As empresas precisam fazer a transição do gerenciamento tradicional de projetos de TI para a gestão de produtos digitais. Abordagens baseadas em projetos — sejam em cascata ou ágeis — apresentam altas taxas de fracasso, e tecnologias emergentes como a IA podem tornar os resultados ainda menos previsíveis. Normalmente, os projetos terminam quando um novo sistema ou aplicativo é entregue, limitando as oportunidades de aprendizado e melhoria. A gestão de produtos digitais, em contraste, depende de equipes permanentes e multifuncionais que se concentram em resultados de longo prazo e no valor para o cliente. O sucesso dessas equipes é avaliado pela adoção, retenção de usuários e receita. Para realizar a transição, as empresas devem começar com pequenas vitórias, definir uma visão de produto, capacitar as equipes, construir uma infraestrutura duradoura para apoiá-las e assumir um compromisso de vários anos, como fizeram empresas como o The New York Times, CarMax e Capital One.
Em 2011, o The New York Times enfrentava quedas tanto nas vendas de publicidade quanto na circulação impressa e precisava desesperadamente encontrar novas fontes de receita. Em março daquele ano, contrariando as tendências do setor, decidiu implementar um paywall e começar a cobrar dos usuários para ler seu conteúdo online. Mas suas novas assinaturas digitais demoraram a decolar: ao final do ano, apenas 406.000 haviam sido vendidas, gerando apenas 44 milhões de dólares em receita, ou 1,9% da receita total da empresa. À medida que a organização, com 160 anos de existência, passou a focar em como aumentar agressivamente esses números, percebeu que precisava encontrar uma maneira diferente de operar.
Historicamente, o Times havia dependido de métodos tradicionais de gerenciamento de projetos digitais. Tornar seu conteúdo acessível em computadores, iPads, iPhones e outros dispositivos exigia enormes quantidades de trabalho técnico, então a empresa designava equipes temporárias de TI para trabalhar nisso, pedindo que cumprissem cronogramas e orçamentos predefinidos. Quando um projeto terminava, os membros da equipe se dispersavam e passavam para o próximo. Mas essa abordagem não estava funcionando bem, segundo relatos publicados e um membro da equipe de gestão de produtos que entrevistamos. Em muitos casos, sentiam os líderes, as equipes de TI tinham pouco envolvimento com o sucesso de longo prazo de uma nova oferta, e os projetos frequentemente perdiam prazos e ultrapassavam o orçamento. Para corrigir isso, a empresa decidiu tentar uma nova abordagem: a gestão de produtos digitais.
Como primeiro passo, o Times reuniu equipes interdisciplinares, combinando editores com gerentes de produto, designers, engenheiros e analistas. Em seguida, em vez de movê-los de projeto em projeto, deu às equipes atribuições de longo prazo; depois de lançar um produto, elas o desenvolveriam como um negócio com seu próprio P&L. Os gerentes de produto receberam autoridade para criar roteiros de produto e tecnologia e tomar decisões com base no que aprendessem com experimentos. À medida que as equipes se tornaram habilidosas nessa abordagem, a capacidade da empresa de introduzir ofertas bem-sucedidas aumentou. Em 2014, lançou o NYT Cooking, um repositório online de milhares de receitas, e uma assinatura especializada para suas palavras cruzadas diárias. Em 2016, adquiriu o Wirecutter, um site de análises de produtos, que expandiu agressivamente, e depois foi além das palavras cruzadas para criar múltiplos jogos para leitores. (Seu negócio de jogos cresceu ainda mais após a aquisição do Wordle em 2022.) Em 2017, a empresa lançou um novo podcast, The Daily, e, após a explosão de sua audiência, ampliou sua linha de podcasts. Hoje, o Times é um raro caso de sucesso no setor de mídia — um exemplo de como uma abordagem de produto digital pode ajudar uma empresa a crescer rapidamente além de seu negócio legado. Mais de 12 milhões de pessoas agora assinam seus produtos, e a empresa gera mais de 1,2 bilhão de dólares em receita anual com assinaturas digitais — aproximadamente metade de sua receita total.
