Resumo do Problema:
A maioria dos líderes enxerga a liberdade dos funcionários e o controle operacional como antagonistas em uma disputa que só pode ter um vencedor. Portanto, eles tendem a direcionar recursos para regulamentar o comportamento dos trabalhadores, muitas vezes sem perceber que isso prejudica o comprometimento, a inovação e o desempenho.
A Solução:
Ao proporcionar às pessoas uma compreensão clara do propósito, das prioridades e dos princípios da organização – ou seja, um quadro inspirador – os líderes podem capacitá-las a tomar decisões autônomas que estejam alinhadas com os melhores interesses da empresa. Os funcionários devem ser envolvidos na identificação e na articulação dessas diretrizes.
Os Benefícios:
Um framework (quadro com a estratégia e um plano de ação) coerente ajuda os funcionários a desenvolverem uma compreensão mais profunda do negócio, o que pode impulsionar o desempenho em diversos aspectos, incluindo engajamento, qualidade, criatividade e atendimento ao cliente.
Os líderes sabem que precisam dar espaço para que as pessoas sejam o seu melhor, persigam ideias não convencionais e tomem decisões inteligentes no momento certo. Isso foi dito tantas vezes que se tornou um clichê. Mas aqui está o problema: os executivos têm dificuldade em resolver a tensão entre o empoderamento dos funcionários e a disciplina operacional. Esse desafio é tão difícil que deixa as empresas em um impasse. De fato, ele levou a décadas de experimentos em gestão, desde estruturas matriciais até equipes auto-gerenciadas. Nenhum deles ofereceu uma resposta clara.
Isso pode ocorrer porque os líderes se apegam à ideia de que liberdade e controle são opostos, muitas vezes oscilando entre os extremos. No entanto, ao estudar mais de uma dúzia de organizações em uma variedade de setores – empresas tão diversas quanto uma empresa de entretenimento, uma companhia aérea e uma startup de comércio eletrônico – aprendi que diretrizes não significam o fim da liberdade se forem bem projetadas e implementadas. Na verdade, elas apoiam e nutrem a liberdade, dando às pessoas uma clara, positiva e mobilizadora compreensão de onde a organização está tentando chegar.
Líderes que fizeram essa descoberta básica, mas contra-intuitiva, essencialmente cultivaram a liberdade dentro de um quadro, incorporando o propósito, as prioridades e os princípios da organização em um conjunto vivo de diretrizes. Uma vez que estabeleceram o quadro, eles comprometem recursos substanciais para ajudar os funcionários a entendê-lo e prosperar dentro dele.
“Liberdade dentro de um quadro” não é minha frase. Líderes que estudei a utilizam para descrever como pensam sobre a tomada de decisões dos funcionários, por exemplo, ou como veem o relacionamento da organização central com unidades de negócios ou marcas individuais. Este artigo fornece uma definição mais ampla que pode ser aplicada em uma variedade de contextos.
“Liberdade” pode significar muitas coisas, mas aqui, como ponto de partida, significa confiar que os funcionários pensem e ajam de forma independente em nome da organização. Isso pode incluir permitir que eles encontrem satisfação e se expressem.
Claro, os desejos dos funcionários variam. Mas sabemos, a partir de um grande corpo de pesquisa sobre comportamento organizacional, que a maioria das pessoas deseja algum tipo de escolha e voz no que fazem no trabalho, e que isso pode gerar maior comprometimento e melhor desempenho. Pensadores de relações humanas fizeram essa conexão quase um século atrás, e desde então, especialistas em gestão como Peter Drucker, Jeffrey Pfeffer, Richard Hackman e Michael Beer avançaram nesse argumento.
Robert Burgelman e Joseph Bower mostraram uma relação entre autonomia (tanto de indivíduos quanto de unidades) e o crescimento de ideias inovadoras e empreendimentos dentro das empresas. Kenneth W. Thomas e outros enfatizaram o impacto que a livre escolha pode ter no empoderamento e motivação.
Qualquer um dos fatores mencionados anteriormente – comprometimento, desempenho, inovação – seria uma razão convincente para expandir a liberdade dos funcionários. Mas considere também o seguinte: com o crescimento explosivo da internet e das mídias sociais, as pessoas agora têm inúmeras formas de compartilhar preocupações e ideias em suas vidas pessoais. Comparado a essas plataformas expansivas para a autoexpressão, o local de trabalho pode parecer sufocante. A liberdade do mundo exterior está batendo à porta corporativa, exigindo entrar.
