Resumo do artigo:
O desafio:
À medida que profissionais altamente qualificados optam cada vez mais pelo trabalho freelance em detrimento do emprego fixo, as empresas estão enfrentando dificuldades para recrutar e reter o talento necessário para transformar suas ofertas, processos e infraestruturas.
A implicação:
Um novo modelo de como o trabalho é realizado está ganhando espaço, um que mescla talento interno e freelance. Em particular, o papel do gestor está mudando, juntamente com as habilidades necessárias para responder às necessidades, metas e interesses muito diferentes desses dois grupos.
As lições:
Este artigo analisa os esforços bem-sucedidos para gerenciar a força de trabalho mista em empresas como Microsoft, M&C Saatchi e Mars e apresenta algumas das lições mais úteis que aprenderam.
Marta, a CTO de uma empresa de artigos esportivos, examina suas métricas operacionais e se surpreende com o contínuo status “vermelho” da capacidade técnica de sua equipe.
O conselho está preocupado que a concorrência iniciante esteja gradualmente corroendo a participação de mercado, então Marta está sob uma pressão intensa para ajudar a empresa a avançar mais rápido para o mercado, implementando capacidades digitais e de inteligência artificial conversacional mais sofisticadas. Mas seu talento interno carece da expertise e experiência necessárias para transformar as ofertas da empresa, processos e infraestruturas de dados e segurança, e sua equipe de recrutamento tem sido incapaz de atrair os principais profissionais das empresas de tecnologia, apesar de fazer ofertas generosas.
Fazendo uma avaliação, Marta (uma personagem composto que criamos a partir de numerosas entrevistas) reconhece relutantemente que precisa explorar o mercado de freelancers. Ela reconhece que isso não é uma medida temporária e que uma grande mudança na forma como o trabalho é realizado está em curso.
Mas ela tem dúvidas. Como ela pode preparar adequadamente sua equipe para os problemas que essa nova força de trabalho mista irá desencadear?
Em praticamente todas as empresas com as quais conversamos, os gestores estão enfrentando o mesmo desafio de recrutamento. Simplesmente não têm o talento de que precisam internamente, e não conseguem persuadir profissionais altamente qualificados a se juntarem em tempo integral. Como resultado, as empresas estão adotando o modelo de freelancer mais do que nunca. “Para permanecer competitiva em nossos serviços de fabricação, digitais e veterinários”, diz Michele Cefola, vice-presidente global de aquisição de talentos da Mars, “devemos continuamente atrair pessoas com as últimas habilidades”.
Isso é especialmente verdadeiro para especialistas em tecnologia e da área digital, pois seu colega Jeremy Andrulis, vice-presidente de talentos, nos disse. “E as pessoas com as habilidades mais procuradas são mais propensas a serem freelancers.” Ele explicou por que isso funciona para a Mars:
Freelancers tendem a pular de um projeto para outro. Essencialmente, é isso que estamos pagando – suas experiências acumuladas e as perspectivas externas frescas que trazem.
Peter Fasolo, diretor de recursos humanos da Johnson & Johnson, também comentou sobre a mudança nas preferências dos trabalhadores:
Sem dúvida, houve uma grande mudança. Muitos dos indivíduos que estamos tentando atrair – em tecnologia, ciências de dados, aprendizado de máquina, blockchain e internet das coisas – têm uma mentalidade diferente agora. Eles querem arranjos de trabalho mais flexíveis.
Trabalhadores talentosos têm buscado trabalho flexível há algum tempo, mas só recentemente os aspectos negativos tradicionalmente envolvidos no freelancing foram abordados. O trabalho independente costumava ser uma fonte de renda pouco confiável que dependia muito de redes pessoais, mas hoje as plataformas de correspondência de empregos – como Upwork e Fiverr – podem instantaneamente conectar candidatos altamente qualificados com as necessidades dos empregadores. Algumas plataformas são hiperespecializadas, como A.team e People Analytics, que atendem engenheiros e cientistas de dados. A tecnologia também fornece suporte administrativo e outros aos trabalhadores independentes, seja com contadores virtuais fracionários, aplicativos fiscais ou IA para gerenciar e-mails e calendários.