No campo da TI, o gerenciamento de projetos há muito tempo é o modelo operacional fundamental. A abordagem em cascata, um processo de desenvolvimento de software linear e sequencial bem definido, tornou-se popular na década de 1970. Desde 2000, ela tem sido complementada por métodos ágeis e focados no usuário. Independentemente da metodologia, os projetos de TI tradicionalmente têm sido iniciativas temporárias realizadas para criar soluções técnicas únicas.
Há vários problemas importantes com esse modelo. Em primeiro lugar, apenas 31% dos projetos globais de TI são bem-sucedidos, segundo o Standish Group, e outras fontes indicam que os níveis de fracasso podem chegar a 85%. À medida que as empresas experimentam tecnologias emergentes como IA generativa, as taxas de fracasso provavelmente aumentarão se as empresas continuarem no mesmo caminho. Além disso, os projetos de TI apresentam diversas desvantagens: geralmente são definidos como esforços para construir um sistema, e não para alcançar um resultado de negócios. Seu foco está em satisfazer stakeholders internos, e o cliente ou usuário pretendido costuma ser ambíguo e envolvido apenas quando necessário. Supondo que o sistema seja lançado com sucesso, o projeto termina, a equipe que o construiu é redistribuída e há pouco esforço para aprender como a nova solução está sendo utilizada ou precisa evoluir ao longo do tempo — muito menos qualquer senso contínuo de propriedade ou investimento.
Em resposta a esses problemas, um número crescente de empresas adotou uma abordagem baseada em produtos, e não em projetos, para criar ofertas digitais. Elas podem chamá-las de “produtos de dados”, “produtos analíticos” ou “produtos de IA”, mas todos são essencialmente produtos digitais impulsionados por tecnologia. Produtos digitais podem ser B2B ou B2C. Podem ter foco interno ou externo. E podem não ser puramente digitais: muitos combinam experiências online e offline, como aplicativos que permitem encontrar transporte, obter um empréstimo imobiliário, concluir uma transação de vendas ou enviar um pacote expresso.
Em alguns setores, a abordagem de produto digital não é nova. A indústria de software comercial começou a adotá-la décadas atrás, e hoje empresas digitais empregam milhares de gerentes de produto. Na última década, porém, a abordagem ultrapassou as empresas de tecnologia e chegou a setores tradicionais; foi aplicada por empresas de serviços financeiros como a ING, varejistas como a Target e até agências governamentais como os Centers for Medicare & Medicaid Services. Ainda assim, muitas empresas ainda não a adotaram. Um relatório da Planview de 2023 constatou que apenas 8% das empresas haviam feito com sucesso a transição de projetos para produtos.
A maioria das empresas que não fez a mudança carece de um mandato da alta liderança para um modelo operacional orientado a produtos. Nossa pesquisa sugere que é hora de os líderes seniores fornecerem esse direcionamento.
Neste artigo, exploraremos a diferença entre as mentalidades de projeto e de produto e descreveremos como as empresas mais inteligentes que observamos fizeram a transição de uma para a outra. Em seguida, usando exemplos, forneceremos um framework passo a passo para implementar a gestão de produtos digitais em sua própria empresa.
O que é gestão de produtos digitais?
Projetos tradicionais de TI otimizam escopo, cronograma e orçamento e, como observamos, o trabalho está concluído quando a nova solução é lançada — fim da história. Mas quando as empresas adotam uma orientação de produto, elas otimizam o impacto mensurável nos negócios — como aumento de receita — ao longo de um horizonte mais longo. Estabelecem equipes que continuam a gerenciar novas aplicações após entrarem em operação. O foco não está simplesmente em lançar novos produtos; está em entregar valor contínuo aos clientes.