No entanto, a maioria dos líderes ainda tem medo de abrir essa porta, porque continua a ver liberdade e estruturas como antagonistas em uma intensa disputa. E como uma disputa de cabo de guerra só pode ter um vencedor, eles direcionam seus recursos para regular o comportamento dos funcionários.
Duas décadas atrás, o teórico organizacional da Harvard Business School, Christopher A. Bartlett, e o professor de administração da London Business School, Sumantra Ghoshal, criticaram o viés das empresas em relação ao controle, argumentando que os líderes estavam equivocados em suas reclamações sobre a falta de engajamento, iniciativa, foco, e assim por diante, por parte dos funcionários.
Eles argumentaram que o verdadeiro problema era o uso persistente de um modelo organizacional simplista e desatualizado, no qual os líderes idealizavam a estratégia, criavam uma estrutura corporativa para apoiá-la e instalavam sistemas para garantir que os funcionários seguissem a linha. O resultado, segundo eles, era frequentemente um ambiente de trabalho tão desgastante quanto o calor de Calcutá no verão. Pouco mudou desde então.
Como presidente do corpo docente do Programa de Gestão Avançada da Harvard Business School para executivos no campus, ouvi inúmeras histórias em primeira mão que confirmam os hábitos arraigados de controle nas organizações. Em uma conversa memorável, um executivo de recursos humanos de uma grande multinacional dos EUA lamentou que a liberdade em um contexto corporativo é, no final das contas, um “sonho impossível”.
Neste artigo, foram compartilhados vários exemplos de empresas que contradizem essa avaliação. Esses casos mostram como a liberdade dentro de um quadro se parece e como funciona em uma variedade de contextos, incluindo a indústria de companhias aéreas, uma das mais regulamentadas e cheias de regras. Também discutirei a fragilidade do quadro, sua vulnerabilidade à dissolução e sua tendência, na ausência de uma infusão constante de energia, a reverter para a burocracia.
Dois casos de uma rica visão de liberdade
O exemplo da Netflix
Uma das primeiras empresas que vi ir além da compreensão convencional e limitada da liberdade dos funcionários é a Netflix. A empresa de mídia sediada nos EUA recebeu muita atenção por sua abordagem “mãos livres” para a gestão. Seus líderes assumem que as pessoas fazem o melhor trabalho quando não precisam pedir aprovação a cada passo. Um dos altos executivos globais da empresa me disse que pessoalmente odeia ser gerenciado e procura a mesma atitude nos candidatos a empregos.
Em uma apresentação de slides que se tornou viral há vários anos, a empresa descreveu sua cultura como uma mistura de “liberdade e responsabilidade”. Isso significa que os funcionários têm a liberdade de usar seu próprio julgamento dentro das prioridades estratégicas estabelecidas em documentos “fundamentais”, que incluem coisas como FAQs sobre a filosofia e prioridades da empresa e instruções sobre como minimizar regras e valorizar a flexibilidade em vez da eficiência.
Consequentemente, a Netflix não tem escassez de iniciativas iniciadas pelos funcionários, que vão desde novo conteúdo de filmes e TV até campanhas inovadoras de mídia social. A empresa permite que os funcionários façam suas próprias escolhas em relação ao tempo de férias, licença-maternidade e despesas de viagem, em vez de recorrer ao departamento de recursos humanos para impor limites. Os funcionários também são incentivados a se comunicar abertamente e a argumentar seus pontos de vista.
Mas aqui está a reviravolta: essa liberdade não está simplesmente disponível para ser aproveitada. Espera-se que os funcionários a exerçam como parte de sua responsabilidade para com a organização. Por exemplo, é trabalho deles ler, entender e debater as ideias nos documentos fundamentais. O executivo global da Netflix mencionado anteriormente disse que isso “exige um grande envolvimento com aspectos amplos dos negócios”. Depois que os funcionários compreendem as necessidades da empresa nesse nível, eles têm a confiança de que têm os melhores interesses da empresa em mente e se comportarão de acordo. “É raro que as pessoas abusem da confiança”, disse-me o executivo.
Pesquisadores apontaram que as empresas frequentemente especificam “zonas de discrição” ou “esferas de influência” nas quais os funcionários têm autonomia limitada, mas a Netflix considera virtualmente toda a empresa como tal.
