Quando tantas coisas no mundo parecem estar fora do nosso controle, os custos são, em grande parte, controláveis. No entanto, cortá-los apenas para obter economias de curto prazo é um erro. Quando as empresas adotam uma abordagem pontual de corte de custos, muitas vezes sacrificam alguns de seus investimentos mais importantes. Se os programas de redução forem implementados às pressas, há pouco (ou nenhum) debate sobre a intenção estratégica dos investimentos. Ao contrário disso, os líderes geralmente impõem metas generalizadas, deixando as organizações mais fracas, desequilibradas, desarticuladas e, em alguns casos, desesperadas e sem direção. Neste artigo, os autores identificam cinco elementos essenciais para garantir que as empresas construam uma cultura eficiente e eficaz em torno dos custos, que funcione tanto em tempos favoráveis quanto em tempos difíceis.
Em períodos de incerteza econômica, muitos líderes recorrem a uma prática já conhecida: cortar custos. Quando tanta coisa parece fora do controle, os custos são, em grande medida, uma variável controlável. Mas cortar gastos com o único objetivo de gerar economias de curto prazo é uma visão limitada. Estejam enfrentando uma necessidade urgente ou não, os líderes devem encarar cada linha de despesa como um investimento valioso no negócio — e reconhecer como a decisão de aumentar, diminuir ou manter esses custos moldará o futuro da empresa.
A Danaher, um conglomerado global diversificado com sede em Washington, D.C., é um exemplo de empresa bem-sucedida que vê os custos como investimentos. Alguns são bons, outros são ruins. A Danaher não trabalha para reduzir custos; ela busca eliminar maus investimentos e manter os bons — constantemente, tanto em tempos de crescimento quanto de retração.
Um elemento fundamental da abordagem da empresa é aplicar algo que ela chama de Danaher Business System ao fluxo constante de empresas que adquire. O sistema se baseia nas lições aprendidas com o amplo portfólio de negócios da Danaher — de forma repetida — para tornar as operações cada vez mais eficientes. “A maioria dos gestores pensa que, se você aplica uma ferramenta uma vez, o trabalho está feito”, relembra George Koenigsaecker, que implementou a primeira versão do sistema nos anos 1980, quando era presidente do grupo de ferramentas da empresa. Koenigsaecker, hoje investidor e especialista em manufatura enxuta (lean), afirma que uma única aplicação de melhoria de processos pode gerar um ganho de 40% em produtividade. “Mas, para alcançar um ganho de 400%, é preciso aplicar a ferramenta pelo menos 10 vezes diferentes”, ele observa. “É necessário estudar o processo repetidamente.” Na Danaher, a busca por eficiência é incansável, e os lembretes culturais estão por toda parte. Em reuniões, por exemplo, os executivos costumam questionar se elas realmente precisam durar o tempo agendado. O lema é “Não desperdice nada”.
Muitas empresas, por outro lado, adotam uma abordagem pontual de corte de custos e o fazem de forma reativa, quando essa parece ser a única opção para atingir metas de lucro. Infelizmente, na pressa de eliminar o que parece ser supérfluo, essas empresas muitas vezes sacrificam alguns de seus investimentos mais importantes.
Esse risco tem aumentado ultimamente. Em uma pesquisa da PwC realizada em novembro de 2022, 42% dos executivos seniores disseram que a redução de custos seria uma prioridade em 2023 — previsão que se concretizou com as ondas de demissões noticiadas na primeira metade do ano. Quando programas de corte são implementados às pressas, como muitos dos atuais, quase não há debate sobre o propósito estratégico dos gastos. Em geral, os líderes impõem metas amplas, deixando as áreas e os gerentes de linha decidirem rapidamente o que (ou quem) deve ser cortado. Isso acaba deixando as organizações mais fracas, desestruturadas e, em alguns casos, desesperadas e sem rumo.
