A reinvenção é fundamental para o futuro da sua organização. À medida que as empresas se esforçam para construir vantagem competitiva em um mundo obcecado com a digitalização (o que muitas vezes é uma necessidade, mas raramente diferencia), elas descobrem que o que precisam de seus líderes está mudando. Suas principais pessoas devem ser capazes de reimaginar o lugar da empresa no mundo e transformar a organização para cumprir um propósito mais ambicioso. Isso significará mudanças fundamentais não apenas nos executivos em si, mas também em como eles coletivamente gerenciam e lideram a empresa.
Resumo do artigo:
O problema
Para prosperar em nosso mundo cada vez mais complexo, as empresas precisam ir além da digitalização e reimaginar o que fazem para criar valor. Mas a maioria das equipes de liderança não está preparada para transformar suas organizações e posicioná-las para o sucesso no futuro.
O caminho a seguir
Os CEOs precisam repensar fundamentalmente suas equipes de liderança para que seus principais executivos se concentrem em promover mudanças significativas, em vez de gerenciar o negócio atual.
Os passos a seguir
Os CEOs devem identificar os papéis de liderança necessários para moldar o futuro da empresa, colocar as pessoas certas nesses papéis, enfatizar o impulso para a transformação e assumir a responsabilidade pelo comportamento de sua equipe de alto escalão.
Considere, por exemplo, como as habilidades necessárias para o sucesso dos líderes evoluíram – e até que ponto muitos executivos são vistos lutando com essas novas demandas. Uma pesquisa recente conduzida pela Strategy&, a empresa global de consultoria estratégica da PwC, destacou a importância de equilibrar certas características que, à primeira vista, parecem paradoxais.
Costumávamos aceitar, por exemplo, que os líderes poderiam ser grandes visionários ou grandes executores. Isso não é mais verdade. As empresas agora precisam que suas principais pessoas desempenhem ambos os papéis – ou seja, sejam executores estratégicos. Eles também são esperados para serem humanistas conhecedores de tecnologia, políticos de alta integridade, heróis humildes e inovadores tradicionais (veja o quadro “Seis Expectativas Paradoxais dos Líderes”).
Não apenas grandes maiorias dos entrevistados na pesquisa concordaram com a importância desses papéis, mas também expressaram preocupação alarmante com a falta de proficiência dos líderes neles. Abordar as lacunas de liderança de uma empresa, no entanto, não é apenas uma questão de desenvolver as habilidades dos executivos individuais. Embora isso certamente seja desejável, a necessidade de melhorar a liderança coletiva é urgente.
Como parte da pesquisa que levou ao livro Beyond Digital, do qual este artigo é adaptado, entrevistamos executivos seniores em 12 empresas proeminentes (Microsoft, Inditex, Hitachi e outras nove) e obtivemos insights sobre por que as expectativas em relação à liderança mudaram.
Está claro que, se as empresas quiserem prosperar nos próximos anos, elas devem construir novas formas de vantagem, em vez de apenas digitalizar o que estão fazendo hoje. Para isso, é necessário estar pronto para abandonar sistemas de crenças passadas e definir novas e mais ousadas propostas de valor.
As empresas precisam mudar de competir com rivais para cooperar com parceiros em redes e ecossistemas para criar valor de maneiras que nenhuma organização única pode gerenciar sozinha. Os líderes precisam estar dispostos a desafiar todos os aspectos de sua empresa: seu propósito, seu modelo de negócios, seu modelo operacional, suas pessoas e eles mesmos. E as ideias convencionais sobre gestão devem ser invertidas. Os executivos devem se afastar do foco em suas áreas de responsabilidade individual e responder às necessidades que surgem de baixo para cima; em vez disso, eles devem trabalhar juntos como uma equipe para moldar o futuro da organização e direcionar um caminho para isso.