“Não é necessário para nós implementar mecanismos de controle”, disse-me um executivo de recursos humanos. “Queremos ajudar as pessoas a aprender e dar-lhes espaço para cometer erros.” Por exemplo, ele permite que os gerentes contratem candidatos que ele teria rejeitado. “Os gerentes podem fazer as apostas que acharem certas para o negócio. Eu poderia discordar em relação a um candidato, mas se um gerente leva em consideração minha opinião e mesmo assim faz outra aposta, eu apoio essa aposta.”
Essa combinação de liberdade e responsabilidade tem se mostrado bem-sucedida na Netflix. Desde sua fundação, duas décadas atrás, como um serviço de aluguel de vídeos por correspondência, a empresa expandiu-se para o streaming online, com mais de 100 milhões de assinantes em todo o mundo, representando quase todos os países. Também se destaca cada vez mais como produtora de conteúdo de TV e filmes premiados. A empresa atribui esses sucessos à sua força de trabalho empoderada, comprometida e inovadora.
Você pode se perguntar se essa abordagem é amplamente aplicável. Eu mesmo fiz essa pergunta. Afinal, a Netflix mantém uma pequena equipe excepcional de cerca de 3.500 pessoas, longe do tipo de base de funcionários ampla e heterogênea “que requer regras para ser eficaz”, como colocou o executivo global da Netflix.
Seu processo de recrutamento é extremamente seletivo e os salários são altos. Embora algumas empresas tenham ferramentas de recrutamento e remuneração semelhantes à disposição, como outras empresas baseadas em tecnologia e empresas de serviços profissionais, negócios de margens mais baixas geralmente não têm. Além disso, a Netflix está na indústria do entretenimento, onde os erros podem custar muito, mas geralmente não ameaçam a saúde ou a vida das pessoas.
O grau de liberdade apropriado em uma empresa de entretenimento ou de internet é muito maior do que o que seria tolerado em muitos negócios, especialmente aqueles regulamentados e sindicalizados. Portanto, examinei de perto também organizações com tais restrições, e ainda assim consegui encontrar empresas cujos funcionários ainda podem pensar de maneira construtiva, inovar e tomar decisões que beneficiam os clientes por conta própria, além de exercer mais escolha e voz em seu trabalho diário, internalizando diretrizes que complementam sistemas de controle mais convencionais.
O exemplo da Alaska Airlines
Vamos analisar a Alaska Airlines, que opera em uma indústria altamente regulamentada, focada em segurança e com margens de lucro baixas, e possui uma força de trabalho diversificada e sindicalizada. (Se uma companhia aérea pode estabelecer um framework coerente para a liberdade dos funcionários apesar de tais restrições, virtualmente qualquer empresa pode fazer o mesmo.) Assim como a Netflix, a Alaska Airlines descobriu que diretrizes cuidadosamente projetadas e implementadas podem apoiar e enriquecer a liberdade. Mas levou muito tempo para a companhia chegar lá, porque suas primeiras tentativas não estavam suficientemente enraizadas nas necessidades da organização.
Na década de 1990, a Alaska era uma empresa relativamente pequena com uma personalidade marcante – sua força de trabalho era amigável, informal e disposta a ajudar. Os funcionários da linha de frente eram incentivados a tomar decisões em tempo real para melhor atender aos clientes e manter uma vantagem competitiva. “Lembro-me de ter sido informado [quando cheguei em 1997], ‘Confie no seu instinto; faça a coisa certa'”, disse-me Stacie Baker, diretora de treinamento e liderança de aeroporto da Alaska. “Lembro-me de dar essa orientação a outros quando me tornei supervisora.”
Um alto executivo informalmente apelidou essa filosofia de serviço de “Faça o que for preciso” – e a empresa em crescimento adotou isso como seu mantra. Os funcionários eram instados a fazer grandes esforços para ajudar, satisfazer e até compensar os passageiros para manter uma base de clientes feliz e leal. Os líderes assumiam – ou esperavam – que os funcionários infundissem esses esforços extraordinários com uma compreensão dos interesses da empresa.
No entanto, os funcionários nunca receberam uma compreensão clara desses interesses. “Faça o que for preciso” era inteiramente voltado para o cliente e era uma filosofia expansiva. “Não tinha cercas ao redor”, diz Andy Schneider, que foi vice-presidente de operações em voo quando essa filosofia estava em alta. Isso deu a alguns funcionários a falsa impressão de que não havia limites para o que poderiam fazer pelos passageiros. O valor da tomada de decisões independentes ficou evidente em uma crise: em janeiro de 2000, quando o voo 261 caiu no Oceano Pacífico, matando todas as 88 pessoas a bordo, os funcionários de atendimento ao cliente entraram em ação para ajudar as famílias e outras pessoas ligadas às vítimas.