Para entender melhor como algumas empresas conseguiram gerenciar seus custos com sucesso e ainda assim alcançar crescimento, fizemos um estudo com as 1.500 maiores empresas públicas globais, com base na receita de 2021. Entre elas, identificamos 201 empresas (ou 13% da amostra) que, entre 2015 e 2018, realizaram o que chamamos de transformação de custos: atingiram um EBITDA acima da mediana do setor, ao mesmo tempo em que apresentaram crescimento de receita abaixo da mediana do setor. Isso nos permitiu separar as empresas que aumentaram suas margens por meio da redução de custos daquelas que o fizeram com crescimento da receita. Em seguida, analisamos os resultados financeiros dessas 201 empresas no período de três anos encerrado em 2021. Dessas, 125 (62%) apresentaram crescimento de receita e lucratividade abaixo do mercado. A receita permaneceu relativamente estável, com queda média de 0,6%, e o EBITDA caiu 8,3%. Apesar das melhorias anteriores nas margens, os esforços dessas empresas acabaram não sendo bem-sucedidos, pois comprometeram seus resultados futuros.
Uma forma de ter uma perspectiva mais clara é imaginar um novo concorrente entrando no seu segmento sem o peso das decisões passadas. Como ele competiria?
A boa notícia é que 76 dessas 201 empresas (incluindo a Danaher) apresentaram maior crescimento de receita e margens de lucro no período de três anos seguinte. Em média, suas receitas aumentaram 16,8% e seu EBITDA cresceu 6,8%. Essas empresas representavam uma ampla variedade de setores — incluindo tecnologia, indústria, farmacêutica e serviços financeiros — sem que nenhum setor concentrasse mais de 11 empresas. Também estavam amplamente distribuídas geograficamente, com sedes em 19 países na América do Norte, América do Sul, Europa, Ásia e Austrália.
Essas 76 empresas claramente se prepararam para o sucesso futuro. A questão é: o que elas fizeram certo que as outras erraram?
Criando uma organização orientada para o crescimento e eficiente em custos
Para obter sucesso em uma transformação de custos, é preciso começar com uma folha em branco e ignorar os custos já realizados. Essa é a mentalidade por trás do orçamento base zero e da famosa pergunta de Peter Drucker: “Se você ainda não estivesse neste negócio, entraria nele hoje?” Aplicar essa lógica a cada projeto, item de linha e função permite que os líderes analisem a estrutura de custos de forma estratégica, o que é essencial, pois talvez não exista tema mais estratégico do que onde se gasta o dinheiro.
Mas simplesmente questionar cada item de despesa não é suficiente — e, isoladamente, pode parecer um esforço desarticulado e interminável. Acreditamos que também é necessário seguir cinco passos críticos.
Conecte os custos aos resultados
Trate cada dólar gasto como um investimento na criação de valor para o cliente e nas capacidades multifuncionais específicas necessárias para entregar esse valor. Os custos não devem mais ficar presos a silos organizacionais que acabam sendo protegidos e, assim, desconectados do crescimento. Os orçamentos precisam ser discutidos a fundo com a equipe de liderança e priorizados para focar no que realmente apoia os objetivos estratégicos e as capacidades que os tornam alcançáveis.
Um ótimo exemplo é a IKEA. A empresa sempre foi guiada por um princípio simples que promete aos clientes: “Fazemos a nossa parte. Você faz a sua. Juntos economizamos.” Desde a abertura da primeira loja, em 1958, o fundador Ingvar Kamprad (de onde vem o nome fantasia as letras “I” e o “K” de IKEA) incentivou os funcionários a buscar qualquer oportunidade de economia que não comprometesse a qualidade dos produtos, a experiência do cliente ou a eficiência das operações — uma prática que continua até hoje. Os designers da IKEA, por exemplo, trabalham continuamente no design das embalagens para reduzir seu tamanho e quantidade de material, permitindo que mais peças caibam em um contêiner, gerando economia e possibilitando preços mais baixos. Essa congruência entre estratégia e execução é rara no design de produtos. Em muitas empresas, os produtos são projetados por equipes que não se responsabilizam pelos custos. Mas na IKEA, o design está conectado aos resultados esperados para o cliente, incluindo o custo. Se você visitar a empresa, verá essa consciência de custo em todos os aspectos. Por exemplo, executivos quase sempre levam convidados — até mesmo VIPs — para comer nas cafeterias da IKEA, em vez de restaurantes sofisticados, evitando qualquer despesa que possa ser repassada ao cliente.
