Por que investidores respondem positivamente a algumas apresentações de CEOs, mas não a outras? Em uma análise de 654 apresentações sobre aquisições, dois professores identificaram um fator que se destacou: a inclusão de uma visualização convincente da justificativa estratégica para o negócio. Infelizmente, eles descobriram que a maioria das visualizações estratégicas não é projetada para causar impacto. Neste artigo, os professores explicam por que as visualizações são tão importantes para a comunicação da estratégia e descrevem como criar uma que conquiste a adesão de funcionários e investidores. Combinando insights de pesquisas sobre como o cérebro processa informações com seu estudo sobre apresentações de negócios e experimentos que testaram a reação das pessoas a diferentes abordagens visuais, eles identificaram cinco princípios de design fundamentais: agrupar ideias em três ou quatro conceitos principais, criar camadas com níveis crescentes de detalhe, usar cores e sombreamento apenas para distinguir as camadas, indicar uma sequência clara de relações entre os elementos e apresentar as informações horizontalmente.
Em 1º de dezembro de 2014, a Cypress Semiconductor anunciou que estava adquirindo a também fabricante de chips Spansion por 1,6 bilhão de dólares. Quando o então CEO Thurman Rodgers apresentou o negócio, o mercado respondeu positivamente. Uma análise mostrou que, após eliminar outras influências externas, o preço das ações da Cypress subiu 13% após o anúncio. Estava claro que os investidores acreditaram na justificativa da empresa para a compra.
Uma análise das consequências de longo prazo do negócio sugere que o otimismo foi justificado. Quando observamos o valor da empresa um ano depois, constatamos que seu valor de mercado ainda era 13% maior do que antes da aquisição. O mercado havia antecipado corretamente o potencial do negócio.
Dois anos antes, em 12 de dezembro, a empresa farmacêutica Medicines Company havia anunciado a compra da fabricante de medicamentos especializados Incline Therapeutics. Em termos de geração de valor, esse negócio acabou sendo muito semelhante ao da Spansion: um ano depois, o valor de mercado da entidade combinada também era 13% maior. Mas, quando Clive Meanwell, CEO da Medicines, apresentou o negócio ao mercado financeiro, a resposta foi morna: o preço das ações subiu apenas 1,8%. Estava claro que os investidores não entenderam os motivos da aquisição.
A empresa The Medicines Company foi adquirida pela Novartis em 2020 por US$ 9,7 bilhões. A aquisição envolveu o pagamento de US$ 85 por ação, o que representou um prêmio de 24% sobre o preço de fechamento da empresa na época.
O principal motivo da aquisição foi o medicamento experimental da The Medicines Company, o inclisiran, um tratamento para baixar o colesterol. A Novartis concluiu a aquisição e o inclisiran foi incorporado ao portfólio da empresa.
Isso se revelou um padrão. Ao analisarmos uma amostra de 654 grandes negócios nos Estados Unidos, realizados entre 2012 e 2017, frequentemente encontramos esse tipo de disparidade entre negócios comparáveis. Em qualquer fusão ou aquisição, o mercado pode ou não incorporar de imediato o valor que a empresa acredita estar agregando.
O que determina se os investidores acreditam nas apresentações dos CEOs? Para descobrir, conduzimos uma análise estatística usando a metodologia de estudo de eventos, em que pesquisadores determinam quais características de uma aquisição (o “evento”) explicam a reação do mercado de ações. E, entre as aquisições de nossa amostra, um fator aparentemente simples, mas significativo, emergiu: quando as apresentações eram acompanhadas por um slide ilustrando a justificativa estratégica do negócio, os investidores tinham mais que o dobro de chances de reagir positivamente de forma imediata. O impacto positivo das visualizações estratégicas — como passamos a chamá-las — nas avaliações pós-anúncio foi quatro vezes maior do que o impacto de outras ferramentas visuais, como fotografias, mapas, logotipos e até gráficos de barras e linhas.
Neste artigo, vamos explicar por que as visualizações são tão importantes para a comunicação da estratégia e descrever, com um exemplo detalhado, como criar uma que conquiste a adesão de funcionários e investidores. Vamos concluir mostrando que, apesar do efeito poderoso que uma visualização estratégica pode ter, apenas um quarto das apresentações corporativas sobre negócios inclui uma, e, quando incluem, muitas vezes ela não é projetada para ter impacto. No total, menos de 20% das visualizações fazem um bom trabalho ao descrever as decisões estratégicas das empresas.