A empresa enviou uma equipe de 600 funcionários, equipou-os com cartões de crédito da empresa e os autorizou a providenciar quartos de hotel, babás e tudo o mais que as pessoas afetadas pudessem precisar. “Virtualmente qualquer coisa que precise acontecer, nós faremos”, disse Jeff Butler, um executivo da Alaska Airlines, na época.
No entanto, o acidente também desencadeou uma mudança cultural na Alaska. A empresa reduziu seu plano de crescimento e intensificou o foco na segurança, nomeando um vice-presidente de segurança e contratando cerca de 200 trabalhadores adicionais de manutenção. Em seguida – menos de dois anos depois, após os ataques terroristas de 11 de setembro – a demanda por viagens aéreas despencou e os custos de segurança aumentaram. Em 2001, a Alaska Airlines teve um prejuízo de US$ 43 milhões. Naquele ano, as companhias aéreas dos EUA passaram de uma lucratividade substancial para um prejuízo líquido combinado de quase US$ 8 bilhões, apesar de um aporte de emergência de cerca de US$ 4 bilhões em apoio do governo. Enquanto isso, o desempenho pontual da Alaska havia se tornado ruim, ameaçando a satisfação do cliente.
Para enfrentar a intensa pressão por melhorias na segurança, custos e desempenho, a Alaska fez a suposição convencional de que existem compensações entre liberdade e controle. “Dado o mundo ser incerto, nos tornamos mais disciplinados”, disse Stacie Baker quando conversamos. Essa é uma resposta comum a uma crise ou a uma desaceleração.
Infelizmente, à medida que a companhia aérea restringia suas operações, a autonomia de decisão diminuía. Por exemplo, alguns anos depois, para melhorar a segurança e aumentar os resultados pontuais, a Alaska criou um “manual de partida e chegada” altamente detalhado. A eficiência aumentou, e os lucros líquidos subiram de US$ 138 milhões em 2006 para US$ 571 milhões em 2014.
Mas atendentes de portão e de voo e outros funcionários da linha de frente estavam usando cada vez menos sua discrição para resolver problemas. Apesar das tentativas informais dos trabalhadores mais antigos de transmitir as tradições centradas no cliente da empresa, os recém-chegados se sentiam desconfortáveis em tomar decisões em situações ambíguas e tendiam a ser rígidos ao preservar o registro de pontualidade da companhia. “Eles tinham medo de que, se não seguissem precisamente as políticas, teriam problemas”, disse-me Ben Minicucci, presidente e COO da Alaska Airlines. Os números do atendimento ao cliente começaram a cair, e os concorrentes estavam alcançando a empresa. Como explicou Baker, outras companhias aéreas “estavam elevando seu jogo, mas estávamos no status quo”.
Quando os líderes solicitaram feedback da linha de frente, descobriram que a burocracia estava amarrando as mãos dos funcionários e causando frustração. Então, em 2014 e 2015, na esperança de vencer novamente no serviço ao cliente superior, a Alaska voltou à sua cultura de autonomia da linha de frente. Mas desta vez, a empresa examinou seriamente os limites das decisões. Como eles deveriam ser definidos?
Se fosse permitido, por exemplo, adiar a decolagem enquanto um passageiro voltava ao terminal para pegar um item esquecido, também seria permitido dar presentes aos passageiros para compensar atrasos? A resposta acabaria sendo não. A empresa viu que fornecer um serviço consistentemente excelente enquanto cumpria regulamentações e mantinha os ganhos em eficiência exigiria tomada de decisão independente – mas dentro de limites bem compreendidos.
Inspirada nas “quatro chaves” do Disney Institute para uma ótima experiência do cliente, a equipe de liderança da Alaska definiu quatro padrões de serviço: segurança, cuidado, entrega e apresentação. Dentro de cada padrão, foram fornecidas diretrizes gerais para atitudes e comportamentos dos funcionários. A Alaska descobriu que o funcionário da linha de frente – o trabalhador “no local”, na terminologia do economista Friedrich Hayek – deve ter conhecimento suficiente para alinhar suas decisões com as necessidades e planos da organização. Portanto, a companhia aérea desenvolveu um programa de treinamento abrangente com o objetivo explícito de ajudar os funcionários da linha de frente a internalizar seus padrões de serviço.