Atualmente, pelo menos 36% da força de trabalho dos EUA escolheu trabalhar como contratados, freelancers, temporários ou trabalhadores temporários, de acordo com um estudo extenso conduzido pela McKinsey em 2022. O estudo de dezembro de 2023 da Upwork com 3.000 profissionais colocou o número em 38%, ou 64 milhões de trabalhadores. Destes, um terço ganhava mais de US $ 150.000 por ano, e pouco mais da metade fornecia serviços de conhecimento – como programação de computadores, marketing, TI e consultoria empresarial. Significativamente, 52% dos trabalhadores da geração Z e 43% dos millennials eram freelancers em 2023. E a mudança está se tornando global: a Gartner prevê que os trabalhadores independentes representarão de 35% a 40% da força de trabalho global até 2025.
Integrar e gerenciar o que chamamos de “força de trabalho mista” será um dos principais desafios gerenciais nos próximos anos. Recentemente, entrevistamos executivos de empresas líderes que estão experimentando a melhor forma de trazer freelancers para suas organizações. Neste artigo, apresentaremos algumas das lições mais úteis que eles aprenderam e o que tudo isso significa para o futuro da empresa.
Os desafios de uma força de trabalho mista
Vamos voltar para Marta enquanto ela lida com suas preocupações sobre a contratação de freelancers para seus projetos digitais e de IA. Ela e sua equipe trabalharam muito para criar uma cultura de inclusão, colaboração, responsabilidade e aprendizado contínuo. Será que freelancers qualificados viverão por esses valores e ajudarão a manter essa cultura? Um colega recentemente disse a ela que um freelancer em sua empresa tirou capturas de tela de um vídeo interno do CEO e as postou online. “Sentiu-se como um espectador escutando à nossa conversa de jantar em família e postando nossas discussões“, disse o colega.
E quanto à transferência de habilidades? Como Marta evitará desenvolver uma dependência problemática de talentos externos ao longo do tempo – e como pode garantir que as habilidades de seus próprios funcionários não se deteriorem?
Marta também está preocupada com sua capacidade de gerenciar freelancers sem a autoridade formal sobre funcionários que é tradicionalmente investida em gerentes de empresa. Ela reconhece que gerenciar trabalhadores freelance exigirá um conjunto diferente de habilidades; afinal, eles são especialistas, e ela precisará avaliá-los estritamente com base nos resultados do projeto, em vez de sua contribuição para o desempenho geral. Ela também sabe que não pode contar com a alavanca (muitas vezes não declarada) de aumentos salariais ou oportunidades de carreira aprimoradas para motivá-los e gerenciar seu desempenho.
Por fim, Marta se pergunta se os membros de sua equipe em tempo integral permanecerão comprometidos uma vez que vejam a autonomia concedida aos freelancers, que podem recusar mais facilmente trabalhos extras ou demandas inconvenientes. Como eles reagirão, por exemplo, a um freelancer ligando para participar de uma reunião em equipe que eles foram informados de que devem comparecer pessoalmente? Como se sentirão quando os freelancers forem dispensados de colaborar quando surgirem crises? Como Marta manterá todos em várias arranjos de trabalho devidamente engajados?
Práticas emergentes de gestão
Muitos dos líderes com quem conversamos inicialmente tentaram gerenciar freelancers da mesma forma como gerenciam há muito tempo outros trabalhadores temporários: contando com uma agência de contratação de pessoal e mantendo então um relacionamento transacional com os trabalhadores, focado em entregas específicas, com investimento mínimo pela empresa em desenvolver uma conexão emocional com eles. Mas logo perceberam que encaixar à força o modelo usado para funcionários temporários não funciona bem para freelancers.