Por que: Ver é acreditar
A maioria dos executivos concorda que a estratégia empresarial é um conjunto de escolhas sobre como e onde uma empresa deseja criar valor e competir. Mas muitos esquecem que a estratégia também exige uma interpretação sobre o que essas escolhas implicam, a qual precisa ser explicada de forma simples e clara.
Por meio de um processo que o psicólogo organizacional da Universidade de Michigan Karl Weick chama de “sensemaking” (ou criação de sentido), os executivos desenvolvem uma compreensão do contexto de seus negócios e de como suas empresas operarão nele. Isso geralmente envolve a categorização de tipos de concorrentes e clientes potenciais, a identificação dos principais recursos e capacidades da empresa e das principais relações de causa e efeito entre eles. Essa compreensão é organizada no que chamamos de “mapa cognitivo”.
Uma boa estratégia reflete esse mapa. De fato, os executivos geralmente criam um rascunho dele ao desenvolverem a estratégia. Durante as discussões e debates sobre a direção que a empresa deve seguir com colegas, consultores, membros do conselho e outros, eles frequentemente desenham círculos, caixas e setas que representam elementos importantes da estratégia proposta e os relacionamentos entre eles em flip charts e slides.
Uma vez que os executivos chegam a um acordo sobre a estratégia, eles precisam comunicá-la a outras partes interessadas, que devem compreendê-la e colocá-la em prática. As decisões diárias dos funcionários, por exemplo, precisam ser guiadas pela mesma compreensão da estratégia da empresa. Se eles não fizerem escolhas diferentes em decorrência de uma nova estratégia, então você não tem uma nova estratégia.
É nesse momento que os executivos devem passar do sensemaking para o sense giving (transmissão de sentido): eles precisam transferir seu mapa cognitivo da estratégia da empresa para a mente dos funcionários e investidores. Nossa pesquisa sugere que reforçar uma apresentação verbal com uma visualização da estratégia e de como ela funciona é a maneira mais eficaz de fazer isso.
O que: o caso da Capitec
A história da Capitec — que hoje é o maior banco de varejo da África do Sul e foi nomeado o melhor banco do mundo pelo Lafferty Group por dois anos consecutivos — oferece um excelente exemplo para uma visualização eficaz de estratégia. Vamos analisar com mais detalhes a estratégia da empresa.
A Capitec foi fundada no início dos anos 2000. Ao analisar o cenário do setor bancário para consumidores na África do Sul, que há muito era dominado pelos quatro grandes bancos, seus fundadores perceberam que, para conquistar espaço no mercado, precisariam focar — ao menos inicialmente — em um segmento de clientes negligenciado pelos concorrentes. Esses clientes eram pessoas de baixa renda que muitas vezes não tinham conta bancária. Os fundadores os descreveram como “com pouca educação financeira”. Esse foi o primeiro conceito estratégico.
Em seguida, os fundadores pensaram na proposta de valor que esses clientes exigiriam. O conceito estratégico criado foi “uma conta única e simples” que atendesse às necessidades básicas dos clientes e nada mais. Para entregar essa proposta, decidiram focar explicitamente em quatro subconceitos mutuamente reforçadores: acessibilidade financeira, simplicidade, acessibilidade física e atendimento pessoal.
Esses não eram termos vazios ou abstratos, mas seriam traduzidos em benefícios concretos para o cliente e em formas de operação. A acessibilidade financeira significava cobrar tarifas suficientemente baixas para atrair pessoas a trocarem o dinheiro vivo por serviços bancários: as tarifas da Capitec eram metade das cobradas pelos concorrentes. Para conseguir oferecer isso e ainda lucrar, a Capitec precisava manter seus custos baixos. (O banco atingiu o ponto de equilíbrio no ano seguinte ao seu lançamento.) Para isso, precisava de escala, e para alcançar escala, manteve sua oferta e operações muito simples (o segundo subconceito). Por exemplo, oferecia apenas um tipo de conta, que podia ser usada apenas para poupar, tomar empréstimos e fazer transações sem dinheiro físico. Os fundadores acreditavam que essa oferta simples era suficiente para os clientes de baixa renda, que pouco se beneficiariam de produtos adicionais como seguros, cartões de crédito e câmbio.
