Todos os líderes — desde novos gerentes até executivos experientes — precisam delegar tarefas para liberar tempo e atenção para o trabalho estratégico que seus cargos mais seniores exigem. No entanto, com frequência os líderes acabam presos nos detalhes da execução. Este artigo ajuda os líderes a determinar quais tarefas devem manter e quais devem ser repassadas a membros da equipe. Em seguida, identifica quatro desafios que impedem até mesmo aqueles que sabem delegar de fazê-lo com sucesso:
- a dependência do prazer imediato proporcionado pela produtividade fácil,
- a relutância em recusar pedidos de ajuda,
- o desejo de atender às expectativas não gerenciadas de seus próprios chefes ou clientes e
- um entendimento equivocado do que o “trabalho” deveria significar para um gestor.
Com base em pesquisas e em duas décadas de experiência assessorando líderes seniores, o autor oferece recomendações práticas para superar cada desafio. Mesmo para líderes bem-intencionados, vencer esses obstáculos levará tempo. Porém, ao perseverar e aprender a delegar de forma eficaz, você obterá muito mais de seus colaboradores — e de si mesmo, tanto como desenvolvedor de talentos quanto como pensador estratégico voltado ao todo.
Todos os líderes — desde novos gerentes até executivos experientes — precisam delegar tarefas para liberar tempo e atenção para o trabalho estratégico que seus cargos mais seniores exigem. Esta é uma máxima; de fato, a delegação é uma das primeiras habilidades normalmente exigidas de novos gestores. Mas tanto minha experiência quanto minhas pesquisas mostram que, muitas vezes, os líderes acabam atolados nos detalhes do trabalho de suas equipes, com consequências debilitantes para suas organizações.
A falha em delegar bem gera três resultados negativos. Primeiro, um funcionário relativamente caro (você) está realizando tarefas que poderiam ser executadas de forma mais econômica — e provavelmente melhor — por um membro da equipe de menor custo, que está mais próximo do cliente ou da operação. Segundo, sua equipe provavelmente ficará frustrada com a microgestão e estagnada pela falta de responsabilidade real, o que enfraquece sua capacidade de desenvolver futuros líderes. E, por fim, você permanece preso em seu trabalho anterior, o que o impede de se concentrar no planejamento estratégico crítico, na criação de redes interfuncionais, na gestão de pessoas e no próprio desenvolvimento — atividades que sua organização precisa que você realize para se manter competitiva. Ser menos eficaz nessas partes vitais de sua função quase certamente limitará suas chances de avançar como líder — e reduzirá a probabilidade de que você tenha sucesso no cargo atual.
Por exemplo, um CEO — que anteriormente havia sido CTO de sua empresa — continuava a dar instruções detalhadas à sua antiga equipe de engenharia sobre como melhorar a experiência do usuário em seu aplicativo, muito depois de ter sido promovido. Seu sucessor como CTO, que estava mais próximo dos dados mais recentes de uso, frequentemente precisava contestar as instruções do CEO, desperdiçando o tempo de todos (problema nº 1). O CEO também continuava a priorizar as tarefas dos engenheiros de software — por exemplo, pedindo correções em pequenos problemas da página inicial antes de bugs mais fundamentais no back-end — o que irritava ainda mais a equipe (problema nº 2). Por fim, ele não conseguia encontrar tempo suficiente para cumprir suas novas responsabilidades — comunicar a estratégia para toda a empresa e orientar e desenvolver sua nova equipe de liderança —, o que significava que seus membros não conseguiam tomar decisões eficazes sobre suas próprias prioridades sem sua constante intervenção (problema nº 3).
A maioria dos líderes com quem trabalho entende que precisa delegar, mas nem sempre sabe distinguir entre o trabalho que deveria fazer e o que deveria repassar. E, mesmo quando conseguem identificar corretamente essa distinção, muitas vezes não conseguem colocá-la em prática. Considere, por exemplo, os milhares de gerentes que participaram de meus programas de desenvolvimento de liderança na London Business School e no MIT Sloan School of Management. Eles saem desses programas comprometidos em delegar mais, mas, quando minha equipe e eu entramos em contato com eles seis meses depois, cerca de um terço admite ainda estar atolado em tarefas de nível inferior.
Recentemente, pesquisamos esse grupo para descobrir o que os estava atrapalhando. A partir de seus relatos, percebemos que muitos precisavam de um reforço sobre quais tarefas deveriam manter e quais deveriam delegar. Um guia prático sobre isso está descrito mais adiante. Mas também identificamos quatro desafios que impedem mesmo aqueles que sabem delegar de fazê-lo com sucesso: a dependência do prazer imediato proporcionado pela produtividade fácil, a relutância em recusar pedidos de ajuda, o desejo de atender às expectativas não gerenciadas de chefes ou clientes e uma compreensão equivocada do que o “trabalho” deveria significar para um gestor. Com base em pesquisas e em minhas duas décadas de experiência assessorando líderes seniores, desenvolvi recomendações práticas para superar cada desafio.
