As transições de fundadores são momentos decisivos que podem impulsionar uma empresa para sua próxima fase de crescimento ou, ao contrário, estagnar completamente seu ritmo. Pesquisas mostram que a sucessão de CEOs fundadores é significativamente mais propensa ao fracasso do que outros tipos de transição de liderança. Com base em sua experiência como consultores, em dezenas de entrevistas aprofundadas e em estudos de caso de clientes, os autores exploram por que os fundadores costumam permanecer tão influentes — e como essa influência pode complicar a sucessão. O artigo apresenta passos claros e práticos que fundadores, CEOs sucessores, conselhos de administração e investidores podem adotar para conduzir a transição com sucesso. Entre os principais temas estão: decidir quando iniciar as conversas sobre a transição, desenhar um papel contínuo adequado para o fundador, garantir que o sucessor esteja realmente preparado para liderar e fazer as perguntas estratégicas e culturais certas ao longo do processo. Ao seguir essas diretrizes, as empresas podem transformar uma passagem de bastão emocionalmente carregada e potencialmente delicada em um catalisador de desempenho sustentável e evolução saudável.
As transições de fundadores estão entre os momentos mais emocionalmente intensos e estrategicamente relevantes do ciclo de vida de uma empresa. Quando bem conduzidas, desbloqueiam a próxima fase de crescimento e maturidade; quando mal gerenciadas, podem desestabilizar equipes, comprometer valor e descarrilar o impulso do negócio. O risco é elevado: transições de CEOs fundadores apresentam uma probabilidade de fracasso ou de queda de desempenho de duas a três vezes maior do que aquelas que envolvem CEOs não fundadores.
Sejam apoiadas por private equity, listadas em bolsa ou privadas, empresas lideradas por fundadores frequentemente enfrentam as mesmas questões à medida que amadurecem: o que acontece quando a própria pessoa que construiu a empresa se torna o motivo pelo qual ela não consegue continuar crescendo? Ou quando o fundador deseja se afastar, mas a organização ainda não está pronta para operar sem ele?
Vários exemplos de grande repercussão ilustram o poder detido pelos fundadores. Quando Steve Jobs retornou à Apple em 1997, mais de uma década após ter sido afastado, provou que um fundador com visão pode transformar uma empresa, mesmo depois de anos distante. Na OpenAI, o breve afastamento e o retorno dramático de Sam Altman expuseram o quanto a influência de um fundador pode ser central — e complexa. Na Bumble, a transição de Whitney Wolfe Herd para o cargo de presidente executiva do conselho e seu retorno como CEO evidenciaram como permanecer em uma função de chair pode preservar a influência do fundador, às vezes borrando as fronteiras de uma transição completa.
Este artigo oferece um guia prático para navegar transições de fundadores — relevante para fundadores, CEOs sucessores, empresas lideradas por fundadores e investidores e conselheiros que apoiam essas evoluções. Com base em nossa ampla experiência de aconselhamento e pesquisa proprietária, dezenas de entrevistas aprofundadas e estudos de caso de clientes, exploramos quando e como levantar a ideia de uma transição, como mapear o próximo papel do fundador, o que torna um sucessor eficaz, como os fundadores podem ajudar a transição a dar certo e quais perguntas críticas cada parte interessada deve fazer.
É Hora de fazer a transição?
Após o fechamento de um negócio ou em meio a uma nova fase de crescimento, alguns fundadores permanecem bem posicionados para liderar suas empresas no longo prazo. Portanto, antes de pensar em uma transição, é preciso avaliar se o fundador deve continuar como CEO. Em alguns casos, a decisão mais eficaz pode ser não mudar nada. Nessa situação, a melhor abordagem pode ser contratar novos membros para a equipe que deem suporte ao fundador e investir em opções de sucessão sem forçar uma decisão imediata.
Considere este exemplo: após vender sua empresa para um fundo de private equity, uma fundadora começou a se preparar para o próximo capítulo do negócio contratando um presidente e um COO como sucessor provável e migrando para um novo papel como presidente do conselho. Eram movimentos clássicos — mas logo ela passou a se sentir desconfortável. “Acordei numa terça-feira de manhã e percebi que todos os meus amigos estavam no trabalho”, contou-nos. “Eu sabia que queria voltar para o negócio.” Com menos de 40 anos na época, ela não havia decidido sair por estar exausta ou sem visão; simplesmente presumiu que era isso que os fundadores faziam ao vender suas empresas. Quando mudou de ideia e optou por permanecer como CEO, sua equipe executiva ficou aliviada, e o negócio prosperou, garantindo outra rodada bem-sucedida de investimento de private equity.