Nesse artigo, baseamo-nos na experiência das empresas que pesquisamos para mostrar aos CEOs como construir uma equipe de liderança que esteja à altura do desafio. Esta abordagem tem quatro componentes principais:
1. Identificar os papéis de liderança necessários para transformar sua empresa para o futuro.
Para sua empresa permanecer relevante, ela precisará de capacidades distintas que permitam entregar seu propósito, junto com líderes que possam vislumbrar seu novo lugar no mundo e mobilizá-lo para chegar lá. Quais posições você precisa em sua equipe executiva para que isso aconteça?
2. Reunir e montar um time com as pessoas certas.
Depois de identificar os papéis necessários para sua equipe, você precisa pensar em quem as preencherá da melhor forma. Quais indivíduos você deve reunir para ter o talento e a diversidade necessários no quadro executivo para gerar novas ideias, desafiar o pensamento tradicional e colaborar em mudanças significativas?
3. Focar sua equipe de liderança em impulsionar a transformação da empresa.
Você e seus colegas precisarão avançar na agenda da empresa – e isso significa dedicar energia e tempo às grandes prioridades para o futuro, não apenas responder às demandas da organização hoje. Quais estruturas e mecanismos o ajudarão a liderar a empresa em direção ao seu novo destino?
4. Assumir a responsabilidade pelo comportamento de sua equipe de liderança.
Construir as capacidades distintivas que permitirão criar uma vantagem real requer um alto grau de colaboração e um compromisso em desenvolver uma mentalidade de equipe para que as partes dispersas de sua organização operem como um todo harmonioso. Como você pode construir confiança e uma cultura que impulsione o sucesso coletivo da organização?
Embora tenhamos listado essas medidas em ordem sequencial, você terá que trabalhar nelas simultaneamente, pois elas se reforçam mutuamente. Não se preocupe em acertar tudo na primeira tentativa, incluindo como você estabelece a própria equipe. Nenhuma equipe de liderança de alto desempenho que conhecemos foi construída da noite para o dia, nem fez tudo perfeitamente. Mas não deixe que isso seja uma desculpa para não fazer um progresso substancial em todos os quatro aspectos.
1 – Identifique os Papéis Necessários
Quando os CEOs observam as capacidades organizacionais que sua empresa deve ter para criar valor no mundo além do digital, muitas vezes concluem que precisam adicionar alguns cargos de liderança não tradicionais e eliminar alguns tradicionais. Isso levou a uma explosão de novos títulos no C-suite nos últimos anos: diretor de inovação, diretor de dados, diretor de sustentabilidade, diretor de análise, diretor de comportamento, diretor de marca, diretor de cliente, diretor de design e assim por diante.
Antes de continuar com o artigo original, temos abaixo uma colaboração realizada pelo ChatGPT a esse artigo da Harvard Business Review:
Em inglês, os principais cargos conhecidos do C-Suite são:
-
-
-
- CEO – Chief Executive Officer (Diretor Executivo)
- CFO – Chief Financial Officer (Diretor Financeiro)
- CMO – Chief Marketing Officer (Diretor de Marketing)
- COO – Chief Operating Officer (Diretor de Operações)
- CTO – Chief Technology Officer (Diretor de Tecnologia)
- CIO – Chief Information Officer (Diretor de Informação)
- CHRO – Chief Human Resources Officer (Diretor de Recursos Humanos)
- CDO – Chief Diversity Officer (Diretor de Diversidade)
- CCO – Chief Communications Officer (Diretor de Comunicações)
- CRO – Chief Revenue Officer (Diretor de Receitas)
-
-
Voltando ao artigo de Harvard…
O importante, no entanto, não são os títulos, mas o fato de que esses papéis direcionam a organização para as capacidades que são críticas para cumprir sua proposta de valor emergente. Essas capacidades podem envolver o trabalho colaborativo com parceiros externos.
A Microsoft, por exemplo, implementou um vice-presidente corporativo para um programa para simplificar seu envolvimento com outras empresas que vendem e suportam produtos da Microsoft. O nome desse programa é One Commercial Partner. A decisão de criar esse cargo sênior refletiu a importância do ecossistema para a capacidade da empresa de atender aos clientes e garantiu que os parceiros fossem representados em tomadas de decisão de alto nível.