O terceiro subconceito, acessibilidade física, tratava da necessidade de reduzir as barreiras que impediam os clientes-alvo de usarem os serviços do banco. Para isso, a Capitec apostaria no atendimento presencial por meio de uma grande rede de agências físicas. Cada agência teria uma fachada totalmente aberta, algumas máquinas de autoatendimento muito simples e um esquema de cores (incluindo tapetes vermelhos e azuis) que indicava às pessoas (inclusive às que não sabiam ler) para onde ir. Crucialmente, a Capitec empregaria pessoas da própria comunidade local, para que os clientes fossem atendidos por alguém que falasse seu idioma e respeitasse seus costumes.
Isso nos leva ao quarto subconceito: atendimento pessoal. A Capitec contratava pessoas do varejo e da indústria de hospitalidade, em vez de profissionais do setor bancário, porque queria dar ênfase ao serviço. Isso era possível porque sua plataforma tecnológica era extremamente simples de usar. Além disso, os fundadores acreditavam que o conhecimento e as redes locais desses funcionários resultariam em mais cadastros e taxas muito baixas de inadimplência. A equipe saberia quem eram os bons candidatos e quem provavelmente pagaria os empréstimos sem garantia — e quem não pagaria. A combinação de muitos cadastros com pouca inadimplência geraria uma combinação vantajosa de baixos custos por agência e margens altas nos empréstimos.
Coletivamente, a proposta de valor e seus quatro subconceitos determinaram um terceiro conceito estratégico principal: os recursos e capacidades nos quais o banco precisaria investir. Por exemplo, como já mencionamos, a proposta de valor pressupunha uma grande rede de agências com um layout específico. Também exigiria uma plataforma tecnológica (o nome fantasia Capitec é a junção das palavras “capital” e “tecnologia”) que tornasse atividades como abrir uma conta extremamente simples tanto para a equipe quanto para os clientes.
Além disso, a proposta de valor definia a cultura interna que o banco precisava cultivar. Tradicionalmente, instituições financeiras na África do Sul favoreciam uma cultura formal, quase rígida e frequentemente hierárquica — talvez porque quisessem transmitir seriedade aos funcionários e clientes. Isso se refletia nas interações com os clientes e no design das agências. A Capitec queria que seus funcionários apresentassem uma postura informal e acolhedora para os clientes de baixa renda, que poderiam se sentir desconfortáveis ou até assustados ao entrar em um banco.
Uma descrição verbal dessa estratégia, embora envolvente no momento, pode ser difícil de internalizar para quem não participou de seu desenvolvimento. Mas é possível capturar quase perfeitamente, em um único slide, os relacionamentos e causalidades entre todos os conceitos que compõem a estratégia, como mostra um slide que desenvolvemos e que está apresentado no quadro “A maneira certa de criar uma visualização de estratégia”. Nele, é fácil identificar os três principais conceitos estratégicos.
No centro está a proposta de valor (“uma conta simples e única”, com seus quatro subconceitos e suas manifestações concretas). O segmento de clientes-chave (pessoas “com pouca educação financeira”) está à direita, e os recursos e capacidades necessários (“uma rede de agências locais” e o que ela deveria oferecer) para atender às necessidades desse segmento estão à esquerda. A visualização também mostra como cada um dos três conceitos se conecta aos demais para criar uma dinâmica lucrativa.
Qualquer gestor que veja essa visualização durante uma apresentação provavelmente a internalizará. Funcionários poderiam afixá-la nas paredes de seus escritórios, e ela poderia servir como slide base para qualquer apresentação de recomendação estratégica que desejassem fazer. Investidores que a visualizassem teriam uma compreensão muito clara de como a empresa cria valor.
Então, como garantir que a visualização de sua estratégia seja igualmente eficaz?
Como: O que faz um bom slide de estratégia
Os seres humanos são criaturas visuais. Mais de 50% do nosso cérebro está envolvido no processamento do que vemos, o que pode explicar por que pesquisas mostram que absorvemos informações visuais mais rapidamente e com mais precisão do que outros tipos de informação — desde que estejam organizadas de forma adequada.