Os principais executivos da empresa participaram do treinamento para enfatizar sua importância. Em um espaço museu projetado para uma experiência imersiva, eles falaram sobre as crenças e a história essenciais da Alaska e mostraram aos funcionários artefatos, como uniformes que datam dos anos 1940, para transmitir a trajetória da empresa e enfatizar a ideia de que o sucesso futuro decorreria dos valores de longa data centrados no cliente.
Eles aprenderam sobre a situação financeira da empresa e seu plano de sustentabilidade também. O treinamento deixou claro que os trabalhadores da linha de frente eram essenciais para vencer as companhias aéreas de baixo custo e grandes concorrentes tradicionais, incluindo a Delta, que havia ganhado terreno no território doméstico da Alaska em Seattle. Eles também aprenderam como a empresa era avaliada pela J.D. Power e outros avaliadores e onde ela se situava em relação aos concorrentes.
Sessões de treinamento adicionais, reforçadas com vídeos, ajudaram os funcionários a entender seu poder de tomada de decisão e como ele se relacionava com os objetivos da empresa e os padrões de serviço. Um vídeo, no qual um agente dispensava uma taxa para um passageiro cujos planos de viagem precisavam ser alterados devido a um ferimento, ilustrava que se esperava que os funcionários tomassem decisões ponderadas por conta própria.
Alguns trabalhadores estavam céticos, preocupados que afastar-se de uma abordagem puramente baseada em regras prejudicaria o desempenho pontual. A empresa assegurou aos funcionários que desejava que eles experimentassem e os apoiaria em suas decisões.
Os gerentes também tiveram que ser treinados novamente – muitos estavam inicialmente desconfortáveis em ceder autoridade de decisão a seus subordinados. Eles também precisavam de orientação sobre como ter conversas construtivas com subordinados que fossem um pouco longe demais para os clientes. O objetivo era ajudar os funcionários a crescer com a experiência, não puni-los por escolhas bem-intencionadas ou fazê-los temer usar sua discrição no futuro.
Até agora, os resultados foram positivos: em 2017, a Alaska conquistou a classificação de maior satisfação do cliente da J.D. Power entre as companhias aéreas tradicionais. A posição contínua da empresa como líder de baixo custo – ela foi classificada no topo das 15 maiores companhias aéreas dos EUA em eficiência de combustível, por exemplo – sugere que a Alaska também está alcançando outros objetivos de desempenho.
Ela foi listada pela FlightStats como a companhia aérea mais pontual da América do Norte por sete anos consecutivos e, de acordo com as classificações de companhias aéreas domésticas do Wall Street Journal, por quatro anos seguidos teve o melhor desempenho pontual e os menores atrasos na pista e reclamações.
Além disso, o treinamento teve o efeito não planejado de melhorar as relações entre os membros da equipe. “Se você já trabalhou em um ambiente sindicalizado, há muita paranoia, muita desinformação”, explicou-me Andy Schneider. “Foi saudável para os funcionários ouvir: ‘Ei, nem sempre acertamos, mas estamos comprometidos com isso. Estamos comprometidos com você. E precisamos de você para vencer’.”
Definindo o Framework (estratégia e ação)
Em uma série pioneira de artigos na HBR na década de 1990 (incluindo “Changing the Role of Top Management: Beyond Systems to People”, maio-junho de 1995), Bartlett e Ghoshal ofereceram um antídoto ao pensamento de estratégia-estrutura-sistemas que dá origem, repetidamente, a controles opressivos no local de trabalho: Empresas, eles disseram, precisam mudar para um modelo construído com um propósito corporativo envolvente, processos de gestão eficazes que incentivem a iniciativa individual e uma política de pessoas focada no desenvolvimento das capacidades dos funcionários em vez de monitorar seu comportamento. Eles sugeriram que a motivação dos funcionários surgiria a partir de um “forte quadro central” que incorporasse a visão da empresa.
O conselho é eminente bem fundamentado, mas provou ser difícil de implementar, porque deixa algumas questões importantes sem resposta: como as empresas devem traduzir o propósito em ação? Como podem incentivar a iniciativa e desvalorizar a monitorização sem causar caos? O que, exatamente, é um Framework (quadro) e como ele funciona? Portanto, estou propondo alguns aperfeiçoamentos ao modelo de Bartlett e Ghoshal para torná-lo mais fácil de usar. Eu também identifiquei três elementos centrais.