Simplifique radicalmente
As empresas muitas vezes assumem suas atividades como dadas e fazem ajustes incrementais em vez de adotarem uma visão ousada e holística sobre quais negócios, linhas de produto, SKUs ou operações devem fazer parte do futuro.
Obs: SKU é a sigla para Stock Keeping Unit, que em português pode ser traduzida como Unidade de Manutenção de Estoque. Um SKU é um código único usado para identificar e rastrear individualmente um produto dentro do estoque de uma empresa. Ele é utilizado para facilitar o controle de inventário, vendas e logística. Cada variação de um produto — como cor, tamanho ou modelo — geralmente recebe um SKU diferente.
A maioria também subestima o custo da complexidade, medindo apenas os custos diretos e ignorando os custos do sistema como um todo. Uma forma de ter uma perspectiva melhor é imaginar um novo concorrente entrando no seu setor sem estar preso às decisões passadas. Como ele competiria? Quais produtos, atividades, soluções e serviços criaria? Como simplificaria sua oferta para gerar o maior valor possível?
A empresa holandesa Philips tinha uma longa história em áreas como iluminação e eletrônicos pessoais, mas em meados da década de 2010 decidiu focar na área da saúde e se desfazer, desmembrar ou vender todas as outras unidades de negócio. A Philips sabia que, para ter sucesso, precisava focar a atenção da gestão exclusivamente em saúde. Com essa simplificação veio também um novo ciclo de investimentos nas capacidades que sustentavam uma estratégia de saúde mais ousada — o que levou a grandes inovações em produtos e serviços de saúde.
Reimagine as cadeias de valor de forma digital e em ciclos rápidos
Sim, a automação tem grande potencial — mas não quando está presa a programas de tecnologia longos e demorados. As empresas podem colher os benefícios da digitalização repensando processos inteiros de ponta a ponta, mas terão ganhos muito maiores no curto prazo ao aplicar a automação sobre — ou no lugar de — ferramentas existentes. Para gerenciar esse tipo de iniciativa, algumas empresas criam “fábricas digitais”, áreas responsáveis pela implementação rápida e contínua de automações em toda a organização. Essas fábricas seguem um roteiro estruturado e agilizam o processo. Também permitem avaliar os investimentos em automação de forma integrada. Mesmo em um momento de foco intenso na redução de custos, essas fábricas podem não apenas se pagar, como também gerar economias que financiem outras iniciativas de redução de custos e crescimento.
Quando os executivos de um de nossos clientes — uma empresa global de alimentos e bebidas — iniciaram um programa de modernização do ERP com duração prevista de vários anos, logo perceberam que as melhorias de custo necessárias eram tão grandes que a empresa não podia esperar tanto. Assim, criaram uma equipe de fábrica digital reunindo pessoas com experiência em design, desenvolvimento, adoção e manutenção de automações e deram a elas a missão de reinventar processos manuais, caros e demorados (como o ciclo de compras a contas a pagar e as práticas de RH, do recrutamento à aposentadoria). As soluções da equipe geraram economia dentro do ERP atual e ao mesmo tempo redesenharam processos para aproveitar os recursos que o novo sistema traria.
Reavalie o que sua empresa e seu ecossistema devem assumir
Criar novas capacidades poderosas não é barato; envolve muita tecnologia, dados e pessoas. Empresas inteligentes reconhecem o que precisa ser realmente diferenciado — e depois avaliam quem pode entregar isso da melhor forma. Seu ecossistema de parceiros provavelmente tem escala muito maior em algumas áreas do que sua empresa sozinha. Terceirizar capacidades que não são diferenciais — ou mesmo partes das mais importantes — pode permitir que você concentre seus investimentos no que realmente importa.