Isso não é surpreendente. O papel dos contratados tradicionais é o de aumento de pessoal: eles adicionam capacidade temporária e executam trabalhos terceirizados e não essenciais como funcionários de terceiros. Mas quando o objetivo não é aumentar, mas sim inovar, as empresas precisam de uma abordagem diferente – uma que integre totalmente os freelancers especializados em uma equipe altamente coesa. Com esse objetivo, empresas visionárias estão começando a desenvolver novas práticas. Elas ajudam os freelancers a entender e abraçar a cultura da empresa.
As opções são abundantes sobre como fazer isso.
A Johnson & Johnson, por exemplo, reconhece que seu propósito, valores e credo moldam criticamente como os funcionários interagem e como o trabalho é feito, então a empresa dá aos freelancers a mesma introdução detalhada que dá aos funcionários.
A gigante de software Salesforce integra funcionários e freelancers juntos usando seu processo Culture in a Box, que pede aos trabalhadores que se comprometam uns com os outros e com suas entregas como equipe. Os freelancers recebem treinamento detalhado sobre os valores da empresa e processos de trabalho, incluindo o uso disciplinado de ferramentas de projeto para gerenciar fluxos de trabalho e facilitar a comunicação. No M&C Saatchi Group, onde uma empresa vem experimentando o preenchimento de todas as posições não gerenciais com freelancers, a introdução à cultura da empresa começa ainda mais cedo – na fase de entrevista. Mark Dickinson-Keen, diretor de RH da empresa, nos disse: “A maioria do tempo da entrevista é gasta compartilhando como nosso modelo de freelance funciona, ajudando-os a entender o que podem esperar da empresa e verificando se eles estão realmente prontos para trabalhar dessa maneira. É muito mais um processo de duas vias.”
Eles seguem práticas rigorosas para reter o conhecimento institucional.
Uma preocupação comum ao contratar freelancers é que, quando saem, levam consigo as habilidades valiosas e o conhecimento acumulado.
As empresas estão lidando com isso de várias maneiras: envolvendo-se em práticas disciplinadas de higiene de projeto, usando ferramentas de gerenciamento de projetos compartilhadas (como Asana, Moovila ou Smartsheet) e designando funcionários em tempo integral para assumir a responsabilidade pelas entregas críticas de projetos de ponta a ponta.
Em locais de trabalho altamente digitalizados, como na J&J, os sistemas internos de gerenciamento de conhecimento são facilitados por IA, permitindo a transferência de habilidades e o gerenciamento de conhecimento corporativo sem a necessidade de etapas ou esforço humano adicionais. “Procuramos garantir que todos os dados estejam no que chamamos de ‘sala de operações’“, diz Fasolo. “É um espaço de trabalho digital onde podemos acompanhar os dados críticos do projeto em um só lugar. É visível para todos – funcionários e freelancers – e os gerentes podem observar o fluxo de trabalho e intervir para ajustar cargas de trabalho, priorizar tarefas e resolver gargalos em tempo real.”
Onde a transferência de habilidades é de menor preocupação, as empresas podem adotar uma estratégia de força de trabalho complementar: os funcionários internos desenvolvem habilidades generalistas e são complementados conforme necessário por freelancers altamente especializados. Na Mars, os freelancers retornam periodicamente para realizar ajustes nos produtos e serviços que ajudaram a desenvolver.
Eles adotam uma mentalidade de “patrocinador” para orientar o desempenho dos freelancers.
Os gerentes sabem que é fundamental fornecer feedback aos seus funcionários e ajudá-los a progredir em suas carreiras, ao mesmo tempo em que os motivam a contribuir para o desempenho da empresa.
No entanto, quando se trata de freelancers, os gerentes devem adotar uma abordagem diferente, focando em moldar atribuições de trabalho desafiadoras e criar um ambiente que permita aos freelancers alcançar seus objetivos profissionais durante suas passagens pela empresa.