O que fez funcionar? A fundadora tinha autoconsciência, adaptabilidade e estava comprometida em construir uma equipe coesa. Com o tempo, evoluiu de uma atuação tática para uma postura estratégica, concentrando-se no que apenas ela podia fazer: moldar a cultura e a visão. Sua liderança renovada criou clareza e coesão na empresa, e sua presença foi central para o sucesso do negócio.
Em outro caso, um fundador que estava à frente da empresa havia mais de duas décadas planejou uma saída completa e iniciou uma busca externa por um CEO. No entanto, diante de mudanças nas condições econômicas e do surgimento de desafios operacionais, passou a sentir que se afastar naquele momento seria irresponsável. Em vez de acelerar o processo de transição, estendeu seu mandato, criando espaço para desenvolver um sucessor interno. Sua decisão de permanecer garantiu estabilidade em um período volátil e deu à organização tempo para construir corretamente seu próximo capítulo.
Esses exemplos reforçam a ideia de que permanecer como CEO pode ser a decisão certa, especialmente quando o fundador ainda tem energia, credibilidade e alinhamento com as necessidades da empresa. O ponto-chave não é se apegar ao cargo por hábito ou medo, mas reassumir o papel com propósito, adaptabilidade e intenção.
Colocar um plano em prática
Quando a transição do fundador é a escolha correta, existem dois caminhos mais comuns: o próprio fundador levanta o tema de forma proativa ou outras pessoas o fazem. Nenhum dos dois caminhos é simples.
Em alguns casos, o fundador reconhece o próprio esgotamento ou suas limitações e sinaliza disposição para passar o bastão. Em outros, o fundador pode ser o último a perceber que seu estilo ou suas capacidades já não são os mais adequados para que o negócio continue crescendo ou escalando. Sinais iniciais de que pode ser o momento de uma transição incluem uma queda perceptível no impulso habitual do fundador para inovar ou provocar rupturas, a tendência de recorrer a soluções antigas diante de novos desafios, frustração crescente com a equipe e a perda do entusiasmo em relação ao próprio papel ou ao futuro da empresa.
Do ponto de vista psicológico, o momento ideal para a transição ocorre quando o fundador reconhece a necessidade de mudança, mas ainda tem energia para participar ativamente do planejamento da sucessão. Transições de fundadores são mais eficazes quando iniciadas a partir de uma posição de força, ou seja, quando o fundador consegue apoiar um sucessor com convicção e clareza. Em contraste, transições desencadeadas por crises costumam gerar desafios em cascata: a crise desestabiliza a identidade do fundador, e o sucessor acaba tendo de lidar ao mesmo tempo com disfunções organizacionais e com o impacto cultural deixado pelo processo.
Uma fundadora com quem trabalhamos passou anos construindo do zero uma empresa de saúde e se tornou uma referência no setor. No entanto, à medida que a empresa cresceu, seu envolvimento na gestão do dia a dia passou a se tornar um gargalo. Investidores e conselho adotaram uma abordagem respeitosa, apresentando a transição como uma oportunidade de ampliar sua influência. “Talvez seja hora de você vir para este lado da mesa para governar e proteger seu investimento”, disseram a ela. Esse enquadramento dialogou com seus valores e com seus planos de legado.
Em contraste, outro fundador enfrentou uma crise de saúde repentina e deixou o negócio de forma abrupta, vendendo sua participação sem um plano de sucessão definido. Seu cofundador assumiu interinamente como CEO, mas não tinha as competências necessárias para liderar a empresa em escala. Sem um sucessor preparado e com uma base de liderança frágil, a empresa perdeu tração. O principal investidor de private equity comentou: “Deveríamos ter intervindo antes que a situação se deteriorasse a ponto de o fundador sentir que precisava sair. Embora fôssemos sócios minoritários e não pudéssemos agir de cima para baixo, havia coisas que poderíamos ter feito para ajudar a estabilizar o cenário e ser mais assertivos ao sentar com ele, lado a lado, para construir um plano”.