Primeiro, como Bartlett e Ghoshal também argumentaram, uma empresa precisa articular seu propósito – um objetivo único compartilhado que resume o “porquê” da organização. Isso transmite como a empresa dá sentido ao mundo e reúne as partes interessadas em uma causa comum. O propósito dá direção e significado a tudo o que a empresa e seus funcionários fazem. Os funcionários frequentemente o adotam como sua própria razão para trabalhar para a organização.
Para desenvolver um propósito e articulá-lo de maneira que ressoe com os trabalhadores, a Alaska reuniu uma equipe de duas dúzias de funcionários da linha de frente altamente qualificados e amplamente respeitados e oito gerentes. Eles descreveram o propósito da Alaska como ir além para criar “conexões pessoais e jornadas extraordinárias”.
Por si só, uma declaração assim é bastante elevada. Precisa ser ancorada na realidade por meio de prioridades estabelecidas – regras comportamentais que refletem os objetivos da organização. Explicitar os interesses da empresa permite que os funcionários ajam nesses interesses e usem tempo e outros recursos com sabedoria.
A Alaska Airlines classificou explicitamente seus quatro padrões de serviço em ordem de prioridade, com a segurança pesando mais que o cuidado, que pesava mais que a entrega, que pesava mais que a apresentação. “Ir além” se traduz em “ir uma polegada a mais” para os clientes sem sacrificar a segurança ou eficiência. “Se todos dermos uma polegada, todas essas polegadas se transformam em uma milha”, disse Baker.
Finalmente, um conjunto simples de princípios, derivado do propósito e das prioridades da organização, ajuda os funcionários a escolher entre opções razoáveis em seu trabalho cotidiano. Um princípio deve se aplicar a mais de uma situação – deve facilitar decisões em uma variedade de contextos. Dito isso, não deve ser tão amplo a ponto de não fornecer orientações reais. Pegue a declaração “Todos os funcionários devem ser tratados com respeito”. Embora esse seja um objetivo louvável, como isso se parece na prática? É melhor descrever comportamentos que transmitam respeito, como incentivar as pessoas a expressar suas opiniões livremente ou até recompensá-las por fazê-lo.
Os princípios também podem ser construídos a partir de escolhas comerciais, como infundir esforços de inovação com o pensamento de design ou focar nas necessidades de clientes internacionais ou de médio porte.
Os princípios, então, podem incluir diretrizes positivas de ação, bem como limites de comportamento. E idealmente, eles, junto com o propósito e as prioridades, serão definidos e ajustados iterativamente, com feedback de pessoas em todos os níveis da organização. Caso contrário, o quadro não fará sentido na prática, não refletirá os interesses da empresa ou faltará consistência.
A campanha Whatever It Takes da Alaska tinha esses três problemas. Em contraste, a iniciativa de 2014 da empresa se baseou fortemente na experiência e sabedoria tanto dos líderes quanto dos trabalhadores da linha de frente. A equipe de funcionários e gerentes que havia articulado o propósito, as prioridades e os quatro padrões de serviço da Alaska se reunia a cada poucas semanas ao longo de vários meses para definir os princípios da companhia aérea.
Executivos ocasionalmente entravam para receber informações e fornecer feedback. Um deles, por exemplo, questionou a inclusão de “Eu cumpro com os uniformes padrão da empresa” como um princípio dentro do padrão de “apresentação”, porque parecia desnecessariamente específico. Mas a equipe insistiu na importância da diretriz, então ela permaneceu.
É fundamental ouvir os trabalhadores da linha de frente, mesmo quando suas opiniões entram em conflito com as da alta administração. Isso é o que conecta o quadro à prática e ajuda a legitimá-lo aos olhos dos funcionários. Embora eu concorde com o executivo que achou que a referência aos uniformes era muito detalhada, caberá aos gerentes e funcionários resolver isso em conversas futuras sobre o quadro – depois de terem vivido com ele e tê-lo aplicado.
Quando me encontro com líderes de negócios, às vezes uma analogia me ajuda a explicar como o propósito, as prioridades e os princípios permitem a liberdade. Eu aponto para um grupo destemido de atores de improvisação conhecido como Improvised Shakespeare Company. A ISC recebe sugestões da plateia para títulos (geralmente ideias ridículas, como “The Knave’s Pantaloons“) e, em tempo real, cria mini-dramas shakespearianos para se encaixar neles. É evidente que os atores adquiriram todos um profundo conhecimento dos temas, personagens e linguagem de Shakespeare, bem como uma compreensão do que é necessário para manter o público envolvido e voltando para mais.
