Muitos de nós imaginávamos que, anos após o início da pandemia, já teríamos estabelecido novas estruturas, práticas e processos para o trabalho híbrido. Mas isso ainda não aconteceu. Em vez disso, a maioria das empresas continua presa em uma fase de transição, onde pouca coisa foi resolvida. Por que está demorando tanto para resolvermos isso? Porque, segundo a autora, o novo mundo do trabalho híbrido não se resume a decidir se todos devem ou não voltar ao escritório em tempo integral. Ele também nos obriga a testar suposições antigas sobre como o trabalho deve ser feito e até mesmo sobre o que é o trabalho. As mudanças nas práticas e normas no ambiente profissional que estamos considerando podem ser mais significativas do que qualquer outra que tenha ocorrido em gerações, escreve Gratton, e talvez levemos anos para compreender tudo isso completamente. Portanto, é hora de os líderes começarem a pensar de maneira diferente sobre o problema e abordá-lo como fariam com qualquer outra grande transformação nos negócios — fazendo perguntas difíceis e aprendendo de forma profunda. Gratton analisa pesquisas recentes sobre os prós e contras do trabalho híbrido e oferece aos líderes algumas perguntas fundamentais que podem orientar suas organizações nesta nova fase de redesenho da forma como trabalhamos.
Dois anos atrás, quando grande parte do mundo começava a sair do confinamento, defendi em um artigo da HBR (“Como Fazer o Híbrido da Maneira Certa”, maio–junho de 2021) que tínhamos uma oportunidade única na vida de adotar um novo modelo híbrido de trabalho — um modelo que, se bem implementado, poderia beneficiar a todos nós.
Ainda acredito que isso seja verdade. Mas encontrar esse caminho levará tempo — talvez mais do que imaginávamos. Isso porque reinventar o trabalho é algo complexo. Ao entrarmos no quarto ano da era da Covid, organizações e colaboradores se veem em um estado liminar desconfortável, desconectados das antigas formas de trabalhar e sem uma noção clara de como seguir em frente. Ainda há muitas coisas que simplesmente não sabemos.
Ao refletir sobre esse problema e as oportunidades que ele apresenta, voltei a um modelo descrito há décadas pelo psicólogo organizacional Kurt Lewin. O modelo prevê que, quando organizações enfrentam uma ameaça externa — como uma fusão ou um novo concorrente —, suas suposições e normas firmemente estabelecidas são pressionadas e começam a “descongelar”. O que se segue é um período de incerteza e transição, durante o qual novas suposições e normas começam a se formar. Eventualmente, essas novas práticas se “recongelam”.
É exatamente isso que está acontecendo agora, em grande escala. Quando a pandemia começou, nossas estruturas, práticas e processos de longa data se descongelaram. As antigas formas de trabalhar foram deixadas de lado; descobrimos novas possibilidades de trabalho remoto e híbrido; e, à medida que as restrições da Covid foram sendo suspensas, começamos a identificar quais dessas opções valia a pena manter.
Reconhecemos que dar sentido a tudo isso seria difícil — e de fato tem sido. Em fevereiro de 2022, realizei uma pesquisa com 266 executivos de 68 empresas em 36 países, perguntando: “Em que estágio você acha que está \[em relação ao trabalho híbrido] neste momento?” Apenas 2% responderam: “Já implementamos e colocamos em prática um modelo final de trabalho.” Os 98% restantes se posicionaram em estágios anteriores do processo, escolhendo entre: “Temos um modelo e estamos começando a implementá-lo em alguns lugares” (40%), “O modelo final ainda está em discussão” (35%) ou “Estamos avaliando opções” (23%). Ou seja, a maioria das empresas estava presa, muitas vezes de forma desconfortável, na fase de transição: haviam abandonado as antigas formas de trabalhar e desejavam a clareza e estabilidade de um novo modelo, mas ainda não haviam chegado lá.
As empresas começaram a perceber que as mudanças que estão considerando em suas práticas e normas de trabalho podem ser mais significativas do que qualquer outra transformação ocorrida em gerações.
Quando repeti a pesquisa em novembro seguinte, a porcentagem de executivos que relataram ter implementado um modelo final de trabalho híbrido havia aumentado consideravelmente, para 42%. Algumas empresas finalmente estão avançando para essa fase, mas muitas outras ainda permanecem em transição.