A lição é clara: transições de fundadores levam tempo, e evitar o tema não é uma estratégia. Mesmo quando o fundador aparenta estar comprometido em permanecer, investidores e conselhos devem trazer o assunto à tona desde cedo e revisitá-lo regularmente. Esperar por uma crise ou por um momento súbito de clareza do fundador geralmente resulta em decisões apressadas e reativas. Na prática, a sucessão deveria ser um item permanente da agenda desde o primeiro dia, como ocorre com a maioria dos conselhos e CEOs. Inicialmente, isso pode significar ajudar o fundador a montar uma equipe forte e complementar. Com o tempo, deve envolver conversas francas sobre possíveis sucessores e cronogramas realistas de transição, especialmente no contexto de uma saída futura. É claro que essas conversas costumam ser complexas devido à participação acionária significativa do fundador, que pode alterar a dinâmica de poder e limitar a capacidade do conselho de iniciar mudanças, mesmo quando a transição é claramente necessária. Ainda assim, esse trabalho não é apenas planejamento de contingência; trata-se de uma estratégia central para a criação de valor no longo prazo e para a continuidade cultural.
O novo papel do fundador
Depois de terem construído suas empresas desde o início, os fundadores não querem ser colocados de lado. Eles desejam que seus legados sejam respeitados e, muitas vezes, querem manter um grau relevante de influência e controle, mesmo com a redução de suas responsabilidades operacionais. Durante as transições, o forte senso de protagonismo dos fundadores pode se manifestar como controle excessivo ou volatilidade, não por desconfiança, mas porque abrir mão do comando ameaça sua identidade. O ponto central é definir um papel que esteja alinhado às suas paixões e pontos fortes e, ao mesmo tempo, atenda às necessidades em evolução do negócio.
No exemplo da empresa de saúde citado anteriormente, a fundadora assumiu o papel de presidente do conselho e passou a focar em advocacy e pesquisa. Ela continuou representando a empresa em conferências do setor e apoiando a inovação clínica, mas deixou a operação sob responsabilidade de sua sucessora. Com o tempo, feedback e mentoria, encontrou equilíbrio em uma função que preservava seu legado e suas competências sem limitar o crescimento da empresa nem enfraquecer a autoridade da nova CEO.
As transições podem sair do rumo quando o novo papel é mal definido ou apenas simbólico. Em um caso, um fundador escolheu pessoalmente seu sucessor e passou para uma posição de presidente não executivo. O sucessor tinha as credenciais adequadas, mas o fundador teve dificuldade em abrir mão do controle. Ele minou a autoridade do novo CEO, se recusou a deixar seu escritório e permaneceu emocionalmente envolvido. Com o tempo, o sucessor ameaçou recorrer à Justiça para fazer valer uma cláusula contratual que garantia sua promoção. O fundador acabou empurrado para um cargo de presidência vazio e humilhante, e desde então a empresa tem enfrentado dificuldades sob o peso de uma transição incompleta.
Os papéis dos fundadores — e também os de seus sucessores — precisam ser definidos com clareza e intenção. Mapas de responsabilidades, que deixam explícito quem responde por quais resultados do negócio, podem ser úteis. Conversas estruturadas sobre influência e autoridade também ajudam. Ainda assim, mesmo um plano bem definido tem limites. Na prática, os papéis frequentemente se sobrepõem. Por isso, é igualmente importante criar sistemas que sustentem o plano: ciclos regulares de acompanhamento, uma rede de intermediários de confiança e fóruns contínuos de feedback e recalibração.
A comunicação também é fundamental. Uma vez definido o novo papel, a transição deve ser apresentada como o ato final de liderança do fundador. Enquadre a mudança como um avanço, não como um retrocesso. Seja intencional na escolha das palavras. Expressões como “próximo capítulo” ou “impacto ampliado” sinalizam evolução e continuidade de influência, enquanto termos como “afastamento” ou “aposentadoria” podem soar depreciativos para o fundador.
Escolher o modelo certo
Uma transição bem-sucedida é desenhada de modo a aproveitar os pontos fortes do fundador, se adequar ao contexto do negócio e maximizar a relação em evolução entre fundador e sucessor. A seguir estão os arquétipos mais comuns.
Fundador para presidente do conselho.
Esse caminho pode oferecer continuidade e prestígio, permitindo que o fundador mantenha respeito e influência. Bill Gates, por exemplo, deixou o cargo de CEO da Microsoft em 2000, mas permaneceu altamente envolvido por anos, atuando como presidente do conselho e arquiteto-chefe de software, em dedicação integral até 2006. Ele não participa do dia a dia desde 2008, mas seguiu como presidente do conselho até 2014 e continuou como conselheiro estratégico de Satya Nadella. Ainda assim, o papel de presidente do conselho raramente se alinha aos principais pontos fortes de um fundador, que costumam estar ligados à construção, inovação ou execução.