Os papéis que você escolhe ter em sua equipe de liderança enviam uma mensagem sobre o destino estratégico que você escolheu e como está se transformando para chegar lá. A criação do cargo de diretor de design da Apple em 2015, por exemplo, sinalizou para a organização (e, de fato, para o mundo) que o design tem enorme importância para a empresa. Estabelecer o papel ajudou muito a atrair os melhores designers do mundo, da indústria da moda e de outros lugares, e produziu uma das capacidades mais diferenciadoras que a Apple já construiu.
Chegar a um modelo de liderança baseado em capacidades não precisa ser feito de uma só vez por meio de uma grande reorganização, mas os líderes frequentemente se arrependem de não terem se movido rápido o suficiente em posições-chave. Quanto mais os papéis de sua equipe de topo estiverem alinhados com os resultados necessários para o sucesso futuro, melhor. E se você concluir que precisa, digamos, de um diretor digital ou um diretor de análise para um período de transição, não configure esses empregos como “navios piratas” que existem fora da estrutura principal para construir e explorar suas capacidades; em vez disso, certifique-se de integrá-los ao trabalho real de sua empresa e aos resultados que você busca.
2 – Monte sua equipe com cuidado
Ter os papéis certos em sua equipe de topo (C-Suite) não é suficiente. Você também deve preencher as posições com as pessoas certas – aquelas com as habilidades, comportamentos e experiências que você requer. Pensar sobre as seis expectativas paradoxais dos líderes que mencionamos anteriormente ajudará. Nem todos em sua equipe precisam se destacar em equilibrar as tensões envolvidas em cada uma, mas coletivamente vocês devem ter todas cobertas. Onde você tem lacunas? Quais capacidades você pode desenvolver dentro da equipe atual e quais você deve trazer de fora?
Também é valioso ter líderes que consigam ver problemas e oportunidades de uma nova perspectiva e que se responsabilizem – a si mesmos e aos seus colegas – por enfrentar os desafios mais prementes e assustadores e realizar suas aspirações. Portanto, você deve procurar pessoas que olhem, pensem, sintam e ajam de maneira diferente do que é costume em sua organização, e você deve estar aberto e encorajar o desafio.
Na verdade, você pode ter que parar de avaliar novas contratações usando o antigo paradigma de “Como este candidato se encaixará aqui?” e em vez disso perguntar, “Como nos encaixaremos com essa pessoa?” Portanto, ao procurar o talento certo, olhe além dos suspeitos usuais. Talvez seu próximo líder seja alguém que já gerenciou uma sala de aula bagunçada do nono ano, treinou uma equipe esportiva ou administrou um governo local.
As pessoas que podem guiar o futuro de sua empresa não precisam ser cortadas do mesmo tecido que os líderes tradicionais com MBAs ou diplomas em engenharia.
Para ser claro, não estamos sugerindo uma iniciativa de diversidade corporativa que renda uma página colorida em seu relatório anual, ou recrutar indivíduos atípicos por puro altruísmo ou um senso de compromisso social. Esses motivos podem contribuir para seu pensamento, mas isso se trata realmente de construir estrategicamente a diversidade de que você precisa para que sua equipe de liderança represente o futuro que sua empresa está imaginando.
Procure pessoas com experiências variadas, que tenham trabalhado em diferentes ecossistemas e entendam as capacidades, tecnologias, canais e abordagens de transformação que você estará implantando. Você quer líderes que tenham demonstrado que podem construir e expandir as capacidades que você visa aperfeiçoar. Sua equipe também deve refletir as diversas vozes de seu ecossistema total – incluindo os clientes que você procura atender, sua força de trabalho e seus parceiros. Muito provavelmente, essas vozes abrangerão uma variedade de identidades de gênero; origens nacionais, raciais e étnicas; habilidades; e formações econômicas e educacionais.