Por que isso tem sido tão difícil? Porque há muito em jogo. O novo mundo do trabalho híbrido vai além de decidir se todos devem voltar ao escritório em tempo integral, ou se dois ou três dias por semana fazem mais sentido, ou ainda se os funcionários devem poder trabalhar de casa. Ao debater essas e outras questões, as empresas acabaram questionando suposições antigas sobre como o trabalho deve ser feito e até sobre o que é o trabalho — e começaram a perceber que as mudanças que estão considerando em práticas e normas de trabalho podem ser mais significativas do que qualquer outra transformação em gerações. “Essa é a maior mudança no trabalho desde a Revolução Industrial”, afirmou recentemente Phil Thomas, CEO da Ascential Futures, parte de uma organização global de inteligência e eventos, durante uma discussão com sua equipe de liderança sobre o futuro híbrido da empresa. “Precisamos reconhecer isso.”
Talvez pareça exagerado comparar os abalos do nosso momento atual aos da Revolução Industrial. Mas talvez não. No mínimo, precisamos reconhecer que a transformação pela qual estamos passando provavelmente levará anos para se consolidar. Isso significa que chegou a hora de os líderes começarem a pensar de forma diferente sobre o problema. É hora de abordá-lo como fariam com qualquer outra grande mudança na forma de fazer negócios: fazendo perguntas difíceis e aprendendo com as respostas.
Onde estamos agora
Ao lidar com a transição para o trabalho híbrido, estamos entrando em um futuro sobre o qual sabemos muito pouco. É importante admitir isso e ter em mente algumas descobertas fascinantes da pesquisa sobre o que funciona e o que não funciona.
Quando a pandemia começou, o único experimento relevante sobre trabalho híbrido em que os líderes podiam se apoiar foi o estudo de 2013 “Trabalhar de Casa Funciona? Evidências de um Experimento Chinês”, de Nicholas A. Bloom, James Liang, John Roberts e Zhichun Jenny Ying. Nesse estudo, trabalhadores de um call center foram designados aleatoriamente para trabalhar de casa ou no escritório. Os que trabalharam de casa se mostraram mais produtivos do que seus colegas no escritório, em grande parte porque faziam menos pausas e tiravam menos dias de licença médica, além de trabalharem em um ambiente mais silencioso. Eles também mostraram maior propensão a permanecer no emprego. Ainda assim, após o fim do experimento, muitos decidiram voltar ao escritório pelo menos alguns dias por semana, pois se sentiam isolados e solitários em casa e estavam preocupados com a possibilidade de os colegas no escritório receberem mais promoções.
Nos primeiros dias da pandemia, esse estudo ofereceu algum respaldo aos defensores do trabalho remoto. Mas era um estudo pequeno, com foco restrito. Apenas com o avanço da pandemia foi possível observar populações maiores, incluindo trabalhadores do conhecimento. E quando Raj Choudhury, da Harvard Business School, e outros pesquisadores fizeram isso, descobriram que muitos trabalhadores apreciavam os modelos híbridos. Esses profissionais eram mais propensos a permanecer em empresas que ofereciam esse tipo de arranjo e, em alguns casos, entregavam maior satisfação e fidelização de clientes do que seus colegas que trabalhavam exclusivamente no escritório.
Projetar o trabalho híbrido de forma a apoiar a inovação exige um nível de intencionalidade que pode ter estado ausente em empresas tradicionais com equipes totalmente presenciais.
Mas como o trabalho virtual afeta a conectividade e a inovação?
Essa é uma questão delicada. Em 2022, uma equipe de pesquisa da Microsoft analisou os padrões de comunicação de mais de 60 mil funcionários da empresa durante os primeiros seis meses de 2020, quando o trabalho híbrido estava amplamente difundido, e descobriu que as redes de colaboração se tornaram mais estáticas, com menos conexões entre diferentes áreas da empresa. Essa constatação foi confirmada por outros estudos, que também demonstraram que, quando os funcionários não trabalham próximos uns dos outros, recebem menos feedback e orientação dos colegas. Em 2022, as economistas Natalia Emanuel, Emma Harrington e Amanda Pallais estudaram esse problema em uma empresa de software e constataram que ele era particularmente grave para engenheiros jovens e engenheiras mulheres.
As videoconferências também parecem ter um efeito negativo sobre a criatividade. Quando Melanie S. Brucks, da Columbia Business School, e Jonathan Levav, de Stanford, estudaram o uso dessa ferramenta por equipes, descobriram que ela ajudava na tomada de decisões sobre ideias já conhecidas, mas restringia o foco cognitivo dos membros das equipes, o que dificultava a geração de ideias inovadoras.