As diferenças vão além dos modelos de equipe e objetivos. Enquanto projetos de TI recebem orçamentos pontuais que incentivam gestores a solicitar tudo antecipadamente, produtos de TI são financiados com investimento contínuo. Investimentos adicionais são vinculados à forma como os usuários interagem com os produtos e se eles geram retorno. A governança de TI passa da inspeção de marcos para a revisão de resultados, examinando questões como: o que mudou para os clientes? O que a equipe aprendeu? O que devemos construir em seguida?
As diferenças também incluem cultura organizacional e linguagem. Projetos de TI tratam mudanças como expansão de escopo; equipes de produtos tratam mudanças como descoberta. O foco da gestão de riscos muda de problemas de entrega (atrasos e estouros de custos) para falhas relacionadas ao valor (construir a coisa errada, baixa usabilidade, baixa disposição a pagar, fraco ajuste ao mercado). Gestores passam de falar sobre “tarefas” para “problemas a resolver” e de “novos recursos” para “novos resultados”. As equipes colocam menos ênfase na velocidade de codificação e mais no aprendizado rápido e no alcance de impacto, medido por retenção de clientes, Net Promoter Score, conversões, tempo de ciclo e economia unitária.
O resultado dessas mudanças é um sistema ajustado para vantagem duradoura, e não para entregas pontuais. Líderes que adotam a mentalidade de produto têm maior probabilidade de sucesso do que gestores orientados a projetos, segundo nossas observações e dados do setor. Pesquisas da McKinsey & Company mostram que empresas com forte foco em produtos digitais produzem retornos totais ao acionista cerca de 60% maiores e margens operacionais 16% superiores às de seus pares com foco fraco. Além disso, empresas orientadas a produtos relatam lançamento mais rápido de novas ofertas, com prazos 40% a 70% menores. Também constroem soluções de maior qualidade, alinham melhor tecnologia e necessidades de negócios, apresentam maior engajamento dos funcionários e respondem melhor às mudanças do mercado.
Como começar
Em nossa pesquisa sobre a experiência de centenas de organizações em diversos setores, identificamos cinco etapas essenciais para a transição de projetos de TI para gestão de produtos digitais:
1. Comece com pequenas vitórias.
Identifique algumas iniciativas que poderiam se beneficiar de uma abordagem orientada a produtos. Procure aquelas que exigem inovação contínua, feedback rápido dos clientes e atualizações ou melhorias frequentes. Alguns líderes descobriram que a lente de produto é inadequada para trabalhos curtos e pontuais de infraestrutura, como uma migração para a nuvem ou a reescrita de um programa em uma nova linguagem. Esses esforços raramente têm um cliente interno ou externo bem definido e geralmente não justificam uma equipe multifuncional de longo prazo. Eles são melhor conduzidos como projetos com prazo definido e estado final claro. Produtos, por outro lado, justificam sua existência entregando e melhorando continuamente.
Em seguida, configure uma ou duas equipes, forneça os recursos e o apoio necessários para que tenham sucesso e peça que respondam a estas perguntas: o produto terá valor tanto para o cliente quanto para o negócio? Ajudará a alcançar resultados de negócios? Temos capacidade técnica para construí-lo? Se sim, ele poderá escalar?
Depois que os produtos das equipes forem bem-sucedidos, compartilhe histórias sobre eles internamente. Isso demonstrará o valor da abordagem de produto, criará impulso e ajudará a expandi-la por toda a empresa.
A CarMax adotou uma orientação de produto digital no início da década de 2010. Com orientação do especialista em gestão de produtos Marty Cagan, do Silicon Valley Product Group, a empresa começou com pequenas mudanças e ampliou conforme obtinha sucesso. O primeiro piloto foi um experimento de quatro pessoas durante seis semanas para testar se uma equipe de produto poderia conceber, projetar e lançar uma melhoria significativa mais rapidamente do que uma equipe tradicional de projeto. Os líderes viram potencial suficiente nesse sprint para continuar. Após estabelecer mais equipes, institucionalizaram “open houses”, sessões de 15 minutos nas quais as equipes mostravam o que haviam lançado, o que aprenderam e o que tentariam em seguida. Essas sessões quinzenais criaram impulso significativo ao fornecer evidências visíveis do sucesso da abordagem. Para evitar que o progresso estagnasse nas fronteiras entre funções, a empresa também criou uma liderança “two-in-a-box”, que emparelhava líderes de produto e tecnologia em toda a organização.