Decidindo o que delegar
Antes de delegar com sucesso, você precisa aprender a diferenciar entre o trabalho que deve manter — e, de fato, fazer mais — e o trabalho que é melhor deixar para um membro da equipe. Meu conselho é simples: ao considerar qualquer reunião, tarefa ou responsabilidade, sempre pergunte a si mesmo: “Sou a melhor e mais barata pessoa para fazer isso?” Se a resposta for não, delegue o trabalho e dê à pessoa a quem está transferindo a tarefa o contexto necessário para ter sucesso.
Definir o contexto inclui explicar por que o trabalho precisa ser feito (seguir uma estratégia organizacional, entrar em um novo mercado, integrar um cliente ou investir em um projeto, por exemplo); os resultados que a pessoa ou grupo deve entregar; o prazo para a realização; e como as pessoas devem se comportar (entre si, com colegas, clientes e outros) para concluir o trabalho.
Por outro lado, o trabalho baseado em atividades — incluindo tomar decisões sobre quais tarefas executar para atingir os objetivos da empresa ou da equipe — deve ser responsabilidade dos membros da equipe. Isso porque o tempo deles custa menos que o seu, eles geralmente têm mais conhecimento prático para tomar boas decisões e ficarão motivados a fazer o trabalho bem feito quando tiverem autonomia e responsabilidade. Uma pesquisa de estudo de caso que conduzi entre 2011 e 2013 mostrou que as iniciativas estratégicas dos líderes tinham mais chances de sucesso quando eles deixavam claros os resultados desejados, mas permitiam que suas equipes tomassem as decisões de execução.
Quando uma diretora-geral de um grande banco global com quem trabalhei aplicou esse teste do “melhor, mais barato” ao avaliar sua carga de trabalho, ela acabou transferindo 40% de suas reuniões e 25% de suas tarefas para os diretores e vice-presidentes que se reportavam a ela. Ela descobriu que todos ficaram mais satisfeitos: os clientes, porque sua equipe era tão competente quanto ela na maioria dos assuntos e mais ágil nas respostas; os funcionários, porque apreciavam a visibilidade, o desenvolvimento e as oportunidades de progressão na carreira; e a própria diretora-geral, porque pôde refletir, aprender e, por fim, contribuir para um projeto estratégico de grande visibilidade para o qual antes não tinha tempo.
Superando os quatro desafios
Mesmo líderes que entendem o que devem delegar e como repassar o trabalho de forma eficaz ainda enfrentam quatro desafios.
1. O impulso de dopamina da produtividade pessoal.
Exames de ressonância magnética mostram que, quando os humanos realizam algo, o cérebro libera uma pequena dose de dopamina que gera sensação de prazer, motivando-nos a enfrentar e concluir tarefas difíceis. Infelizmente, o trabalho baseado em atividades oferece doses de dopamina mais frequentes do que o trabalho de definição de contexto. Muitos líderes em nosso estudo disseram sentir falta de ter listas de tarefas discretas para riscar diariamente. Além disso, definir o contexto é cognitivamente exigente, especialmente para quem está começando a fazê-lo, criando um déficit de dopamina. Assim, gestores que estão aprendendo a delegar sentirão desejo por aquelas antigas recompensas. Em última análise, os líderes precisam aceitar que seu trabalho renderá menos e recompensas químicas menos frequentes associadas à produtividade. Mas existem maneiras de evitar sentir tanto essa ausência: criar diferentes tipos de listas de verificação.
O trabalho baseado em atividades pode ser mais fácil de dividir em tarefas, mas também é possível fazer o mesmo com o trabalho de definição de contexto, de modo a obter recompensas de dopamina ali também. Por exemplo, em cada reunião interna ou integração de cliente, verifique se você
- explicou por que está realizando a reunião,
- delineou o que os presentes precisam alcançar e
- descreveu os comportamentos que ajudarão a atingir esse objetivo coletivo. Você também pode fazer listas de tarefas a delegar e marcá-las uma a uma.
Rotinize boas práticas.
Criar rotinas em conjunto com os outros pode tornar o trabalho de gestão, incluindo a delegação, mais fácil. Por exemplo, você pode estruturar todas as suas reuniões individuais em torno de uma lista de perguntas, como: Qual é seu desafio mais urgente no momento? Quais passos você está tomando para superá-lo? Qual é uma coisa que eu posso fazer para apoiá-lo? Em reuniões de grupo, crie o hábito de pedir a cada participante uma opinião, para ter uma visão de como cada um pode contribuir para o trabalho em questão.