Projetar o trabalho híbrido para estimular o fluxo de conhecimento e apoiar a inovação exige um nível de intencionalidade que pode ter faltado nas empresas tradicionais com equipes presenciais. Essa foi a conclusão de Jen Rhymer, da University College London, ao estudar seis organizações bem-sucedidas que operavam de forma totalmente remota. Rhymer identificou diversos fatores que contribuíram para o sucesso dessas empresas. Entre eles estavam normas compartilhadas de engajamento e compartilhamento de informações, ênfase em ciclos de projetos curtos e iterativos (de duas a quatro semanas), encontros presenciais periódicos envolvendo toda a organização (a cada seis a doze meses) e históricos e repositórios de conhecimento da empresa sempre atualizados.
Outros pesquisadores e profissionais estão investigando as grandes incógnitas que ainda permanecem:
- É possível transmitir cultura organizacional de forma eficaz em um ambiente virtual?
- Até que ponto novos funcionários conseguem aprender suas funções e compreender a cultura da empresa se passam pouco tempo no escritório?
- Se os jovens em início de carreira não puderem construir relacionamentos e redes por meio de interações presenciais, quais serão as consequências a longo prazo?
É provável que leve anos até termos dados suficientes para responder adequadamente a essas perguntas. Mas os líderes não podem simplesmente esperar até que tudo esteja resolvido. Precisam desenvolver uma estratégia para enfrentar o longo período de incerteza que temos pela frente.
Quatro perguntas cruciais
Muitas equipes executivas já começaram esse processo promovendo conversas que reconhecem que cada empresa é única, que não existe uma solução universal e que definir o caminho certo será um processo longo e difícil. Essas conversas têm tomado rumos diversos, dependendo das necessidades e objetivos de cada organização, mas algo que aprendi ao falar com líderes envolvidos nesse processo é o seguinte: toda equipe executiva deve fazer quatro perguntas cruciais ao pensar na melhor forma de lidar com a transição contínua para o trabalho híbrido.
1. Quais são nossos valores e princípios fundamentais?
Essa pergunta, tão comum quanto importante em discussões sobre estratégia, deve ser respondida antes de seguir para as demais. Certifique-se de que todas as respostas estejam alinhadas com os valores e princípios definidos aqui. Foi exatamente isso que a equipe executiva da Ascential Futures fez: estabeleceu que criatividade e inovação seriam os dois valores a serem mantidos durante a transição, e a partir disso guiou suas decisões. Já os líderes da Mars Wrigley se basearam nos cinco princípios da empresa — qualidade, responsabilidade, mutualidade, eficiência e liberdade — como base de suas decisões, com o objetivo de garantir a segurança dos funcionários, conhecidos como “associados”.
2. O que há de especial nas pessoas que empregamos, no trabalho que realizamos e nos clientes que atendemos?
Essa pergunta busca entender o que torna sua empresa única. Reflita profundamente sobre isso. As decisões sobre o redesenho do trabalho não devem apenas estar alinhadas com seus valores — elas também precisam dar suporte às características específicas da organização.
No início da pandemia, a equipe executiva da Mars Wrigley percebeu a importância de entender as necessidades de grupos específicos de associados. Desde o princípio, o foco esteve nos trabalhadores das fábricas, que representam uma parte significativa da força de trabalho da empresa. “Nossa prioridade”, afirma Mike Carabok, vice-presidente de suprimentos globais da Mars Wrigley Confectionery, “foi garantir a saúde e o bem-estar dos associados, minimizando a propagação \[do coronavírus] e mantendo a continuidade dos negócios.”
Focar apenas nos indivíduos não é suficiente, pois é nos relacionamentos entre as pessoas que muitas conexões se desgastam sob as novas pressões do trabalho híbrido.
Com esse objetivo, a Mars, como muitas outras empresas, instituiu benefícios abrangentes para apoiar todos os funcionários impactados pela Covid. Mas também incentivou suas fábricas a serem criativas ao lidar com as complexidades operacionais que a pandemia trouxe. Por exemplo, em uma das fábricas, os turnos de trabalho foram alterados para introduzir mais flexibilidade; os associados puderam trabalhar de casa por até duas horas por dia, de forma temporária; e foram oferecidas oportunidades adicionais de aprendizado digital e outras formas de capacitação.
Práticas operacionais diferentes em fábricas distintas? Trabalhadores de fábrica realizando parte de suas funções em casa? Poucas empresas, antes da pandemia, considerariam essas opções. No entanto, os experimentos da Mars, embora temporários, foram um claro sucesso, o que levou a mais conversas entre os líderes da empresa sobre como poderia ser o futuro do trabalho na área de manufatura. “Isso nos convidou a pensar em possibilidades que nunca tínhamos considerado antes”, diz Juli da Silva Domingues, parceira global de negócios em pessoas e organização da Mars, “criando uma cadeia de experimentações que vai expandir o trabalho flexível e melhorar nossa forma de recrutar associados para as fábricas.”
