estudantes que trabalharam juntas em uma série de projetos ao longo de 10 semanas. Quando os líderes dessas equipes esperavam forte colaboração entre os membros e deixavam isso claro, o resultado foi menor nível de conflito, solução de problemas mais eficiente e melhor coordenação entre os participantes — todos elementos da inteligência coletiva.
Distribuição.
A principal função de um armador no basquete é organizar o ataque. Grandes armadores leem o momento e passam a bola para quem está em melhor fase. Eles envolvem novos jogadores e criam situações para que colegas em dificuldade consigam marcar pontos fáceis, aumentando sua confiança.
Superfacilitadores fazem algo semelhante. Durante momentos de colaboração intensa, eles ajudam a distribuir tempo e atenção pela equipe de modo que todos contribuam e ninguém domine. Isso é mais difícil do que parece. Em sua próxima reunião, imagine um relógio de xadrez na mesa diante de cada pessoa. Cada vez que alguém fala, os minutos e segundos de seu relógio aumentam, representando o tempo acumulado em que manteve a palavra. Quando a conversa termina, o tempo está parecido para todos? Provavelmente não. Na maioria das equipes, alguns consomem muito tempo, enquanto outros quase não falam.
Esse padrão mina a moral e prejudica o desempenho. Diversos estudos mostraram que a inteligência coletiva é prevista não por quem são os membros da equipe, mas por como interagem. Quando a alternância de falas é relativamente equilibrada, cada integrante consegue oferecer suas melhores ideias, o que resulta em uma solução de problemas mais ágil e integrada. Quando uma ou duas pessoas dominam, as habilidades únicas dos outros ficam sem uso.
Superfacilitadores administram o relógio, antes de tudo, evitando usar tempo demais para si mesmos. Na verdade, eles aumentam a inteligência coletiva de sua equipe, como Anita Woolley já afirmou, ao não “dominar o tempo de fala”. Em vez disso, distribuem atenção da mesma forma que grandes armadores fazem passes — antecipando espaços e criando oportunidades para que todos contribuam.
Superfacilitadores também combatem o pensamento de grupo. Multidões nem sempre são sábias e, quando líderes incentivam divergências e discordâncias construtivas, como fazem os superfacilitadores, a inteligência coletiva cresce.
Capacitando equipes no longo prazo.
No “modo fundador”, líderes usam as pessoas de suas equipes para realizar sua própria visão. Superfacilitadores, por outro lado, capacitam os integrantes a imaginar e criar uma visão compartilhada.
Ambas as abordagens têm seu valor. Cientistas reuniram equipes para uma tarefa de estratégia complexa. Metade dos líderes foi treinada em uma estratégia “diretiva”, que envolvia projetar autoridade, dar instruções claras e garantir que a equipe seguisse ordens. A outra metade foi treinada em um estilo “capacitado”, no qual os líderes incentivavam os outros a trazer novas ideias e colaborar intensamente. No início, os líderes diretivos tinham vantagem: suas equipes avançavam rápido e atingiam metas. Mas, com o tempo, as equipes capacitadas ultrapassaram as outras, resolvendo problemas mais difíceis e gerando ideias mais originais.
Se um líder sabe exatamente o que precisa ser feito, e precisa disso com urgência, a abordagem de comando e controle pode funcionar. Mas quando se trata de visão de longo prazo, solução de problemas ou inovação, raramente uma única pessoa tem todas as respostas. Grandes líderes criam condições para que todos contribuam — e então estimulam a inteligência coletiva permitindo que todos trabalhem juntos em grandes desafios. Eles criam espaços para colaboração e criatividade.
Um exemplo clássico desse processo envolve a Pixar, o megaestúdio de animação. Isso é descrito em detalhe no livro Collective Genius (2014), da professora de Harvard Business School Linda Hill e seus coautores, e no artigo da HBR de setembro de 2008 “How Pixar Fosters Collective Creativity”, de Ed Catmull, ex-presidente da Pixar. A história da Pixar é frequentemente usada como ilustração do que grandes equipes podem alcançar. Mas hoje, com a ajuda de novas pesquisas sobre equipes, podemos vê-la sob uma nova ótica: como um modelo de inteligência coletiva que revela um conjunto de práticas exemplares de superfacilitação.
O ponto central da história é o Brain Trust — um grupo de diretores, roteiristas e criativos que a Pixar reúne para avaliar cada um de seus projetos. O Trust em si funciona como um tipo de superfacilitador: sempre que um novo roteiro é apresentado, seus membros passam horas em um diálogo aberto e espontâneo sobre como melhorá-lo. Os personagens estão bem construídos? Os visuais são evocativos? A narrativa é coerente, surpreendente e envolvente?