O que uma empresa precisa fazer hoje é muito mais complexo do que há uma década. O profissional de marketing tradicional, por exemplo, era um generalista que podia gerenciar uma ampla variedade de tarefas. Hoje, o marketing exige especialização em diversas áreas, como redes sociais, pesquisa etnográfica, ciência de dados e curadoria de conteúdo. Ter todo esse conhecimento na equipe é caro e exige um modelo de talentos que acomode diferentes trajetórias e desenvolvimento de habilidades. Agências externas podem oferecer acesso mais fácil a essas competências e, muitas vezes, trajetórias de carreira mais dinâmicas para talentos especializados.
No início dos anos 2000, a Apple percebeu que a manufatura não era central em sua estratégia nem uma força histórica da empresa. Por isso, transferiu rapidamente quase toda a produção de componentes e produtos acabados para parceiros de seu ecossistema. Isso liberou a empresa para buscar ainda mais inovação em materiais e design e para integrar melhor dados e dispositivos em seus diversos produtos, fortalecendo sua diferenciação.
Construa um sistema de gestão duradouro com foco em custos
Empresas inteligentes não encaram a redução de custos como uma reação pontual à desaceleração econômica; elas acreditam que é dever contínuo dos gestores manter uma vigilância constante sobre os custos. Mas essa mentalidade ainda é rara. Muitas empresas reduzem o quadro durante crises e depois aumentam novamente as despesas administrativas e comerciais nos anos seguintes — sem perceber esse padrão.
Os orçamentos são um verdadeiro teste de como sua empresa enxerga os custos. Se eles costumam ser ajustados incrementalmente, com base em agendas por função, provavelmente você não os está gerenciando de forma ativa ou estratégica. Mas se seus orçamentos são base zero e alocados e avaliados entre funções, com foco nas capacidades mais críticas e diferenciadas, você está criando uma cultura e um processo sólidos de gestão de custos.
A HP adotou essa abordagem em 2019. Embora a economia global estivesse forte na época, a icônica empresa de computadores e impressoras já sentia os efeitos do aumento da concorrência e da comoditização. Em resposta, iniciou uma transformação de custos que simplificou radicalmente seu portfólio de produtos, eliminou um nível hierárquico inteiro para se aproximar dos clientes e centralizou a área de P\&D. Além disso, otimizou seu espaço imobiliário, criando ambientes de trabalho digitais mais eficientes ao adotar o modelo híbrido. Também construiu uma nova base digital: um sistema ERP que permitiu implementar novas ferramentas e capacidades. Essas medidas cuidadosamente planejadas cortaram mais de 1,3 bilhão de dólares em custos anuais. As economias permitiram à HP investir em P\&D e aquisições estratégicas, o que preparou a empresa para enfrentar a volatilidade do setor.
Agora a HP busca economizar mais 1,4 bilhão de dólares por ano, reduzindo a complexidade e os custos de seus negócios maduros e simplificando seu modelo operacional. Uma parte substancial desse valor será reinvestida nas iniciativas Future Ready, que visam impulsionar o crescimento por meio da inovação. A diretora financeira da HP, Marie Myers, observa que essas mudanças muitas vezes exigem “decisões difíceis”, mas acredita que permitirão à empresa continuar oferecendo soluções de ponta aos clientes.
Começando
Transformações de custo em nível empresarial são difíceis de implementar. Elas exigem mudanças significativas em tecnologia, modelos operacionais, formas de trabalho e outros elementos fundamentais do DNA de uma empresa. Esse tipo de mudança sempre foi desafiador, mas na última década, o combate constante a crises e a pressão crescente por desempenho tornaram tudo ainda mais difícil.
Para vincular os custos à estratégia e evitar cortes cíclicos apressados que enfraquecem a empresa, as companhias devem fazer o seguinte:
Alinhar a liderança
Uma transformação estratégica não pode ser delegada. O conselho, o CEO e a equipe executiva devem estar todos comprometidos em tomar as medidas necessárias para alcançar os objetivos definidos. Quanto mais revolucionária for a mudança, maior a probabilidade de resistência por parte daqueles que se beneficiam do status quo. Alguns membros da equipe de gestão atual podem não ter as capacidades, a mentalidade ou a força de vontade necessárias para executar o programa. Por esse motivo, uma das primeiras ações de qualquer transformação deve ser alinhar esses executivos — ou promover sua saída — de forma rápida e discreta.