Reformule seu propósito.
Em vez de buscar recompensas rápidas de dopamina, treine seu foco em metas de longo prazo. Lembre-se de que você está ajudando sua organização a crescer ao se manter afastado do trabalho baseado em atividades, e está incentivando seus funcionários a se desenvolverem ao dar a eles mais responsabilidade.
Uma vez orientei uma sócia júnior em um escritório de advocacia cujos líderes seniores queriam que ela administrasse transações maiores e em maior número. Mas ela tinha dificuldades, admitindo que preferia “os prazos curtos de fechamento de negócios, as ligações ‘urgentes’ de clientes e as ‘emergências’ em que \[ela] podia apagar incêndios e ser um pouco a heroína”.
Após incluir listas de verificação de contextualização em sua rotina, criar um sistema que permitia aos membros juniores contribuir mais e melhor em reuniões com clientes, e lembrar a si mesma de que era o momento deles brilharem, ela conseguiu assumir seu papel gerencial e delegar com mais frequência e sucesso.
2. Pedidos de ajuda dos funcionários
Alguns líderes entendem a importância de definir contexto, mas se atrapalham quando membros da equipe os procuram pedindo assistência ou validação de decisões. Perguntas como “Em que deveríamos estar trabalhando?” e “Qual é o cliente prioritário deste mês?” arrastam os gestores de volta para a zona da atividade. É claro que você não deve simplesmente afastar os funcionários, mas precisa redefinir como ajuda, limitando-se ao tipo certo de orientação e envolvimento. Siga estes passos:
Reexplicar o contexto. Incentive seu colaborador a relembrar os pontos-chave do contexto. “Vamos lembrar por que estamos fazendo isso, quais resultados precisamos entregar e de que forma precisamos agir de maneira diferente.”
Devolver o trabalho. Evite dar conselhos explícitos: “Dado esse contexto, o que você acha que é prioridade?”
Ensinar com exemplos, não com respostas. Se a resposta mostrar que o colaborador não tem conhecimento ou experiência para tomar uma boa decisão, explique como você tomou decisões semelhantes no passado e o que aprendeu. Em seguida, incentive-o a pensar em como essas lições podem se aplicar à situação atual.
Estabelecer responsabilidade e apoio. Encerre a conversa dizendo: “Me avise como isso vai evoluir e quando gostaria de falar comigo novamente.”
Sua equipe pode não reagir bem a essa abordagem de imediato. Algumas pessoas ainda não confiarão que você quer que elas tomem todas as decisões relacionadas à execução e podem hesitar. Mas, com o tempo, você vai perceber quem é capaz de exercer bom julgamento e quem não é.
Considere o caso de uma gerente sênior de uma empresa de tecnologia que eu acompanhei. Nas semanas após sua promoção, membros da equipe continuavam a procurá-la com perguntas, puxando-a de volta para o trabalho que ela tentava delegar. Mas, quando aprendeu a reconhecer esses pedidos como ajuda voltada à atividade e respondeu de forma adequada, seus funcionários passaram a assumir mais responsabilidade. Ela contou a história de um subordinado direto que perguntou qual projeto deveria priorizar naquele mês: integrar uma aquisição recente ao sistema de relatórios do grupo ou melhorar o ciclo de capital de giro. “No passado eu teria dado a minha resposta”, disse ela, “mas, em vez disso, lembrei-o do motivo pelo qual estávamos trabalhando nesses projetos e dos resultados que cada um precisava entregar.”
Embora ele tenha se surpreendido por ela não dizer o que fazer, tomou sua própria decisão: focar na integração, pois era parte do caminho crítico do projeto, e outras pessoas poderiam lidar com a melhoria do ciclo de capital de giro. Ambos ficaram satisfeitos com a decisão.
À medida que ela se recusava a voltar para a zona da atividade, os profissionais mais fortes assumiram mais responsabilidades, e até os mais reticentes começaram a se esforçar mais para tomar decisões melhores sem ajuda adicional.
3. Expectativas do chefe ou do cliente
Alguns líderes são puxados de volta para a zona da atividade não pelas pessoas abaixo deles no organograma, mas pelas de cima. Não é incomum ter um chefe (ou cliente) que espera que você saiba cada detalhe do trabalho em andamento em um projeto. Minha pesquisa mostra que esse é um desafio particular em setores em que as consequências do fracasso são altas (como serviços públicos, mineração e hospitais).
Combater esse desafio também é difícil em organizações culturalmente hierárquicas, onde contestar o chefe não é aceitável. Mas todo líder precisa aprender a “gerenciar para cima”. É possível tomar medidas para pedir ao chefe que cobre você pelos resultados, em vez de esperar sua participação em todas as atividades que os produzem.