Esse modelo funciona melhor quando o fundador realmente deseja atuar como embaixador externo da empresa e como referência estratégica interna. Sem um escopo claro de responsabilidades e limites bem definidos, o cargo pode se reduzir a um título simbólico que enfraquece o fundador ou mina a autoridade do novo CEO.
Fundador como conselheiro estratégico ou diretor não executivo.
Quando o fundador deseja permanecer envolvido, mas não na operação diária, esse modelo pode preservar o conhecimento institucional, a experiência no setor e a continuidade cultural. Ele é especialmente eficaz quando o fundador prefere atuar como interlocutor do CEO, e não como tomador direto de decisões. Por exemplo, pouco depois de a Salesforce adquirir a Slack, o fundador e CEO da Slack, Stewart Butterfield, deixou a empresa, optando por se envolver apenas como conselheiro informal. Ele permaneceu como uma voz respeitada durante a transição, oferecendo orientação ao longo da integração, mas passou a focar mais em sua vida pessoal do que em reuniões de conselho e decisões formais. Em outro caso, após assumir o papel de diretor não executivo, um fundador e ex-CEO relembrou: “Incentivei meu sucessor a tomar suas próprias decisões. Disse a ele: ‘Agora é seu. Assuma. Concordo com tudo o que você está fazendo.’” Esse tipo de endosso ajuda a consolidar a legitimidade e promove a verdadeira autonomia do novo líder.
Fundador em um papel funcional.
Esse caminho funciona bem quando o fundador possui expertise profunda em um domínio específico, como desenvolvimento de produtos ou definição de estratégias científicas ou comerciais. Ele permite que o fundador permaneça próximo do que mais gosta de fazer, ao mesmo tempo em que cria espaço para o CEO. “O CEO precisava confiar que eu abriria mão do meu cargo e não o minaria”, contou um fundador que se tornou CTO. “E eu precisava confiar no caminho dele. Conversávamos cinco ou seis vezes por dia para manter o alinhamento.” Larry Ellison seguiu esse modelo na Oracle, deixando o cargo de CEO em 2014 para se tornar CTO, permanecendo profundamente envolvido na estratégia de produto e tecnologia. Essa configuração exige cuidado especial na gestão das relações de reporte, já que o fundador passa a responder ao novo CEO. Em alguns casos, o modelo pode parecer performático ou politicamente delicado, minando a colaboração que deveria fortalecer. Definir expectativas claras, garantir confiança mútua e alinhar de forma proativa os direitos de decisão são fatores essenciais.
Saída do fundador.
Do ponto de vista da governança, uma saída completa é a opção mais limpa, pois confere ao novo CEO plena autoridade decisória e inaugura um novo capítulo. No entanto, ela pode criar um vácuo cultural e estratégico. Esse caminho costuma atrair fundadores prontos para um novo desafio, que desejam se recompor após anos de intensa dedicação ou que sentem que seu crescimento pessoal segue em outra direção. Em alguns casos, uma ruptura clara é necessária devido à perda de confiança com o conselho ou ao desalinhamento com as necessidades atuais do negócio. Independentemente do motivo, antes da saída do fundador, a empresa deve planejar a continuidade cultural e contratar ou promover um sucessor com credibilidade para conduzir o negócio com segurança. Quando possível, criar um período de sobreposição entre os dois líderes pode ser vantajoso.
Independentemente do formato da transição, é importante lembrar que os papéis tendem a mudar ao longo do tempo. Fundadores mudam de ideia. Emoções evoluem. As necessidades do negócio se transformam. Por isso, não trate a nova estrutura como algo rígido. Encare-a como um acordo vivo, que deve ser revisitado sempre que necessário.
Como suceder um fundador
Assumir o lugar de um fundador é difícil — e diferente de qualquer outra transição de CEO. Fundadores costumam estar emocionalmente ligados à identidade da empresa, profundamente confiáveis para a equipe e relutantes em se afastar completamente. Como resultado, os sucessores enfrentam uma combinação singular de pressão externa e insegurança interna. A seguir, o que eles precisam para ter sucesso e como os fundadores podem facilitar esse caminho.