Criar confiança por meio de ganhos rápidos
Vitórias iniciais criam impulso, direcionam o foco da organização e ajudam a convencer os funcionários de que a mudança é possível. As iniciativas para alcançá-las — que geralmente envolvem encerrar rapidamente projetos que não apresentam resultados ou que deixaram de ser estratégicos — devem fechar lacunas de desempenho em algumas áreas críticas, reduzir custos e liberar recursos para iniciativas de longo prazo. Se mostrarem impacto positivo no lucro e no fluxo de caixa desde o primeiro dia, prepararão a transformação para se autofinanciar. Outras oportunidades imediatas incluem eliminar cargos desnecessários, aplicar automação digital em tarefas demoradas e reduzir gastos com prestadores de serviços externos.
Planejar uma jornada de dois anos
Investidores e analistas estão cada vez mais céticos em relação a transformações que se estendem por mais de 24 meses, especialmente porque aquelas que prometem entregar a maior parte dos benefícios apenas no fim geralmente não cumprem. As organizações também se esgotam quando precisam enfrentar mudanças repetitivas e invasivas por vários anos.
Os executivos precisam demonstrar que têm orgulho de serem frugais, para dissipar o ceticismo comum de que a redução de custos é algo que a alta liderança impõe aos níveis inferiores.
Por isso, é importante que o esforço de transformação de custos entregue resultados no curto, médio e longo prazo. Pense nisso como três capítulos. Capítulo um: lançar iniciativas para ajustar os custos sem depender de tecnologia, liberando recursos para investimentos mais relevantes. Capítulo dois: ativar iniciativas mais complexas, que envolvem transferir tarefas entre regiões geográficas ou automatizar grandes blocos de processos usando ERP ou tecnologias digitais avançadas. Capítulo três: garantir que você criou um processo contínuo de gestão de custos e está investindo em novos produtos, plataformas e capacidades que oferecerão uma vantagem competitiva real.
Construir uma infraestrutura dedicada à mudança
Reestruturar a empresa enquanto ela continua operando é um exercício de malabarismo. A empresa precisará de um diretor de transformação, que deverá focar em alinhar estratégia e custos em qualquer cenário econômico — e responsabilizar os executivos tanto por “executar” quanto por “transformar”, reconhecendo que ambas as funções são críticas. Esse novo ou fortalecido cargo de nível executivo deve ser apoiado por um escritório de transformação que organize os fluxos de trabalho, nomeie patrocinadores e líderes de projetos, defina responsabilidades e impulsione resultados. Esse escritório deve construir confiança sendo ao mesmo tempo autoritário e independente. Deve servir como fonte única de informações, fornecendo dados verificáveis. Também deve intervir quando houver obstáculos, necessidade de grandes correções de rota ou sincronização de fluxos de trabalho diversos.
Envolver gerentes intermediários e funcionários da linha de frente desde o início
Como fazem a ponte entre a linha de frente e a alta liderança, os gerentes intermediários estão em boa posição para contribuir. Dê a eles voz no processo, para que se sintam envolvidos. Permita que ofereçam opiniões, dúvidas e ideias. Dê incentivos para gerar inovação real — talvez até compartilhando os ganhos com eles. Os funcionários da linha de frente, por sua vez, são os mais capacitados para avaliar quais gastos podem ser cortados e quais processos podem ser simplificados sem comprometer a qualidade ou a satisfação do cliente. Nossa experiência com clientes mostra que líderes de opinião na linha de frente podem gerar um apoio muito mais forte às iniciativas de gestão de custos do que qualquer esforço patrocinado pela alta administração.
Colocar a cultura para trabalhar
Mudanças contínuas se tornam sustentáveis quando a cultura da empresa facilita a transformação em vez de dificultá-la. O segredo é focar em alguns comportamentos críticos — aqueles que algumas pessoas já demonstram regularmente e que, se adotados por todos, levariam a melhorias tangíveis no negócio. Mudar comportamentos é difícil, e tentar mudar mais do que alguns de cada vez é inviável, mas concentrar todos os funcionários em poucos comportamentos facilita a adoção de uma nova mentalidade.