Carla Kriwet, que anteriormente liderava o negócio de cuidados conectados na empresa de tecnologia médica Philips, nos disse que sua equipe de liderança lá “às vezes [parecia] as Nações Unidas”. Mas ela considerava ter um grupo multicultural uma necessidade. Como ela explicou, “Se você tem uma equipe cheia de americanos que pensam na Europa como um estado dos EUA, isso não funcionará porque os sistemas de saúde e os modelos de reembolso são muito diferentes de um país para outro. Se você só tem europeus, e eles não entendem como funcionam as grandes cadeias de hospitais nos EUA e quais são seus problemas em relação à cibersegurança e segurança, isso também não funcionará. Portanto, um dos principais requisitos para as pessoas se juntarem à minha equipe de liderança era que elas precisavam… realmente ter morado no exterior para saber o que as diferenças culturais significam.
3 – Concentre sua equipe em impulsionar a transformação.
Um CEO com quem trabalhamos falou sobre se sentir ineficaz até que ele fez uma mudança fundamental em como gerenciava seu trabalho: “Costumava passar todo o meu tempo respondendo às questões de outras pessoas por e-mail, em reuniões – o dia inteiro era tomado por decisões relacionadas ao que os outros forneciam. Um dia, percebi que a única maneira de liderar a empresa era fazer o trabalho que sentia ser necessário para que a organização avançasse.”
O tempo é o recurso mais escasso da equipe de liderança. No que os executivos da alta administração vão se concentrar e como garantirão que o urgente não suplante o importante?
Dadas as complexidades de administrar um negócio de sucesso hoje em dia, é mais importante do que nunca que sua equipe de liderança seja muito deliberada sobre como define sua agenda. É preciso garantir que ela impulsione a transformação, em vez de deixar que a agenda seja conduzida por solicitações provenientes de baixo.
As equipes de liderança sempre precisarão administrar duas responsabilidades distintas: administrar o negócio no dia a dia e construir o futuro ao qual se comprometeram.
O CEO da Philips, Frans van Houten, explica: “Falamos sobre a necessidade de executar e transformar. Se você apenas transforma, mas não executa, não tem aqui e agora. Se você apenas executa, mas não transforma, não tem futuro. Portanto, em nossos indicadores de desempenho, medimos ambos. Em nossas revisões, falamos sobre ambos. E as metas que dou a todos os meus executivos… sempre incluem alguns objetivos de transformação.”
Algumas empresas criam um grupo separado para gerenciar seu esforço de transformação estratégica, a fim de priorizá-lo e protegê-lo. Normalmente, este grupo inclui muitos dos executivos responsáveis pelas operações – e para infundir novos pensamentos, ele pode até incluir funcionários de níveis mais baixos. Independentemente da abordagem de governança que você escolher, certifique-se de se responsabilizar e responsabilizar sua equipe por abordar questões difíceis sobre como moldar o futuro da melhor maneira.
O papel da equipe de liderança não se limita a tomar grandes decisões; os executivos sêniores também devem garantir que suas decisões sejam implementadas com sucesso. Isso é o que se trata do paradoxo de liderança “executor estratégico”. Suas principais pessoas precisarão colocar a mão na massa trabalhando nos detalhes da implementação e garantindo que as atividades das partes díspares da organização se somem a um todo coerente.
Howard Schultz, ex-CEO da Starbucks, entendia isso. Quando ele dirigia a empresa, ele imaginava suas cafeterias como um “terceiro lugar” onde as pessoas passariam tempo, além de seus escritórios e suas casas. E ele se envolveu nos detalhes da realização de sua visão – decidindo, por exemplo, que os funcionários deveriam moer grãos para criar aromas atraentes em vez de usar sacos de café moído com sabor bloqueado.
Ele também substituiu grandes máquinas de café espresso por máquinas menores para que os clientes pudessem interagir mais facilmente com os baristas que preparavam as bebidas. Ele ordenou a remoção de produtos próximos aos caixas, porque embora gerassem receita, ele sentia que distraíam da experiência que distinguia a Starbucks de concorrentes como McDonald’s e Dunkin’ Donuts. Schultz até ajudou a selecionar a música que tocaria nas cafeterias.