Baixo ego, alta confiança.
Os sucessores precisam de autoconfiança serena. Devem confiar em suas capacidades sem sentir a necessidade de se provar rapidamente. Muitos temem ser vistos como figuras provisórias ou escolhas conservadoras, o que pode levar à compensação excessiva: tentar impressionar demais ou se distanciar do legado do fundador. Os melhores sucessores concentram-se em construir confiança ao longo do tempo e em fazer movimentos ponderados, não chamativos. Os fundadores podem ajudar oferecendo endosso público e privado, cedo e com frequência. Uma demonstração sincera de confiança ajuda a reduzir a sensação de ameaça do sucessor, permitindo que ele se concentre com mais segurança na liderança.
Empatia cultural.
CEOs não fundadores tendem a priorizar sistemas e desempenho, mas é igualmente importante que mergulhem na cultura da empresa. Rituais, regras não escritas e mitologias compartilhadas têm peso que os sucessores podem não perceber de imediato. Os fundadores devem ajudar a decodificar o significado por trás dessas tradições e símbolos, muitas vezes criados de forma inconsciente. Explicar o DNA cultural da empresa permite que o sucessor preserve o significado enquanto evolui a forma.
Habilidade com stakeholders.
Os sucessores precisam navegar por múltiplos centros de poder: o fundador, o conselho e a equipe. Reuniões de conselho podem se transformar em referendos sobre sua legitimidade, levando a decisões excessivamente cautelosas e a líderes que se questionam em vez de agir com firmeza. Para ajudar, os fundadores podem humanizar o papel de CEO compartilhando seus próprios tropeços iniciais e lembrando que ousadia e sustentabilidade frequentemente precisam caminhar juntas.
Forças complementares e relevantes.
Os sucessores não devem apenas complementar o fundador; devem trazer exatamente o que a empresa precisa naquele momento. Muitas vezes isso envolve mais estrutura, disciplina ou capacidade de escalar, mas o essencial é que todos reconheçam essas mudanças como uma evolução clara e oportuna. O sucessor ideal preenche as lacunas desta fase de crescimento sem tentar replicar o que torna o fundador único. Um CEO sucessor contou como ele e o fundador exploraram intencionalmente suas diferenças: “Sabíamos que tínhamos estilos complementares. Ele é um empreendedor que ama tecnologia, e eu consigo levar 150 pessoas junto e criar os processos por trás disso. Se eu fosse engenheiro, não precisaríamos um do outro.” Os fundadores podem ajudar nomeando explicitamente e valorizando as forças do sucessor, especialmente aquelas menos familiares à equipe.
Liderança de mudança com respeito.
Os sucessores precisam discernir o que preservar e o que evoluir, introduzindo mudanças de forma gradual, sem alienar quem construiu o negócio. Os fundadores podem apoiar afirmando que mudança é sinal de força, não de traição, e ajudando a enquadrar a evolução como parte natural da história de crescimento da empresa.
Resiliência emocional.
Os sucessores muitas vezes herdam as pressões da liderança sem a rede de apoio que os fundadores haviam construído. O resultado pode ser um isolamento precoce e intenso. A capacidade de suportar essa solidão e buscar apoio confiável é fundamental para se manter equilibrado e eficaz. Os fundadores podem ajudar oferecendo escutas ocasionais e presença, em vez de conselhos constantes. A empatia do fundador pode ser uma âncora silenciosa, porém poderosa, para o sucessor.
Quatro grandes erros
Com frequência, CEOs que assumem após fundadores subestimam a complexidade dessa transição. Eles presumem que o título de CEO, por si só, confere autoridade. Não confere. Ao cometer esse erro de avaliação, os sucessores podem sabotar uma transição que tinha tudo para dar certo. A seguir, quatro dos erros mais comuns — e custosos — que observamos, e como evitá-los.
Declarar um “recomeço” cedo demais.
Alguns sucessores chegam com a missão de “profissionalizar” a empresa, o que muitas vezes significa descartar sistemas legados, mudar a cultura ou substituir líderes leais. No entanto, empresas lideradas por fundadores frequentemente prosperam graças a processos informais, rituais simbólicos e um certo caos organizado. Avançar rápido demais pode corroer a confiança e a energia que sustentaram o sucesso inicial. Antes de perguntar “O que devo mudar?”, pergunte “O que devo preservar?”. Os sucessores devem passar os primeiros 90 a 120 dias ouvindo, observando e decodificando as regras não escritas. Devem acompanhar o fundador, buscar a opinião de colaboradores mais antigos e entender o código operacional da cultura antes de reescrevê-lo. Introduzir mudanças em etapas ajuda a reduzir o impacto.