Roshni Haywood, chefe global de RH na HSBC Digital Business Services, nos disse:
Um motivador chave para freelancers qualificados se juntarem a nós é a oportunidade de trabalhar em uma grande transformação digital em um banco legado.
Na J&J, o papel de “patrocinador” é formalmente definido, com uma descrição de trabalho específica e um programa de treinamento. O papel difere do relacionamento de supervisão que um gerente tem com os funcionários internos: é projetado para estabelecer um vínculo entre o freelancer e a empresa e está alinhado com os quadros legais e regulatórios locais para trabalho independente. Os patrocinadores reconhecem o desejo dos freelancers de trabalhar de forma autônoma e obter uma variedade de experiências. “Os patrocinadores garantem que os freelancers não estejam apenas executando suas tarefas“, disse Fasolo. “Mas também estejam avançando em seu desenvolvimento profissional mais amplo. Pedimos aos nossos freelancers que compartilhem suas aspirações, e os apoiamos em sua jornada. Acreditamos que, se formos parceiros no avanço de seu desenvolvimento profissional, todos ganham.”
Eles aproveitam fluxos de trabalho digitais e constroem confiança para gerenciar mudanças nas necessidades do projeto.
Um dilema ao trazer freelancers é que, embora seu trabalho seja determinado por um contrato fixo, as necessidades do projeto de uma empresa inevitavelmente mudarão.
A Saatchi resolve esse problema com fluxos de trabalho digitais. Dickinson-Keen descreve da seguinte forma: “Primeiro, redesenhamos os processos operacionais de como o trabalho é realizado; então reconstruímos o sistema de fluxo de trabalho para ter mais um pulso em tempo real do que todos estão fazendo. Pode parecer controlador, mas é uma gestão inteligente de fluxo de trabalho.”
Isso permite que a Saatchi tenha mais visibilidade sobre como a carga de trabalho e as horas estão distribuídas. “Para digitalizar o fluxo de trabalho, temos que quantificar tarefas e otimizar os fluxos operacionais”, acrescenta. “Isso requer uma forte gestão do tempo e da produção diariamente.”
Quando os freelancers estão trabalhando em vários projetos em diferentes empresas simultaneamente, como muitas vezes estão, pode ser complicado para os gerentes avaliar sua disponibilidade e largura de banda. Delegação e mecanismos de controle tradicionais estão fora de questão para freelancers, então os gerentes devem investir na construção de confiança mútua. Os empregadores precisam confiar que seus freelancers os informarão se estiverem ocupados com outro projeto significativo, e os trabalhadores devem poder confiar que serão informados com antecedência se os projetos forem acelerados ou colocados em espera.
Como Dickinson-Keen nos disse: “Não se trata de controlar o tempo ou as escolhas do trabalhador, mas de entender e gerenciar expectativas. Trata-se de manter compromissos e garantir que ambas as partes estejam cientes da disponibilidade do trabalho.”
À medida que mais trabalho se desdobra de empregos fixos para uma série de projetos, os gerentes estão aplicando essa abordagem mesmo ao trabalhar com funcionários em tempo integral. Por exemplo, a introdução de mercados internos de talentos para trabalhos de projeto permite que os funcionários em tempo integral se movam fluidamente para funções que aproveitam suas habilidades e experiência, enquanto ainda reportam formalmente para seus gestores de pessoas. Em algumas empresas, especialmente aquelas que usam métodos ágeis, os gerentes não “possuem” mais o talento interno, mas são gerentes de projeto – definindo e orçando um projeto, determinando requisitos de habilidades e contratando trabalhadores para seu tempo e energia.
O que isso significa para os funcionários internos?