A Capital One também estruturou sua transição para um modelo operacional orientado a produtos. Em 2013, criou pequenas equipes multifuncionais e ágeis que testavam rapidamente o valor de novas ofertas e construíam impulso produto por produto. Um ano depois, reforçou a abordagem ao adquirir a Adaptive Path, uma empresa de experiência do usuário que ajudou gerentes de produto a descobrir novas necessidades dos clientes e desenvolver soluções. Esse foi outro movimento de “começar pequeno, aprender rápido” que elevou o padrão de design centrado no cliente.
2. Crie uma visão de produto.
Comece definindo os objetivos de alto nível de seus produtos digitais, juntamente com as medidas que serão usadas para avaliar seu sucesso. Após comunicá-los, colabore com as equipes para estabelecer metas mais granulares e indicadores-chave de desempenho.
A visão do The New York Times, por exemplo, era tornar-se uma empresa de mídia digital. Seus gerentes de produto digital perseguiram esse objetivo criando ofertas alinhadas à marca tradicional, mas que também pudessem ser produtos independentes exclusivamente digitais. Por exemplo, as pessoas podem assinar o aplicativo NYT Cooking ou o NYT Games sem assinar os produtos jornalísticos.
Antes de sua mudança, a CarMax seguia roteiros anuais e era orientada por projetos preferidos de executivos. As equipes frequentemente construíam o que havia sido solicitado meses antes, sem considerar novas informações. A empresa decidiu incorporar feedback em tempo real dos clientes à sua visão e a reformulou em torno de uma promessa simples: “Compre em qualquer lugar, finalize em qualquer lugar”. Isso significava fazer a escala nacional parecer local. Um comprador em Phoenix poderia se apaixonar por um carro em Cleveland e solicitar o envio para uma loja próxima de sua casa. Hoje, a empresa possui 255 lojas em 42 estados, 80% das vendas são apoiadas digitalmente, 66% combinam online e loja física e 14% ocorrem totalmente online.
O Regions Bank também utiliza uma abordagem de produto para a maioria de suas iniciativas digitais de grande escala. A visão da instituição é criar produtos internos que proporcionem benefícios econômicos substanciais. Uma dessas soluções, uma ferramenta de detecção de anomalias, é usada para encontrar erros nas centenas de milhares de transações contábeis processadas diariamente. Como revisões manuais não são viáveis nesse volume, o banco desenvolveu um aplicativo que utiliza análises avançadas para identificar transações fora dos padrões estabelecidos. A equipe contábil o utiliza como ferramenta automatizada de revisão e pesquisa, reduzindo o tempo médio de identificação de erros de cerca de 30 minutos para apenas cinco.
3. Forme equipes de produto multifuncionais de longo prazo.
Cada equipe deve incluir um gerente de produto, um ou mais designers, engenheiros de tecnologia e outros participantes críticos, como especialistas no assunto, desenvolvedores e cientistas de dados. Diferentemente das equipes de projeto, as equipes de produto devem permanecer juntas durante toda a vida do produto e precisam ter autonomia para decidir como alcançar seus objetivos.
Cada equipe deve ser liderada por um gerente de produto digital. Esse papel é comum em empresas de software, mas ainda relativamente raro em organizações que utilizam software em vez de vendê-lo. Gerentes de produto geralmente não são chefes formais; sua função é reunir os membros da equipe para resolver um problema do cliente. Isso exige um conjunto de habilidades que inclui capacidades de design e engenharia e diplomacia para trabalhar com múltiplos stakeholders. Bons gerentes de produto compreendem o problema que o produto resolve e as tecnologias que o viabilizam e dominam design thinking, metodologias ágeis e práticas DevOps, que ajudam as equipes a entregar ofertas mais rapidamente e satisfazer melhor os clientes.