3. O que não está funcionando e quais são os problemas que estamos tentando resolver?
Essa pergunta obriga você a lançar luz sobre os desafios reais da sua empresa, para que possa imaginar configurações de trabalho que atendam especificamente às suas necessidades. Quanto mais específicas forem suas preocupações e problemas, melhor.
Veja como a Transport for NSW lidou com essa questão. Com sede em Sydney, Austrália, a empresa gerencia o deslocamento diário de milhões de pessoas por estradas, ferrovias, balsas e bondes. “À medida que avançávamos durante a pandemia”, diz Tracey Taylor, diretora de pessoas da empresa, “inevitavelmente surgiam perguntas e problemas. Queríamos oferecer flexibilidade para todos. Mas como isso funciona para motoristas e outros profissionais que precisam estar fisicamente presentes? Como garantir que o investimento que fizemos em infraestrutura em Sydney não se sobreponha ao nosso dever de atender toda a comunidade de NSW? Como alinhar equipes multifuncionais em um modelo híbrido?”
Para enfrentar essas perguntas, os 100 principais líderes da empresa passaram a se reunir presencialmente, durante um dia inteiro, a cada trimestre. Também realizaram sessões virtuais de 90 minutos cinco vezes por ano; estabeleceram grupos informais e autogeridos de conexão entre pares; e promoveram eventos ao vivo para os funcionários.
Buscando entender o mais completamente possível a natureza dos problemas em debate, a empresa conduziu uma série de investigações. Em um dos casos, pediu que as equipes respondessem a pesquisas detalhadas sobre “formas de trabalhar”: durante dois meses, 900 funcionários responderam semanalmente a perguntas sobre demandas de trabalho, equilíbrio entre vida pessoal e profissional, necessidades de bem-estar, cultura e sentimento de pertencimento, além de arranjos ideais de trabalho flexível. As pesquisas revelaram preocupações prioritárias que os líderes foram incentivados a enfrentar, como: quais tarefas podem ser realizadas virtualmente, como criar momentos de “não fazer nada” no escritório para promover conexões informais e qual o melhor lugar para reunir equipes de diferentes localidades.
4. Quais experimentos já realizamos que podemos compartilhar com outros, e o que outras empresas estão fazendo que podemos aprender?
Essa pergunta incentiva os líderes a pensarem no aprendizado coletivo, tanto dentro quanto fora da empresa.
Anos antes da pandemia, a Accenture já havia começado a testar tecnologias relacionadas ao metaverso — incluindo realidade estendida, virtual e aumentada — para criar programas imersivos de aprendizado e colaboração para seus funcionários e clientes. A pandemia levou os líderes da empresa a reinventar o processo de integração de novos contratados (150 mil funcionários da Accenture foram integrados por meio do metaverso em 2022), de treinamento (por exemplo, criando simulações realistas com clientes fictícios) e de conexão entre os membros da equipe, de formas que não seriam possíveis no mundo físico em escala global. “Quando você ouve a voz dos colegas ao seu lado e caminha com eles pelos corredores virtuais, é muito mais íntimo, estimulante e memorável do que horas de chamadas em vídeo”, diz Ginny Ziegler, diretora de marketing e comunicação da Accenture na América do Norte. “É uma forma poderosa para uma força de trabalho geograficamente dispersa colaborar, aprender, criar comunidades e até socializar. O metaverso também atua como um fator de igualdade, pois nos ajuda a criar realidades mais inclusivas.”
As empresas também podem aprender com o que acontece fora de seus muros. Foi o que Phil Thomas e sua equipe da Ascential Futures fizeram. Thomas começou perguntando a vários executivos de outras empresas quais desafios o trabalho híbrido trouxe para eles e que princípios usaram para orientar a transição. Depois, escolheu seis desses executivos, de empresas que haviam adotado abordagens muito diferentes, e os entrevistou em profundidade. Com base no que aprendeu, criou um vídeo de 30 minutos que usou para iniciar uma conversa específica sobre trabalho híbrido com sua própria equipe de liderança. “O que ressoa conosco?”, perguntou aos colegas após assistirem ao vídeo. “O que queremos e o que absolutamente não queremos?”