A entrada de freelancers qualificados no local de trabalho é um fenômeno em gestação, mas no momento, chegamos a um equilíbrio. Tanto os freelancers quanto os funcionários têm um acordo que corresponde às suas preferências. Os funcionários obtêm a estabilidade de um emprego, relacionamentos no trabalho, um senso de pertencimento, a promessa de mobilidade ascendente e benefícios. Por sua vez, os freelancers qualificados podem ganhar renda de seis dígitos enquanto trabalham quando desejam, sem os problemas de deslocamento, lidar com um chefe difícil, navegar na burocracia ou assumir trabalhos pouco satisfatórios.
Mas esse equilíbrio é cada vez mais frágil, com muito dependendo do engajamento e desempenho contínuo dos funcionários internos. Esses trabalhadores são os mais afetados quando o inesperado acontece. Mais do que nunca, os empregadores contam com eles para manter o funcionamento da empresa e fazer o que é necessário para alcançar os resultados que a empresa precisa. Os funcionários internos são valorizados tanto por sua disposição em comparecer e colaborar quanto por suas habilidades. (De fato, já 71% dos funcionários afirmam que a descrição de seus cargos já não corresponde ao trabalho que estão realmente realizando, e 24% afirmam que suas organizações começaram a abandonar os títulos de cargos.)
Isso está acontecendo em um momento em que os funcionários estão demandando mais e tolerando menos. Um estudo da HP de 2023 com 15.600 trabalhadores em 12 países descobriu que as expectativas mudaram drasticamente desde a pandemia.
Em particular, as organizações precisarão lidar com relacionamentos insalubres no trabalho para reter funcionários valorizados. Por exemplo, 83% dos funcionários disseram que aceitariam um corte salarial para serem mais felizes no trabalho. De acordo com um estudo de 2023 da American Psychological Association, 64% dos funcionários dos EUA caracterizam seus locais de trabalho como “tóxicos”, citando comportamentos como tratamento desrespeitoso e não inclusivo. Isso muitas vezes é ignorado em pesquisas de engajamento da empresa que se concentram em pontuações agregadas cobrindo uma variedade de tópicos, como orgulho e conexão com a empresa e satisfação com a gerência e programas de funcionários.
Em 2022, a Microsoft decidiu abandonar sua pesquisa anual de “engajamento” quando os gerentes perceberam que ela gerava consistentemente feedback muito positivo, apesar dos relatos de que o bem-estar dos funcionários estava sofrendo em algumas áreas. Eles decidiram investigar mais profundamente as áreas em que as pessoas estavam claramente enfrentando dificuldades. Sua pesquisa mais frequente mede o quanto os funcionários estão “prosperando”, que eles definem como “estar energizado e capacitado para realizar um trabalho significativo”.
Esse foco no bem-estar faz parte de uma mudança longe das políticas da era industrial e em direção a mais flexibilidade no tempo e local de trabalho e melhores benefícios para os funcionários. Exemplos recentes dessas melhorias incluem sabáticas, licenças prolongadas por luto e familiar, semanas de trabalho de quatro dias e folga remunerada para voluntariado.
Os funcionários também estão exigindo que suas empresas demonstrem alinhamento, tanto em palavras quanto em ações, com suas preocupações sociais e ambientais pessoais. Cada vez mais, eles estão fazendo escolhas de carreira com base nesses critérios.
De acordo com uma pesquisa da IBM de 2022, mais de dois terços dos funcionários disseram que seriam mais propensos a se candidatar e aceitar um emprego em uma organização que considerassem ambientalmente consciente. Quase metade dos entrevistados (48%) também disse que estaria disposta a aceitar um salário menor de uma organização que percebessem como ambientalmente sustentável. De maneiras que não poderiam ter sido previstas nem mesmo duas décadas atrás, muitas empresas agora estão se esforçando para mostrar como estão servindo a um propósito mais elevado.