4 – Assuma a responsabilidade pelo comportamento de sua equipe
Muitas empresas enfrentam muita rivalidade em seus escalões superiores. As pessoas podem competir para ver quem está gerenciando o desempenho do P&L mais forte, qual função contribui mais para o resultado final ou quem sucederá o CEO.
Esse pensamento individualista, embora recompensado nas corporações modernas porque às vezes promove a responsabilidade, atrapalha a transformação. Seu objetivo deve ser ter todos na cúpula executiva alinhados em torno de uma compreensão do porquê sua empresa deve mudar, qual lugar único no mundo você está buscando e quais capacidades diferenciadoras você precisará para chegar lá. Todos os membros de sua equipe devem abraçar totalmente o programa de transformação e ver seus objetivos pessoais e agendas ligados ao seu sucesso.
Criar propriedade em torno da visão não é suficiente. Você também deve criar um propósito compartilhado: por que sua equipe existe? Quais grandes questões ela está aqui para resolver? Ao definir suas áreas de responsabilidade, suas pessoas devem acreditar que liderar a empresa por sua transformação é sua tarefa mais importante e que o sucesso dependerá da colaboração dos membros da equipe, em vez da soma do desempenho das unidades individuais. Você também precisa estabelecer que quando a equipe executiva se reúne, não é para aprovar ou rejeitar propostas, mas para criar valor juntos.
Talvez o mecanismo mais eficaz para promover a colaboração seja fazer com que pares de líderes trabalhem em conjunto na resolução de questões de toda a empresa. Ao reinventar para o futuro, você enfrentará uma escassez de desafios e enfrentá-los exigirá o desenvolvimento de capacidades complexas em toda a sua equipe de liderança.
Incentivar pares de executivos a se unirem lhes permite mesclar suas forças, conhecer-se melhor e ter uma compreensão mais clara dos impulsionadores do sucesso e das restrições que existem em áreas fora de suas próprias esferas de influência. Quando eles encontram soluções, podem compartilhar os elogios e ver o poder de trazer diferentes perspectivas para grandes problemas complicados.
Esse tipo de colaboração requer confiança, que pode ser escassa entre líderes seniores hipercompetitivos.
Portanto, os CEOs precisam incentivar a confiança de que todos estão verdadeiramente investidos na equipe e em sua missão. Caso contrário, uma transformação em grande escala não funcionará. Van Houten, da Philips, relata: “Comecei a levar meu comitê executivo para reuniões externas… para ter as discussões difíceis, mas também as reflexões pessoais. O que estamos aqui para alcançar? Como é o sucesso? Mas também: Por que você está aqui? Você quer estar aqui? E se você está aqui, pode mudar sua postura em como você transaciona uns com os outros?”
Abordar como uma equipe se comporta não se trata de fazer com que os líderes se gostem e concordem. Trata-se de encorajar todos a colocar questões na mesa, resolver problemas juntos, tomar decisões rapidamente e sentir-se comprometidos com o sucesso de cada pessoa.
É por isso que equipes eficazes criam regras e mecanismos para que os membros se sintam à vontade para pedir ajuda ou chamar seus colegas por não cumprirem as ações prometidas. Na Philips, as reuniões externas do comitê executivo incorporam exercícios de feedback estilo “speed-dating”. Todos os dias, cada membro deve se conectar com outros cinco e compartilhar duas coisas: um comentário apreciativo sobre a outra pessoa e uma sugestão para ajudar essa pessoa a crescer no trabalho.
Uma grande transformação não pode ser empreendida apenas pela equipe de alto escalão da empresa. O novo tipo de liderança que estamos defendendo terá que se espalhar para construir músculos de liderança em toda a organização. Mas o lugar para começar é na C-suite. Cerque-se de pessoas talentosas que possam equilibrar comportamentos de liderança aparentemente paradoxais e desafiar um ao outro para realizar coletivamente coisas grandes. Mais importante ainda, certifique-se de que sua equipe de liderança realmente lidera – reservando tempo e energia para definir uma agenda audaciosa e lançar iniciativas ambiciosas nas quais seu futuro depende. Falhar em fazer isso será um erro custoso. Tenha sucesso e você terá uma equipe poderosa que pode posicionar sua empresa para prosperar em um mundo cada vez mais complexo.