Para entender como comunicar melhor de forma visual no contexto da formulação de estratégias, recrutamos 57 executivos (do nosso programa de MBA executivo da London Business School) para estudar um total de 60 visualizações de estratégia, obtidas de várias empresas. Pedimos aos executivos que avaliassem cerca de 15 visualizações cada um e, enquanto faziam isso, usamos tecnologia de rastreamento ocular para ver onde eles direcionavam sua atenção. Depois, perguntamos o quanto haviam absorvido de cada visualização analisada (se haviam “aprendido algo”, “ganhado alguma percepção” ou adquirido “melhor compreensão”) sobre a estratégia da empresa. Claro, isso é um pouco subjetivo. Mesmo que os participantes achassem que haviam aprendido muito, não temos certeza se realmente aprenderam ou apenas sentiram isso. Mas estamos confiantes de que pelo menos o contrário é verdadeiro: se vários executivos disseram que não aprenderam nada sobre a estratégia de uma empresa ao observar sua visualização, provavelmente ela não era muito eficaz.
Também medimos várias propriedades de cada visualização e depois as analisamos estatisticamente, usando um modelo de regressão, para ver quais características permitiam aos executivos compreender melhor a estratégia da empresa. Combinamos esses insights com os dados do estudo sobre como os preços das ações se comportavam quando aquisições eram anunciadas com ou sem uma visualização estratégica. Os resultados apontaram para cinco regras concretas de design:
1. Agrupe suas ideias em três ou quatro conceitos principais que possam servir como base do modelo estratégico.
Em nossa amostra, vimos muitos esquemas que continham muitos componentes — às vezes dezenas. Isso é compreensível, pois os ambientes de negócios e as estratégias muitas vezes são complexos. No entanto, uma boa visualização — e, portanto, um bom modelo — consiste principalmente em poucos componentes principais que permitem às pessoas preencherem logicamente os detalhes, como as escolhas operacionais que precisam ser feitas para sustentá-los. Nossa análise mostrou que visualizações simples, com menos componentes, tiveram uma reação muito mais positiva do mercado de ações do que as complexas, com muitos elementos.
Essa descoberta está alinhada com um estudo do professor Gerry McNamara, da Michigan State University, e seus colegas, que analisaram os modelos mentais de executivos sobre tipos de concorrentes em seus setores e descobriram que as empresas cujos executivos usavam modelos com menos elementos apresentavam desempenho financeiro significativamente melhor. Também está de acordo com os estudos de Jennifer Summerfield, utilizando imagens de fMRI, que mostram que as pessoas precisam de apenas três conceitos para criar histórias ricas e coerentes.
No nosso estudo com os 57 executivos, também examinamos até que ponto os componentes estratégicos eram independentes. Descobrimos que, quando os principais componentes não estavam de alguma forma conectados entre si em uma visualização, os executivos começavam a ter dificuldade para entender a estratégia da empresa.
Esse fenômeno é resultado da forma como o cérebro humano evoluiu para processar paisagens. Embora uma paisagem possa ter elementos distintos — montanhas, floresta, um rio e campos —, esses componentes também estão interligados, formando uma imagem coerente. Uma boa visualização de estratégia imita isso: ela apresenta um número limitado de componentes claramente identificáveis que, ainda assim, estão claramente ligados entre si.
2. Crie camadas com níveis crescentes de detalhe.
Quando olhamos para uma paisagem, vemos seus componentes, mas também podemos focar em cada um deles para observar mais detalhes. Por exemplo, podemos examinar uma cadeia de montanhas para identificar onde o terreno é menos íngreme e rochoso, a fim de decidir por onde passar. Da mesma forma, uma visualização funciona melhor se cada um de seus componentes principais contiver mais detalhes nos quais podemos aprofundar para aprender mais.
Considere novamente a visualização da Capitec. Se você observar a proposta de valor da empresa, verá claramente os quatro subconceitos que a definem. Para cada subconceito, é possível descer a uma camada mais profunda. Por exemplo, é possível ver o que constitui o subconceito acessibilidade: a abertura física das agências, o uso de cores diferentes nas áreas de atendimento dentro das agências, e a transparência, que vem de práticas como fazer com que funcionários e clientes vejam juntos a tela do computador ao preencher uma solicitação de empréstimo.