Subestimar a influência contínua do fundador.
Mesmo sem um cargo formal, fundadores podem exercer grande autoridade cultural e poder emocional. A Dell Technologies é um exemplo emblemático. O fundador, Michael Dell, deixou o cargo de CEO em 2004, nomeando o então presidente Kevin Rollins como sucessor e mantendo a presidência do conselho. Apenas três anos depois, após um período de desempenho fraco, Dell retornou como CEO e permanece no cargo até hoje. Sua presença duradoura moldou decisões cruciais, como a privatização da empresa em 2013 e o retorno ao mercado aberto em 2018. Os sucessores devem se perguntar: “Que tipo de influência o fundador terá após a transição? Quem realmente detém o poder na organização?” É essencial obter o apoio do fundador, pública e privadamente, e identificar aliados leais que possam atuar como patrocinadores da transição e guardiões da cultura.
Falhar em engajar o fundador como aliado estratégico.
Muitos sucessores tratam a transição como uma mudança puramente operacional, ignorando as dinâmicas emocionais e relacionais envolvidas. Para a maioria dos fundadores, a empresa é um reflexo profundamente pessoal de sua identidade e do trabalho de uma vida. Quando isso não é reconhecido, a resistência é quase certa. Alguns sucessores se afastam rápido demais para afirmar independência ou evitar conflitos. Outros simulam alinhamento, o que pode se voltar contra eles quando decisões difíceis precisam ser tomadas. Em vez disso, os sucessores devem refletir: “O fundador realmente confia em mim para liderar? Eu admiro e respeito essa pessoa o suficiente para construir algo juntos? Como posso conquistar e manter a confiança do fundador ao longo do tempo?” As transições mais bem-sucedidas integram o legado e o conhecimento institucional do fundador à nova narrativa de liderança e constroem uma relação baseada em respeito mútuo.
Ignorar as idiossincrasias do fundador.
O que parece ser apenas uma peculiaridade — como a fixação em um cliente específico ou a aversão a certos indicadores — pode refletir, na verdade, uma crença cultural mais profunda. Os sucessores devem perguntar: “O que os hábitos ou preferências do fundador realmente representam?” Antes de descartar comportamentos herdados, é preciso dedicar tempo para compreender o significado por trás deles.
Como são o sucesso e o fracasso
Sucessores internos podem prosperar com o apoio adequado, embora o próprio processo de seleção seja decisivo, especialmente em empresas lideradas por fundadores, nas quais o alinhamento cultural é tão importante quanto a capacidade técnica. Em uma empresa de serviços financeiros, o fundador era um ícone no setor. Sua cordialidade e humildade haviam sido essenciais para o sucesso da firma, especialmente na aquisição de corretoras familiares, em que confiança e valores importavam mais do que planilhas.
Fomos chamados para avaliar candidatos ao cargo de COO da empresa, tendo em vista a sucessão do fundador. Um dos finalistas era um operador estratégico de alto perfil, com currículo impressionante, mas seu estilo agressivo e seu ego introduziriam um risco cultural significativo. Em vez disso, recomendamos um líder mais discreto, com menos ego, cujas competências complementavam as do fundador; ele era estável, disciplinado e orientado ao trabalho em equipe. Foi contratado como COO, promovido a presidente e, por fim, tornou-se CEO.
O negócio prosperou após essa contratação. O fundador fez a transição para o cargo de presidente do conselho, no qual permaneceu profundamente envolvido como embaixador cultural e conselheiro em fusões e aquisições. O patrocinador de private equity optou, ao final, por reinvestir na empresa em vez de sair, o que demonstra a solidez da equipe de liderança e da própria transição.
Esse exemplo ressalta duas lições centrais. Primeiro, o sucessor ideal nem sempre é o candidato mais chamativo; muitas vezes é aquele que preenche lacunas críticas de capacidade necessárias para escalar o negócio e que melhor se alinha aos valores do fundador. Segundo, mesmo quando existe a pessoa certa à espera, conduzir bem a sucessão exige tempo. Por isso, é essencial iniciar as conversas sobre a transição do fundador muito antes de ela se tornar iminente.