Olhando para o futuro, vemos dois desafios-chave para as empresas. Primeiro, à medida que as gerações mais novas optam cada vez mais pelo trabalho freelance, elas podem colocar o modelo de emprego em tempo integral em risco. Pesquisas mostram que o principal aspecto negativo para os freelancers é a falta de benefícios de emprego, mas com 38% da força de trabalho dos EUA, os freelancers são capazes de exercer seu considerável poder de voto para pressionar por melhorias nos benefícios sociais, incluindo o sistema de saúde universal como alternativa ao modelo patrocinado pelo empregador. Se as empresas não melhorarem substancialmente a oferta interna em resposta a essas mudanças, o modelo de emprego em tempo integral pode começar a ruir.
Segundo, as empresas também podem estar em perigo de desenvolver uma concentração de indivíduos avessos ao risco em suas forças de trabalho internas. Muitos dos funcionários que escolhem o emprego em tempo integral o fazem porque gostam da segurança dos benefícios e do trabalho estável. Isso não é promissor para a qualidade do pipeline de liderança interna. Talvez o experimento da Saatchi de contratar apenas freelancers para funções não gerenciais seja um prenúncio do futuro: Com o objetivo de atrair pessoas com mentalidade empreendedora, essa unidade de negócios oferece aos gerentes internos um programa de compartilhamento de lucros.
Onde tudo isso deixa Marta?
Em primeiro lugar, Marta prioriza o aprimoramento das habilidades de seus gerentes atuais para lidar melhor com uma força de trabalho mista. Ela desenvolve um manual do gerente e um programa de treinamento para garantir o cumprimento das leis trabalhistas e promover o engajamento e a colaboração entre equipes compostas por funcionários e freelancers. Ela entende que isso não será uma tarefa fácil. Ela reconhece que muitos funcionários estão cada vez mais relutantes em estar disponíveis sob demanda, e ela ainda tem gerentes que lideram por meio do “comando e controle”, especialmente quando um projeto está sob estresse.
Marta decide envolver sua equipe de gestão na criação de uma iniciativa para abordar essas questões. Em colaboração com RH, a equipe identifica pontos problemáticos no ambiente de trabalho e elabora estratégias para manter os funcionários principais motivados, especialmente agora que estão trabalhando ao lado de freelancers que desfrutam de total autonomia, flexibilidade e remuneração mais alta. Os primeiros passos incluem aprimorar as políticas de folga, estabelecer um framework de trabalho flexível mais claro, definir horas de colaboração central, e implementar um programa de reconhecimento mais generoso para os funcionários internos. A equipe explora arranjos de remuneração inovadores para incentivar os funcionários a alcançar os resultados de negócios necessários. Além disso, Marta introduz um “dia de contribuição” trimestral em escolas locais para fortalecer a conexão dos funcionários com a missão esportiva e de condicionamento físico da empresa e alimentar o desejo deles de causar um impacto na sociedade.
Reconhecendo que nenhum de seus esforços terá resultados em um ambiente de trabalho tóxico, Marta decide divulgar os resultados da pesquisa de sentimentos dos funcionários de seu departamento. Ela ajusta os indicadores-chave de desempenho para responsabilizar seus gerentes pelo clima em suas unidades e investiga ferramentas alimentadas por IA para ajudar os gerentes a identificar padrões indicativos de baixa segurança psicológica e abordar comportamentos negativos ou prejudiciais.
Levará tempo para Marta — e todos nós — navegar por esse novo terreno. Atualmente, estamos em um período de profunda reavaliação, no qual empresas visionárias devem reconsiderar o papel e as habilidades dos gerentes e como as organizações abordam as demandas do ambiente de trabalho moderno.
Fonte
Periódico HBR maio – junho de 2024
Sobre os autores:
DIANE GHERSON é a ex-diretora de recursos humanos da IBM, diretora da Kraft Heinz e conselheira sênior no Boston Consulting Group.
LYNDA GRATTON é professora de prática de gestão na London Business School e fundadora da HSM Advisory, uma consultoria de pesquisa sobre o futuro do trabalho. Seu livro mais recente é Redesigning Work: Como Transformar Sua Organização e Fazer o Trabalho Híbrido Funcionar para Todos.