Eles internalizaram completamente o propósito do grupo (entreter), as prioridades (ser engraçado e interativo) e os princípios (situações e diálogo devem parecer autenticamente shakespearianos), para que possam improvisar com inventividade vertiginosa sem sacrificar a coesão. Da mesma forma, em um ambiente de negócios, o propósito fornece a motivação, as prioridades e os princípios fornecem o conhecimento, e juntos os três elementos sustentam um julgamento superior no momento.
Implementando o Framework
Confiar aos funcionários a implementação do Framework (quadro) geralmente funciona bem. Mas é útil colocar alguns controles e equilíbrios no lugar, como a varejista de óculos online Warby Parker fez.
Antes de analisarmos como, vamos considerar alguns antecedentes: a Warby Parker é uma startup relativamente pequena e jovem – no momento em que este artigo foi escrito em 2018, ela existia há apenas sete anos e ainda estava funcionando com capital de risco. Embora tenha aberto mais de 60 lojas físicas, em outros aspectos, ela se assemelhava à Netlix: uma empresa baseada na web que possui um programa de “experimentação em casa” e usou um processo de contratação altamente seletivo para expandir sua força de trabalho (atualmente com cerca de 1.300 funcionários). Seus funcionários têm considerável liberdade para expressar suas ideias e preocupações, seja participando de conversas honestas, participando de avaliações de 360 graus ou propondo novas iniciativas.
Como nas outras empresas que mencionei, a liberdade dos funcionários existe dentro de um quadro bem definido: o propósito da empresa é “fazer o bem” (por exemplo, por meio de parcerias com organizações sem fins lucrativos, a Warby garante que, para cada par de óculos vendido, um par seja distribuído para alguém necessitado).
Quanto às prioridades, a empresa desenvolveu um sistema no qual mais de 30 gerentes sêniores lançam “Warbles” (votos ponderados) em projetos propostos pelos funcionários relacionados à engenharia. Quanto mais Warbles algo recebe, maior a indicação de prioridade. Mas, na prática, as classificações funcionam como preferências, e não como ordens diretas.
Os engenheiros podem ignorar as prioridades baseadas em votos e, em vez disso, trabalhar em projetos que melhor se ajustem às suas habilidades, interesses e opiniões sobre o que beneficiará mais a empresa. É um sistema democrático, mas um no qual as pessoas que realizam o trabalho têm um grau de poder de decisão – dentro de limites estabelecidos.
O sistema também atende a propósitos funcionais e filosóficos mais amplos: ao incentivar os proponentes a buscar apoio para suas ideias, ele promove conversas generalizadas, destacando o princípio da empresa de valorizar tanto o consenso quanto a autonomia.
Claro, uma parte crítica da implementação é aprender com os erros. Conforme grandes projetos de engenharia se desenrolam, a Warby Parker realiza conversas periódicas de “retrospectiva” com partes interessadas relevantes – incluindo gerentes fora da engenharia – para capturar aprendizados sobre o que está dando certo ou errado.
Por exemplo, durante uma incursão comercial no Canadá, os participantes discutiram por que não perceberam até tarde demais que um cartão bancário local era incompatível com o sistema de pagamento da empresa. As conversas sobre tais erros são estruturadas para cobrir não apenas o que poderia ter sido melhor, mas também “O que ainda é uma pergunta em aberto – o que ainda nos intriga?” de acordo com Andrew Jaico, gerente de produto técnico da Warby Parker.
A fragilidade de um framework
Em inúmeras empresas, os Frameworks (ou quadros de liberdade, ou proto-quadros – ou seja, frameworks menos desenvolvidos) se desmoronaram. Por que isso acontece?
A resposta curta é que um quadro (framework), assim como a liberdade em si, é inerentemente frágil. Ele requer manutenção. Não se pode esperar que ele dure a menos que você forneça infusões constantes de energia. Portanto, um grande risco é a negligência. As pessoas devem manter uma consciência explícita do propósito, das prioridades e dos princípios da empresa. Se esses elementos desaparecerem da consciência dos gerentes e funcionários, o quadro estará em perigo. O mesmo acontecerá se a empresa trouxer um grande número de novos funcionários – por exemplo, por meio de uma fusão ou aquisição – mas não os imergir nas diretrizes.