As camadas levam o modelo além da abstração: mostram as implicações concretas das escolhas conceituais do banco e, assim, conectam a estratégia à sua implementação.
3. Use cores e sombreamento apenas para distinguir as camadas.
Na natureza, percebemos características individuais, profundidade e camadas por meio das diferenças de cor. Florestas e montanhas, por exemplo, têm cores distintas, e o relevo e a profundidade apresentam sombreamento diferente. Descobrimos que as cores desempenham o mesmo papel nas visualizações. Quando analisamos o efeito do uso de várias cores e diferentes sombreamentos em uma visualização sobre a compreensão das pessoas a respeito de uma estratégia, vimos que quanto mais esses elementos eram usados, mais difícil se tornava para as pessoas entenderem a estratégia. A exceção: quando as cores e o sombreamento eram usados para distinguir camadas no modelo, a compreensão melhorava. Esse é mais um motivo pelo qual a visualização da estratégia da Capitec é fácil de entender.
4. Indique uma sequência clara de relações entre os elementos do modelo.
No nosso estudo sobre apresentações estratégicas no contexto de aquisições, examinamos se as visualizações continham conectores que indicassem relações entre os componentes. Gráficos desse tipo são conhecidos como diagramas de fluxo. Descobrimos que adicionar elementos que indiquem fluxos a uma visualização aumentava em 64% a valorização da estratégia pelo mercado de ações.
Os estudos com fMRI conduzidos por Summerfield revelam que histórias também têm fluxo. Elas tratam de como uma coisa leva à outra, e são processadas na parte do cérebro que conceitualiza relações de causa e efeito. Assim, os fluxos em uma boa visualização refletem e reforçam a história que a empresa deseja contar. Os fluxos mostrados no slide da Capitec, por exemplo, refletem a história de como o banco construiu uma rede de agências acessíveis com pessoas da comunidade local para oferecer uma proposta de valor em serviços bancários que fossem simples, não intimidantes e acessíveis para clientes de baixa renda abrindo suas primeiras contas bancárias.
5. Organize seu modelo de forma horizontal.
Por fim, descobrimos que os executivos achavam significativamente mais fácil obter insights sobre a estratégia de uma empresa quando o modelo era apresentado predominantemente na horizontal. Esse efeito foi forte e provavelmente reflete novamente o contexto no qual os humanos evoluíram: as paisagens são horizontais. Não é surpresa que nossa visão periférica horizontal seja de 180 graus, enquanto a visão periférica vertical é de apenas cerca de 135 graus.
De fato, pesquisas sobre a sensibilidade do córtex visual, conduzidas por David Hubel e Torsten N. Wiesel, que receberam o Prêmio Nobel de Fisiologia ou Medicina em 1981 (compartilhado com Roger Sperry), revelaram que os neurônios do nosso córtex visual são mais sensíveis a orientações horizontais do que a outras. Layouts horizontais, portanto, são mais fáceis para o cérebro processar.
A maioria das 170 apresentações (de um total de 654) que incluíam visualizações de estratégia seguiam algumas das nossas recomendações. Cerca de 65% estavam organizadas predominantemente no formato horizontal (provavelmente influenciadas pela orientação padrão em paisagem do PowerPoint). Aproximadamente 90% também exibiam os componentes do modelo de forma visualmente distinta. (Nos 10% restantes, os componentes individuais não estavam claramente separados, sendo agrupados em uma matriz ou gráfico, por exemplo.) E 71% ilustravam as conexões entre as partes dos seus modelos com setas, sobreposições ou similaridade de cores.
No entanto, descobrimos que menos da metade das visualizações apresentavam um modelo orientado horizontalmente com componentes claramente distintos e inter-relações explícitas entre eles. Mas a maior deficiência observada foi a ausência de camadas: apenas 32% das empresas forneceram camadas adicionais de detalhe em seus modelos. No total, menos de 20% das visualizações — ou seja, apenas 32 das 170 analisadas — tornavam fácil para funcionários e investidores desenvolverem um entendimento claro da estratégia da empresa.
