Escalar a inovação hoje exige contribuições de múltiplos parceiros. Muitas inovações fracassam não por causa de ideias falhas, mas porque equipes e organizações têm dificuldade em colaborar além de suas fronteiras. O que se faz necessário é um tipo específico de líder: o conector. Conectores se destacam por selecionar os parceiros certos, traduzir entre seus diferentes modos de trabalho e integrar seus esforços para manter o impulso. A eficácia desses líderes deriva tanto da inteligência emocional quanto da inteligência contextual. Eles compreendem o ambiente, as pressões e os valores de cada parte interessada e sabem como se adaptar de um contexto a outro. Os autores utilizam exemplos do mundo real para ilustrar como conectores aceleram a inovação e descrevem como as empresas podem identificar e desenvolver seus próprios conectores. Adaptado do livro Genius at Scale (Harvard Business Review Press, 2026), este artigo oferece um guia prático para construir um tipo de liderança raro, porém essencial.
A inovação depende cada vez mais de parcerias. À medida que a complexidade e a especialização aumentam e tecnologias como a inteligência artificial remodelam fluxos de trabalho e portfólios de produtos, nenhuma equipe ou empresa isolada possui todas as capacidades, ferramentas ou autoridade necessárias para levar ideias do protótipo à escala. As organizações precisam “fazer parcerias ou morrer”, como disse um executivo. No entanto, compartilhar o controle é difícil. Quanto mais a inovação depende da colaboração entre grupos e empresas, maior a probabilidade de que iniciativas estagnem ou fracassem porque as parcerias destinadas a viabilizá-las se desintegram.
Considere a experiência de Sarah, uma profissional de alto potencial nomeada para liderar uma iniciativa de crescimento altamente visível em uma grande empresa de bens de consumo. Trata-se de uma história composta, baseada em pesquisas dos autores. Sua equipe, formada por estrategistas de negócios e talentos digitais e de IA de ponta, desenvolveu o protótipo de um novo produto promissor que teve bom desempenho em testes. Após três meses de trabalho intenso, a equipe entregou o produto aos colegas de TI, marketing e outras áreas responsáveis pela implementação. No entanto, essas equipes enfrentaram dificuldades. O produto foi construído com uma arquitetura tecnológica avançada incompatível com os sistemas legados da empresa. Foi projetado para atender um segmento de clientes pouco familiar. Além disso, alguns líderes temiam que a inovação fosse incremental demais para conquistar espaço em um mercado em rápida evolução. A iniciativa, antes promissora, parecia prestes a ser interrompida apesar do investimento realizado.
Esse tipo de ruptura ocorre com frequência porque escalar a inovação exige que parceiros colaborem apesar de prioridades, capacidades e restrições divergentes. Equipes de novos produtos são incentivadas a experimentar; áreas de compliance priorizam conformidade regulatória; TI fala a linguagem da confiabilidade operacional; executivos exigem um caso de negócios convincente. Em colaborações externas, as diferenças são ainda maiores: startups valorizam velocidade; corporações priorizam confiabilidade e mitigação de riscos.
Executivos relatam que trabalhar além das fronteiras organizacionais pode ser doloroso. Na melhor hipótese, a colaboração resulta em concessões que produzem resultados medianos. Na pior, desalinhamentos persistentes geram conflitos, politização, perda de credibilidade e desperdício de investimentos.
Para lidar com esses problemas, líderes frequentemente recorrem em excesso a estruturas formais, como gestores de projeto dedicados, equipes multifuncionais ou laboratórios de inovação. Embora úteis, essas medidas não criam a conexão social necessária para construir confiança. Inovar exige que todos assumam riscos, e as pessoas não assumem riscos com quem não confiam.
Há outra abordagem. Pesquisas mostram que um tipo específico de liderança — a liderança de conexão — impulsiona a colaboração eficaz entre fronteiras. Conectores possuem forte inteligência emocional e contextual, o que lhes permite construir confiança, influência e comprometimento entre parceiros.