Em uma empresa global de alimentos, todos os funcionários foram convidados a adotar três comportamentos: falar sempre que vissem desperdício e sugerir soluções para corrigi-lo; utilizar serviços de autoatendimento para suas necessidades de trabalho sempre que possível; e incentivar suas equipes a levar materiais de apoio às reuniões operacionais e seguir a pauta. Esses comportamentos promoveram a consciência de custos mesmo quando ninguém estava observando e levaram os funcionários a gastar o dinheiro da empresa como se fosse o deles próprios.
Criar mecanismos para manter o foco contínuo nos custos
A necessidade de realocar recursos para suas capacidades estratégicas e áreas de maior crescimento é constante. Os sistemas financeiros devem proporcionar mais transparência em relação aos “bons” custos — aqueles ligados a capacidades que diferenciam a empresa — e aos “maus” custos, que são apenas necessários para manter a empresa funcionando. Os responsáveis pelos orçamentos devem receber informações detalhadas sobre os fatores que influenciam os custos e ser ajudados a desenvolver uma compreensão mais profunda da economia por trás das decisões.
Por exemplo, um de nossos clientes criou um slide simples para mostrar como um dólar de economia fluía pelo sistema e resultava em um desempenho mais forte da empresa. Isso permitiu que os gestores vissem diretamente como a redução de despesas desnecessárias se traduzia em resultados que os beneficiavam pessoalmente. Na IKEA, uma revisão anual de todos os custos — e preços — faz parte do esforço de cumprir o propósito declarado da empresa de economizar dinheiro dos clientes e garantir atenção constante à gestão de custos.
Os líderes devem responsabilizar os donos das áreas funcionais e das unidades de negócio por alcançar uma mudança significativa em certos grupos de custos (como despesas gerais e administrativas, transporte, gastos indiretos e custo dos produtos vendidos), além das metas tradicionais de lucro e perda. Os executivos devem, pessoalmente, dar o exemplo em comportamentos de consciência de custos. Eles precisam demonstrar ativamente que têm “orgulho de serem frugais”, para combater o ceticismo comum de que a redução de custos é apenas algo imposto de cima para baixo.
A economia atual está colocando a gestão de custos no centro das atenções nas salas de reuniões e entre as equipes de liderança. Ao lidar com essa questão, os executivos enfrentam uma escolha. Podem cortar custos da maneira tradicional e correr o risco de enfraquecer suas organizações, ou podem fazer o trabalho árduo de repensar os fundamentos do negócio: identificar resultados ambiciosos que diferenciem a empresa, simplificar todas as partes da operação, gerar economia por meio da automação, aproveitar o ecossistema para assumir atividades que a empresa não deveria internalizar, e integrar a gestão de custos em tudo o que fazem.
Você saberá que está progredindo quando os custos deixarem de ser um assunto negativo tratado por poucos, quando seu orçamento refletir de fato as escolhas estratégicas e quando toda a empresa passar a valorizar cada investimento. Nesse ponto, você não apenas terá encontrado uma forma melhor de gerenciar custos — terá encontrado um caminho para transformar sua empresa e moldar seu futuro.
Fonte:
Uma versão deste artigo foi publicada na edição de julho–agosto de 2023 da Harvard Business Review. Tradução feita pelo ChatGPT 4.
Sobre os autores:
Vinay Couto é vice-presidente da Strategy&, o braço de consultoria estratégica da PwC. Ele é coautor do livro Fit for Growth: A Guide to Strategic Cost Cutting, Restructuring, and Renewal.
Paul Leinwand é sócio da PwC nos Estados Unidos, diretor global da Strategy& e professor adjunto na Kellogg School da Northwestern. É coautor, com Mahadeva Matt Mani, do livro Beyond Digital: How Great Leaders Transform Their Organizations and Shape the Future (HBR Press, 2022).
Sundar Subramanian é sócio da PwC nos Estados Unidos e lidera a Strategy&, o braço de consultoria estratégica da PwC. Ele também lidera a prática de estratégia empresarial, geração de valor e transformação digital da empresa.