4. Estabeleça liderança permanente, infraestrutura e métricas de desempenho.
É melhor manter os gerentes de produto digitais à frente de seus produtos no longo prazo. Caso contrário, corre-se o risco de que os produtos sejam abandonados em vez de aprimorados continuamente.
Uma equipe de produto funciona melhor quando apoiada por uma base tecnológica favorável. A CarMax desenvolveu aplicações empresariais e tecnológicas que todas as equipes podem usar para otimizar busca, preços, vendas online, entrega domiciliar e gestão de relacionamento com clientes. Esses recursos estão disponíveis por meio de APIs e permitem mudanças rápidas sem reconstruir sistemas.
A IA generativa ajuda a acelerar ainda mais o trabalho. A empresa a utiliza para resumir milhares de avaliações de veículos, condensando anos de trabalho manual em meses. Mais recentemente, equipes passaram a criar protótipos rápidos sem código e testar usuários em horas, além de implementar melhorias com segurança e rapidez.
Na empresa, as métricas de saúde do produto vão além das financeiras. Também são coletados dados sobre engajamento, conversões, comportamento e probabilidade de recomendação.
A Vista, empresa global de design e marketing, também criou métricas robustas e infraestrutura para suas equipes. Ao adotar o foco em “produtos de dados”, estabeleceu processos para garantir qualidade, consistência e segurança das informações. Hoje possui 25 equipes supervisionando cerca de 200 produtos digitais. Um deles aumenta em 75% o retorno sobre investimento de campanhas publicitárias; outro reduz erros de planejamento em 20%; e um terceiro automatiza 33% dos atendimentos de suporte. No total, esses produtos geraram 100 milhões de dólares em lucro incremental.
5. Trate a mudança como uma jornada.
Transformar estratégias tradicionais de TI em visões e roteiros de produtos é um esforço organizacional amplo que exige mudanças na estrutura, no planejamento estratégico, no financiamento e nas formas de trabalho. Pode ser caro e difícil de gerenciar e requer o comprometimento total da alta liderança.
A Capital One tratou a transição como uma mudança operacional de vários anos. Seus líderes reformularam publicamente a organização como uma empresa de tecnologia que faz serviços bancários e sustentaram essa redefinição com movimentos consistentes rumo a métodos ágeis e engenharia interna de software.
A CarMax percorreu uma jornada de mais de uma década de testes e aprendizado, pilotando ofertas complexas em poucas lojas antes da expansão nacional. Após o lançamento, refinou processos e sistemas para operar em escala.
Como empresas como o The New York Times demonstram, a gestão de produtos digitais pode melhorar a inovação, reduzir o tempo de lançamento e gerar novas receitas. Embora grande parte da indústria de mídia tenha enfrentado declínio, o Times tem crescido mais de 5% ao ano, impulsionado por produtos digitais. No entanto, a abordagem deve ser adotada lentamente, com cuidado e de forma coordenada. Não é apenas outra metodologia; é uma nova mentalidade para a inovação tecnológica.
Empresas bem-sucedidas escolhem cuidadosamente suas iniciativas e gerentes de produto. Começam com pequenos produtos desenvolvidos por equipes multifuncionais diversas, estabelecem sistemas e infraestrutura adequados e experimentam e se adaptam conforme necessário.
Ao adotar esse framework, gerentes de produtos digitais podem fortalecer a capacidade de suas empresas de encantar clientes e aumentar receitas. Equipes tradicionais de projetos de TI, por sua vez, podem acabar focadas apenas em tarefas de curto prazo.
Fonte:
Uma versão deste artigo foi publicada na edição de março-abril de 2026 do periódico Harvard Business Review. Traduzido pelo ChatGPT 5.
Sobre os autores:
Ryan Nelson é professor eminente de Comércio e diretor acadêmico do Center for the Management of Information Technology na University of Virginia.
Thomas H. Davenport é professor distinto de Tecnologia da Informação no Babson College, pesquisador visitante da iniciativa sobre economia digital do MIT e consultor sênior do programa Chief Data and Analytics Officer da Deloitte.