Sim, regras de design realmente importam
Decidimos então testar o quanto seguir nossas diretrizes influenciaria na compreensão de uma estratégia. Recrutamos 150 pessoas com pelo menos três anos de experiência em gestão e as dividimos em dois grupos iguais. Fornecemos uma descrição muito breve da Capitec (anônima como “T-Banc”) e mostramos a cada grupo uma visualização diferente: um deles viu a boa visualização que criamos e o outro viu uma versão defeituosa. Essa segunda versão continha exatamente os mesmos conceitos da primeira, mas estava organizada em círculos concêntricos, e não ficava claro quais eram os conceitos principais e subconceitos da estratégia nem como se relacionavam entre si. (Veja o exemplo “A forma errada.”) O segundo gráfico ignorava deliberadamente nossas regras, mas ainda assim é uma estrutura comum de slides estratégicos em nossa experiência.
Depois que os participantes estudaram a visualização apresentada, fizemos algumas perguntas sobre o quanto acreditavam ter entendido a estratégia do banco e o quão útil acharam a visualização. A princípio, não encontramos diferença entre os dois grupos: as pessoas pareciam ter percebido ambas as visualizações como igualmente úteis para entender a estratégia do banco. Mas quando pedimos que dessem uma breve descrição da estratégia, observamos diferenças significativas: em média, os que viram a boa visualização tiveram uma pontuação mais de um ponto maior (em uma escala de um a sete) na compreensão da estratégia em comparação com os que viram a visualização defeituosa.
Ou seja, os participantes que viram a versão eficaz realmente obtiveram uma compreensão significativamente melhor da estratégia da Capitec, embora nem sempre estivessem conscientes disso. Em outras palavras, as pessoas muitas vezes não percebem o quanto são influenciadas pelas características visuais de um modelo estratégico.
Quando executivos apresentam uma estratégia, costumam fazer isso com o auxílio de recursos visuais, especialmente apresentações em PowerPoint. Mas eles precisam entender o quanto o design dos slides importa. As estratégias são o principal mecanismo por meio do qual as pessoas se coordenam e criam valor. Comunicá-las bem — com as visualizações adequadas — permite que todos percorram juntos o cenário de negócios em vez de trabalharem isoladamente.
Uma visualização bem projetada pode facilmente dobrar a reação do mercado de ações a uma estratégia, adicionando imediatamente dezenas ou até centenas de milhões de dólares ao valor de mercado de uma empresa. E pode ter um impacto ainda maior no desempenho de longo prazo dos funcionários encarregados de implementar essa estratégia.
A maneira correta de criar uma visualização de estratégia
Nossa pesquisa sobre a melhor forma de comunicar estratégias revela cinco princípios fundamentais de design, que podem ser vistos nesta visualização sobre o banco Capitec. Ela ilustra claramente o plano do banco de construir uma rede de agências acessíveis e fáceis de usar para oferecer uma proposta de valor baseada em serviços bancários simples, não intimidantes e acessíveis para clientes de baixa renda que estão abrindo suas primeiras contas bancárias.
1 – Agrupe suas ideias em três ou quatro conceitos principais que formam a base do seu modelo.
2 – Dentro desses conceitos, adicione camadas de detalhes que descrevam suas implicações concretas e como implementar a estratégia.
3 – Use cores e sombreamento com moderação — apenas para distinguir camadas.
4 – Indique relações claras entre os elementos — por exemplo, com linhas e setas que delineiem os fluxos.
5 – Facilite o entendimento do seu modelo organizando-o na horizontal.
A maneira errada
Abaixo está um exemplo da abordagem falha que vimos muitas empresas adotarem ao apresentar suas estratégias. Assim como a visualização eficaz, ela retrata o modelo estratégico da Capitec e contém todos os mesmos elementos. Mas ignora nossas regras de design: os componentes não estão agrupados em conceitos principais e conceitos de apoio, o uso da cor não tem uma orientação horizontal que ajudaria o público a processá-la. Como resultado, a lógica da estratégia é difícil de entender, e os espectadores podem não enxergar o todo ao se perderem na variedade de termos.
Fonte:
Uma versão deste artigo foi publicada na edição de julho–agosto de 2025 da Harvard Business Review. Tradução realizada pelo ChatGPT 4.
Sobre os autores:
João Cotter Salvado é professor assistente na Católica Lisbon School of Business & Economics.
Freek Vermeulen é professor na London Business School e autor do livro “Breaking Bad Habits: Defy Industry Norms and Reinvigorate Your Business” (Harvard Business Review Press, 2017).