Seis expectativas paradoxais dos líderes
Em uma pesquisa de 2021 com 515 empresários de todo o mundo, os entrevistados atribuíram alta importância à capacidade dos líderes de equilibrar as demandas paradoxais inerentes a seis papéis-chave. Ao mesmo tempo, eles tinham muito menos confiança de que os líderes poderiam gerenciar eficazmente as tensões envolvidas.
Na coluna esquerda são exibidos o % dos entrevistados indicando que ambos os elementos do paradoxo são importantes ou críticos para o sucesso futuro da empresa
Na coluna direita são exibidos o % dos entrevistados indicando que os principais líderes em sua organização são bons ou melhores em classe em ambos os elementos do paradoxo
Executor Estratégico:
Possui ideias audaciosas e ambiciosas, bem como as capacidades práticas necessárias para realizar visões
Humanista Conhecedor de Tecnologia:
Impulsiona melhorias tecnológicas para gerar sucesso futuro, lembrando-se de que as organizações são administradas por pessoas, para pessoas
Político de Alta Integridade
Navega nas dinâmicas organizacionais para fazer as coisas acontecerem, mantendo-se altamente principiado
Herói Humilde
Tem confiança para agir de forma decisiva em um mundo incerto e humildade para admitir erros
Mentalidade Global e Local
Navega em um mundo cada vez mais global e localizado, procurando os lugares onde a escala realmente importa
Inovador Tradicional
Usa o passado para orientar o sucesso da empresa, ao mesmo tempo em que cria uma cultura voltada para o futuro que permite inovação, falhas, aprendizado e crescimento
Como saber se o seu time de liderança está realmente liderando?
Gostamos de desafiar os principais executivos a pensar se passam o tempo juntos realmente liderando a empresa e impulsionando o crescimento. Considere as seguintes perguntas para avaliar se você e seu time aproveitam ao máximo suas reuniões:
- Quanto do seu tempo é dedicado a administrar o dia a dia versus moldar o futuro?
- Quanto do seu tempo é gasto reagindo ao que outros na organização trazem para você, em vez de conduzir a agenda do time de liderança?
- Com que frequência suas discussões estratégicas o levam a fazer escolhas difíceis sobre o futuro da sua empresa?
- Quando seu time dedica tempo à estratégia, vocês se concentram no ambiente externo ou nas escolhas ousadas que sua organização deve fazer?
- Quanto tempo você gasta revisando ações após o fato versus moldando proativamente ações e uma direção?
- Com que frequência você pede às pessoas para voltarem com propostas mais detalhadas porque seu time não tem a energia ou a visão clara para ser decisivo?
- Com que frequência você passa tempo debatendo quem é responsável por resolver um problema, em vez de abordá-lo?
- Com que frequência você e outros membros do time de liderança trabalham juntos em questões?
- Você conhece bem seus colegas do time de liderança? Você sente que eles se importam com o seu sucesso, e você se importa com o sucesso deles?
Você pode se surpreender com as respostas. Alguns times descobrem que mais da metade do tempo é gasto de maneira pouco produtiva. Mais significativamente, percebem que não estão dedicando energia à transformação que posicionarão sua empresa para o sucesso no futuro.
Fonte:
Periódico HBR, janeiro – fevereiro de 2022
Sobre os autores
Paul Leinwand é o diretor global de estratégia e crescimento impulsionados por capacidades na Strategy&, a empresa de consultoria estratégica da PwC. Ele é professor adjunto de estratégia na Kellogg School.
Mahadeva Matt Mani é um sócio da PwC US, onde lidera a plataforma de transformação para PwC e Strategy&.
Blair Sheppard é o líder global de estratégia e liderança para a rede PwC.