Outro risco é que novos líderes falhem em apoiar o quadro porque não compreendem seu valor. Ou – provavelmente ainda mais comum – os líderes que o estabeleceram podem voltar atrás e deliberadamente retirar algumas liberdades dos funcionários por um desses motivos:
Reação a uma crise.
Após um grande choque, os líderes tendem a fazer grandes mudanças quando uma abordagem melhor poderia ser manter um curso constante enquanto aumentam a aprendizagem da organização. A supressão da liberdade dos funcionários pela Alaska Airlines quando a receita e o desempenho estavam diminuindo fornece um exemplo desse efeito pendular.
Reação ao sucesso.
Às vezes, o desempenho impulsionado pela liberdade é seguido por um período de inflexibilidade, como foi o caso da Nokia. Nos anos 1970, o CEO Kari Kairamo desvalorizou formalidades e processos tradicionais em favor de velocidade e agilidade, impulsionando assim a empresa para os mercados de eletrônicos e telecomunicações que eventualmente renderiam suas maiores conquistas.
No entanto, um pouco mais de uma década depois de atingir o auge, nos anos 1990, a Nokia passou por uma mudança em direção à burocracia. Minhas colegas de Harvard Business School, Juan Alcacer e Tarun Khanna, descobriram em sua pesquisa que, à medida que a empresa crescia rapidamente, ela não conseguia se adaptar a todos os distintos desafios em diferentes mercados globais. Em muitos casos, a sede ignorava ou respondia muito lentamente aos pedidos das subsidiárias. A Nokia cedeu participação de mercado para produtos concorrentes tanto de baixo custo quanto de alto custo.
A primazia do processo.
Em algumas organizações, as regras sobre como fazer o trabalho assumem muita importância, e as pessoas trabalham sem autonomia ou qualquer compreensão do porquê. Mesmo em setores como saúde e farmacêutica, onde os funcionários frequentemente compartilham um forte senso do propósito de suas organizações, o processo pode superar o significado. Um vice-presidente de uma empresa farmacêutica global me disse que os funcionários voltados para o cliente adoram fundamentalmente o que fazem – “nossos valores estão vivos” – mas “a matriz impõe tantas restrições em conformidade, treinamento e regras de engajamento para cobrir nosso risco que os funcionários mal podem manobrar”.
Dadas essas fontes de fragilidade, as empresas precisam monitorar constantemente as vozes dos funcionários e procurar sinais de declínio na agência. Existem pontos de vista realmente diversos entre os trabalhadores? Há uma variação significativa nos tipos de projetos que as pessoas estão realizando? Mesmo os quadros de liberdade mais bem projetados devem ser reforçados por meio da educação, do exemplo executivo e de discussões rigorosas após a ação.
Depois que a Alaska Airlines adquiriu a Virgin America, a ex-pequena companhia regional se tornou a quinta maior companhia aérea dos Estados Unidos em tráfego. A fusão trouxe mais 3.000 funcionários, todos os quais precisariam de treinamento na abordagem da Alaska em relação ao atendimento ao cliente. A aquisição aumentou o desafio em relação à liberdade dos funcionários.
Como o COO Ben Minicucci colocou: “Como posso garantir que 20.000 pessoas se sintam conectadas à gestão, que abracem nosso propósito?” Para complicar ainda mais, a Virgin tinha seu próprio framework (quadro de liberdade), menos formal. Tinha menos diretrizes explícitas e ia mais longe do que a Alaska em encorajar os funcionários a expressar suas personalidades e interesses no trabalho. A aquisição levou a Alaska a fazer ajustes para abraçar elementos do propósito e dos valores da Virgin.
Os testes de estresse, como a integração da Virgin, a rápida expansão da Netlix para novos mercados e a meta de longo prazo da Warby Parker de se tornar uma corporação internacional, ocorrem em um contexto de aumento da liberdade na vida pessoal dos funcionários. De fato, os conceitos de liberdade são altamente dinâmicos. Eles devem ser constantemente redefinidos – eles devem respirar, crescer e evoluir dentro das necessidades em constante mudança das empresas.
Tudo isso destaca a importância de criar quadros sólidos e coerentes que possam ser confiados para apoiar e fortalecer essa liberdade no futuro.
Fonte:
HARVARD BUSINESS REVIEW edição maio/junho 2018 por Ranjay Gulati
Traduzido pelo ChatGPT