Se Sarah passasse a agir como uma conectora, sua história poderia ter um final feliz. Ela poderia integrar membros da equipe às áreas de TI e marketing, compreender seus desafios e gerenciar expectativas com líderes seniores, defendendo recursos e alinhando objetivos. Ao adaptar a linguagem e construir confiança, ela conseguiria alinhar esforços e garantir o sucesso do lançamento.
Décadas de pesquisa indicam que organizações que colocam conectores em posições-chave de inovação conseguem escalar ideias com mais rapidez. Esses líderes desempenham três funções essenciais: selecionar parceiros, traduzir entre diferenças e integrar esforços diversos. No entanto, poucas empresas possuem esse perfil de liderança em quantidade suficiente.
O trabalho do conector envolve cultivar confiança mútua, influência compartilhada e compromisso coletivo. Eles selecionam parceiros com base em capacidades e apoio necessário, constroem redes diversas e avaliam interesses e riscos. Ao ouvir profundamente e falar a linguagem dos outros, conquistam confiança e facilitam a co-criação.
Conectores também traduzem diferenças de prioridades e tolerância ao risco, promovendo entendimento comum e transformando divergências em oportunidades de solução conjunta. Ao tornar explícitas motivações e preocupações, evitam mal-entendidos e fortalecem o alinhamento.
Além disso, integram esforços ao definir uma intenção compartilhada e coordenar modelos operacionais conjuntos. Facilitam decisões, estabelecem padrões comuns e mantêm foco nos objetivos coletivos. Também criam coesão social, reforçando valores compartilhados e mantendo o engajamento ao longo do processo.
Para desenvolver conectores, as empresas devem identificar pessoas que já trabalham entre fronteiras organizacionais, oferecer experiências multifuncionais, incentivar trajetórias profissionais diversas e proporcionar apoio executivo. É essencial reconhecer e recompensar suas contribuições, que muitas vezes passam despercebidas.
Conectores precisam de visibilidade e suporte institucional. Quando reconhecidos publicamente e apoiados pela liderança, tornam-se catalisadores de uma cultura de inovação colaborativa.
Num ambiente de rápidas mudanças tecnológicas e expectativas crescentes dos clientes, inovar tornou-se imperativo. Conectores deixaram de ser um diferencial para se tornarem essenciais. Organizações que desenvolvem deliberadamente esses líderes conseguirão transformar ideias ousadas em realidades de mercado com mais rapidez.
A inovação é um ato voluntário. Para criar as condições que permitam a co-criação entre diferentes grupos, conectores precisam dominar duas competências fundamentais: inteligência emocional e inteligência contextual.
A inteligência emocional permite navegar ambiguidade e conflitos, manter motivação, demonstrar humildade, assumir erros e exercer empatia para compreender necessidades e perspectivas diversas.
A inteligência contextual envolve compreender o ambiente de cada parceiro, suas métricas, cultura e dinâmicas de poder, antecipar resistências e adaptar estratégias conforme mudanças de contexto.
Fonte:
Este artigo é adaptado do livro Genius at Scale (Harvard Business Review Press, março de 2026), de Linda A. Hill, Emily Tedards e Jason Wild. Uma versão deste artigo foi publicada na edição de março-abril de 2026 do periódico Harvard Business Review. Traduzido pelo ChatGPT 5.
Sobre os autores:
Linda A. Hill é professora Wallace Brett Donham de Administração de Empresas e presidente do Leadership Initiative na Harvard Business School, autora de Becoming a Manager e coautora de Being the Boss e Collective Genius.
Emily Tedards é doutoranda na unidade de comportamento organizacional da Harvard Business School e bolsista do programa Reimagining the Economy da Harvard Kennedy School.
Jason Wild é sócio da Paradox Strategies e anteriormente liderou iniciativas de inovação na Microsoft, IBM e Salesforce.