Cada empresa terá respostas diferentes para essas perguntas, é claro. Mas a abordagem adotada por Thomas e sua equipe — coletiva, metódica, cuidadosa e baseada na experiência de outros — é algo que as organizações deveriam considerar ao refletir sobre seu futuro híbrido de longo prazo.
Próximos Passos
Ainda há muito que não sabemos sobre a transição para o trabalho híbrido. Mas, para gerenciar essa transição com sucesso, quase todas as organizações precisarão dar dois passos importantes.
Oferecer mais apoio às equipes e seus gestores
Nos estágios iniciais da pandemia, as empresas focaram — de maneira adequada e compreensível — no bem-estar e na produtividade dos funcionários individualmente. Mas, desde então, ficou claro que focar apenas nos indivíduos não é suficiente. Os líderes também devem considerar o bem-estar e a produtividade das equipes e de seus gestores, pois é nas relações entre as pessoas que muitas conexões se enfraquecem diante das novas pressões do trabalho híbrido.
Os líderes precisarão agir de forma intencional nesse sentido — como fizeram no Sage Group, uma empresa britânica de software corporativo. Reconhecendo a necessidade de educar e apoiar suas equipes, os executivos da Sage lançaram um programa de aprendizado dedicado exclusivamente a esse objetivo. “Nossos dados internos mostraram que os gestores estavam realmente tendo dificuldades para liderar em um ambiente híbrido”, diz Aoife Fitzmaurice, chefe de gabinete e vice-presidente de design organizacional e futuro do local de trabalho, que liderou a iniciativa. “Então desenvolvemos uma série de treinamentos online para capacitar nossos gestores sobre como gerenciar acordos em equipe, lidar com tempo e local, estabelecer limites e criar fluxos de comunicação eficazes. Ainda estamos no início, mas a resposta tem sido positiva. Agora estamos criando uma comunidade de resolução de problemas em tempo real para que os gestores se apoiem mutuamente.”
Usar dados como guia
Agora que sabemos que a transição para o trabalho híbrido exigirá um longo período de experimentação e aprendizado constantes, as empresas devem coletar e analisar dados de alta qualidade, se quiserem entender o que estão aprendendo, como o trabalho está sendo realizado e como os funcionários estão se sentindo.
Karen Kocher, que lidera a equipe Workforce of the Future da Microsoft, reflete: “Um indicador-chave vem das pesquisas diárias com os funcionários, com duas perguntas: Como estamos indo em relação ao nosso compromisso com a flexibilidade no trabalho híbrido? E como os gestores estão se saindo? Isso gerou insights importantes que orientaram ações — por exemplo, sobre a importância de conversas individuais entre gestores e membros da equipe, e sobre a necessidade de os gestores terem confiança e clareza quanto ao trabalho híbrido.”
De forma semelhante, quando os executivos da Tata Consultancy Services analisaram dados internos sobre produtividade, frequência de reuniões, pontuações de engajamento e rotatividade, descobriram que a flexibilidade oferece benefícios inquestionáveis. Por exemplo, as horas de aprendizado dos funcionários com arranjos de trabalho híbrido aumentaram em mais de 35%. A equipe executiva usou essas descobertas para ilustrar ações específicas que os gestores em ambientes híbridos poderiam adotar para apoiar a produtividade de forma sustentável.
Há muito tempo sabemos que a pandemia teria um impacto duradouro sobre a forma como trabalhamos e como pensamos o trabalho. Os líderes estão começando a enxergar isso pelo que realmente é: um período de aprendizado e experimentação. No início, perceberam que os funcionários muitas vezes preferem o modelo híbrido e que ele pode aumentar o engajamento e a agilidade. Mas agora também estão vendo os efeitos negativos que o trabalho híbrido pode ter — nas redes de relacionamento, na inovação — e reconhecem que esses problemas precisam ser reconhecidos e enfrentados. As equipes de liderança mais bem preparadas para lidar com esses desafios são aquelas que entendem profundamente o DNA de suas empresas, estão abertas a aprender com fontes internas e externas e têm uma visão positiva sobre experimentar novas formas de trabalhar.
Fonte:
Uma versão deste artigo foi publicada na edição de março–abril de 2023 da Harvard Business Review. Traduzido pelo ChatGPT 4.
Sobre a autora:
Lynda Gratton é professora de prática de gestão na London Business School e fundadora da HSM Advisory, uma consultoria de pesquisa sobre o futuro do trabalho. Seu livro mais recente é Redesigning Work: How to Transform Your Organization and Make Hybrid Work for Everyone (Penguin Business, 2022).