Diversos aspectos do Brain Trust favorecem a inteligência coletiva. Primeiro, ele não possui autoridade formal: seus membros podem sugerir, mas nunca impor. Essa estrutura horizontal dá liberdade para que sejam ao mesmo tempo francos e gentis, e permite que quem apresenta o roteiro se sinta desafiado e apoiado. Em segundo lugar, o Trust se apoia no que Catmull chamou de “perguntas catalisadoras”, expressões de curiosidade em vez de críticas. Dizer “Esse personagem não funciona” encerra a conversa; mas perguntar “Qual papel esse personagem desempenha na cena?” ou “Como ele evolui ao longo do filme?” abre espaço para que todos respondam.
O foco do Trust em colaboração profunda também se estende à Pixar como um todo: cada projeto reúne centenas de pessoas com habilidades técnicas e criativas altamente especializadas — tudo parte do esforço, como Catmull afirmou, de “fazer juntos algo que ninguém conseguiria fazer sozinho”.
O manual do superfacilitador
Qualquer organização pode adotar os princípios de superfacilitação do Brain Trust — de conversas não hierárquicas, perguntas catalíticas e colaboração em primeiro lugar — para ampliar o brilho de suas próprias equipes. Aqui estão três táticas que podem ajudar você a começar.
Aprenda e valorize os pontos fortes de cada pessoa.
O primeiro princípio da superfacilitação é que a diferença é uma força, não uma fraqueza. As equipes prosperam quando os indivíduos desempenham papéis únicos, adequados aos seus pontos fortes. Para que isso aconteça, os líderes precisam primeiro compreender essas forças. Isso pode começar por meio de uma abordagem mais profunda no recrutamento e na integração, em que os gestores aprendem não apenas o que a pessoa já fez, mas como ela pensa e quais tipos de tarefas e conhecimentos lhe são mais naturais.
Depois de formar uma equipe com talentos complementares, coloque em prática o chamado “ajuste de papéis”. A ideia é a seguinte: após lançar um projeto ou iniciativa, não se limite a dividir o trabalho e distribuí-lo. Estruture as tarefas de cada pessoa considerando o que a motiva e onde ela atua melhor. O ideal é envolver toda a equipe nesse processo de ajuste de papéis. Quando as pessoas têm autonomia sobre sua parte do trabalho e conhecem as responsabilidades dos colegas, elas se comprometem mais e reduzem a duplicação de esforços — o que permite que a inteligência coletiva floresça.
Comunique sua confiança nos outros.
Superfacilitadores tendem a adotar uma liderança que capacita, mas qualquer pessoa pode se aproximar desse estilo. Sempre que possível, tome decisões estratégicas de forma coletiva. Ao iniciar um novo projeto ou tema, comece com perguntas para o grupo em vez de respostas ou, pior, instruções sem explicação. Quando decisões precisarem vir de cima, confie na “justiça processual”: seja transparente sobre como e por que tomou cada decisão e crie espaço para que as pessoas façam perguntas e se sintam ouvidas.
Para capacitar os outros como líder, deixe claro que você acredita neles. Isso é essencial para ajudá-los a acreditar em si mesmos e a conquistar confiança mútua. Para potencializar esse efeito, experimente confiar de forma explícita: expresse sua fé nas pessoas abertamente. Ao delegar uma função alinhada às forças de alguém, diga que você sabe que ela terá sucesso e explique por quê. Ofereça apoio, mas evite o microgerenciamento, demonstrando confiança com ações, não apenas com palavras. Esses sinais incentivam as pessoas a se enxergarem através dos seus olhos e a corresponderem às grandes expectativas.
Mantenha o jogo em movimento.
Quando as equipes se reúnem para discutir, superfacilitadores garantem que todos tenham a chance de brilhar. Isso significa estar atento e ativo em monitorar quem pode monopolizar a fala se for deixado à vontade. Levar relógios de xadrez para a próxima reunião pode não ser uma boa ideia, mas é importante observar quanto cada pessoa está contribuindo. Se você fizer uma pergunta ao grupo, os extrovertidos podem responder imediatamente, enquanto os introvertidos permanecem em silêncio. Para evitar isso, considere pedir a todos que gastem cinco minutos anotando suas ideias sobre a questão e, em seguida, peça para cada um compartilhar ao menos um ponto — uma técnica que já mostrou aumentar a participação dos introvertidos.
Chris Paul é uma estrela por mérito próprio, mas também é alguém que faz sua equipe brilhar. Na presença dele, os outros aparecem mais e com mais intensidade. Suas habilidades de superfacilitação podem ser excepcionais, mas todos nós podemos identificar, valorizar e celebrar superfacilitadores ao nosso redor. Melhor ainda: podemos nos tornar um deles. Com a mentalidade certa e algumas práticas-chave, qualquer pessoa pode transformar talento em confiança e grupos em algo maior do que a soma de suas partes.
Fonte:
Uma versão deste artigo foi publicada na edição de setembro–outubro de 2025 do periódico Harvard Business Review.
Sobre o autor:
Jamil Zaki é professor de psicologia na Universidade de Stanford, diretor do Laboratório de Neurociência Social de Stanford e autor dos livros The War for Kindness: Building Empathy in a Fractured World e Hope for Cynics: The Surprising Science of Human Goodness.