Em outro caso, envolvendo uma empresa de serviços profissionais, o conselho e os assessores reconheceram a complexidade de conduzir uma transição de fundador e resistiram ao impulso de forçar uma passagem de bastão definitiva. A sucessora interna havia sido cuidadosamente avaliada e desenvolvida, levando em conta as dinâmicas com o fundador. Este, que inicialmente havia expressado esgotamento e desejo de se afastar, recuperou energia à medida que a empresa se aproximava de um evento de liquidez e voltou a se inserir no negócio.
Em vez de enquadrar a situação como uma escolha binária entre fundador e sucessora, o conselho adotou uma estratégia de estabilização da liderança. Mantiveram o fundador engajado e focado nas áreas em que agregava mais valor, ao mesmo tempo em que elevaram formalmente a sucessora ao cargo de presidente e a prepararam para a liderança de longo prazo. O negócio concluiu com sucesso uma recapitalização, o fundador permaneceu emocionalmente comprometido e a sucessora está agora bem posicionada para quando ocorrer a transição completa.
Como esse exemplo deixa claro, transições de fundadores bem-sucedidas raramente seguem uma linha reta. Sucessores e conselhos precisam estar preparados para se adaptar, equilibrando influência e autoridade, respeitando identidades e construindo impulso de forma gradual.
Naturalmente, nem todas as duplas fundador–sucessor evoluem de maneira harmoniosa. Um fundador que conhecemos escolheu um sucessor externo — um ex-colega que ele via como um espírito afim. Ambos haviam tido trajetórias semelhantes e superado adversidades parecidas, mas seus estilos de trabalho entravam em choque: o fundador era informal, impulsivo e altamente intuitivo, enquanto o sucessor era orientado a processos, guiado por dados e metódico. Mesmo com um período de testes de um ano e apoio de coaching, a relação se deteriorou. O sucessor acabou sendo nomeado CEO, mas desde então o negócio enfrentou dificuldades, com uma dissonância cultural não resolvida ainda presente.
Em outro caso, um fundador promoveu um subordinado leal ao cargo de CEO, uma decisão guiada mais pela lealdade do que pela prontidão. O sucessor era competente para atuar sob a liderança do fundador, mas não para liderar de forma independente. O fundador nunca se afastou por completo, e o novo CEO nunca assumiu plenamente o comando. O resultado foi uma empresa presa em um limbo entre seu passado e seu futuro.
Em conjunto, esses casos reforçam um ponto crítico: mesmo quando um sucessor parece a escolha óbvia, transições de fundadores exigem rigor, objetividade e tempo. “Achávamos que tínhamos um candidato interno que poderia se desenvolver para assumir o papel de CEO e suceder o fundador”, contou-nos um investidor, “mas essa acabou sendo uma suposição equivocada. Gostaria que tivéssemos feito o trabalho de avaliá-lo de forma objetiva e seu horizonte de desenvolvimento mais cedo. Em vez disso, estamos começando do zero com uma busca externa.” Conduzir corretamente a transição do fundador significa criar espaço para testar, aprender e, se necessário, mudar de rumo.
Transições de fundadores são processos psicológicos disfarçados de processos organizacionais. O sucesso depende tanto de mentalidade quanto de capacidade. Fundadores precisam elevar a legitimidade de seus sucessores, e sucessores precisam conquistar confiança por meio de humildade e sensibilidade cultural.
Quando negligenciadas, essas transições corroem silenciosamente até empresas sólidas. Mas, quando conduzidas com cuidado e visão de futuro, podem liberar crescimento para todos os envolvidos: o fundador, o sucessor, o negócio e seus investidores.
Fonte:
Uma versão deste artigo foi publicada na edição de janeiro-fevereiro de 2026 do periódico Harvard Business Review.
Sobre os autores:
Samantha Hellauer é diretora de iniciativas estratégicas e soluções para clientes na ghSMART, uma consultoria em liderança.
Sanja Kos é sócia da ghSMART, onde assessora grandes firmas de investimento e corporações.
Julie Vermoote é psicóloga formada e principal sênior na ghSMART, onde aconselha investidores e executivos de empresas de seu portfólio.
Sapna Sadarangani Werner é sócia da ghSMART e integra o comitê executivo da empresa.
BJ Wright é sócio da ghSMART, onde codirige as operações da empresa na Europa.
Artigo traduzido pelo ChatGPT 5.