Comece pequeno. Primeiro, escolha os resultados mais fáceis de alcançar e peça permissão para delegar totalmente essas atividades. Por exemplo, uma diretora de laboratório de pesquisa disse a seu chefe que planejava supervisionar, mas não entrar em detalhes de um trabalho na área que ela havia chefiado anteriormente, porque já conhecia bem a capacidade da equipe e os riscos envolvidos. Quando entregou bons resultados, seu chefe passou a confiar em suas decisões de delegar em outras áreas.
Seja responsável. Incentive seu chefe a cobrar de você os resultados prometidos. Como explicou um líder em nossa pesquisa: “Deixei claro que \[meu gestor] poderia me demitir se eu não entregasse. Antes dessa conversa, acho que ele sentia que tudo recaía sobre ele; depois, percebeu que recaía sobre mim, e ambos ficamos satisfeitos com isso.”
Dê visibilidade aos membros da equipe. Inclua seus subordinados diretos em tantas conversas de alto nível quanto possível, para que seu chefe ou cliente veja que eles dominam os detalhes. Por exemplo, uma advogada sênior com quem trabalhei sempre atribuía papéis importantes a membros da equipe em reuniões com clientes. Como resultado, os clientes ficaram mais confortáveis em não tê-la em ligações rotineiras.
Com o tempo, foque nos trabalhos mais complexos. Por fim, liberte seu chefe da necessidade de definir seu nível de envolvimento nos detalhes dos projetos maiores. Como disse o chefe de operações de uma grande empresa de serviços públicos: “Eu não poderia ter começado com os trabalhos grandes e complexos. Mas agora, com a equipe estabelecida e a confiança construída, tenho mais credibilidade quando digo: ‘Eles estão cuidando disso.’”
4. Uma definição limitada de “trabalho”
No fim, o que desvia muitos líderes da delegação eficaz é a crença de que o verdadeiro trabalho é o baseado em atividades. Por exemplo, um advogado renomado que foi nomeado chefe da prática de fusões e aquisições de seu escritório descreveu como ainda sentia que realizar negociações para clientes era mais significativo do que gerenciar sua equipe para fazer o mesmo.
Esse desafio é especialmente problemático para pessoas altamente qualificadas em trabalhos técnicos que constituem parte de sua identidade. Minha pesquisa revelou que advogados, cirurgiões, cientistas e vendedores têm mais dificuldade em delegar, em parte porque chegaram à senioridade pela sua especialização individual e execução prática, e não pela capacidade de liderar equipes e delegar.
Treinar-se para valorizar mais o trabalho gerencial, incluindo a transferência de tarefas importantes, pode ser difícil. Mas algumas abordagens podem ajudar:
Reconheça seus limites. Existe uma quantidade limitada de trabalho que você pode produzir pessoalmente. Uma cirurgiã, por exemplo, pode realizar apenas um número finito de operações por dia. Se quiser tratar mais pacientes e ganhar mais dinheiro, precisa treinar outros para operar em seu padrão em seu lugar. O mesmo princípio de escala se aplica a muitas outras funções, de vendas a P\&D e marketing. Os maiores sucessos são alcançados por equipes, não por indivíduos.
Decida se realmente quer gerenciar. A cultura empresarial global glorifica a liderança, mas se você ama executar, talvez gerenciar outros não seja o ideal para você. Encarar isso pode ser difícil, mas recompensador. Por exemplo, mesmo trabalhando para aprender novas habilidades de delegar e liderar equipes, o recém-nomeado chefe da prática de M\&A percebeu que ainda preferia fazer negócios. Então, sugeriu à liderança uma mudança. O escritório — que simplesmente havia promovido seu melhor advogado de M\&A para chefiar a prática — transferiu o cargo para um advogado que não era tão prolífico em fechar negócios, mas que queria gerenciar. O escritório permitiu que seu principal talento voltasse a fazer o que amava e sabia fazer melhor, e o celebrou por isso.
Espalhe a mentalidade. Incentive outras pessoas na sua organização a valorizarem também o trabalho de contextualização. Se você é gestor intermediário, seja proativo não apenas em delegar para seus subordinados, mas também em assumir tarefas que sabe executar e que podem aliviar seu chefe. Se você é líder sênior, ajude seus pares a entender que gestores que fazem menos trabalho operacional e mais definição de contexto são a melhor forma de entregar em escala. E use sua posição para criar sistemas que recompensem esse tipo de contribuição.
Os executivos do alto escalão de uma corretora de seguros que conheço perceberam que seu sucesso de longo prazo não dependia de contratar mais corretores com salários cada vez maiores, mas sim de desenvolver líderes de corretores, que pudessem ensinar seus subordinados diretos a melhorar e formar equipes. Para isso, a empresa passou a recompensar corretores seniores que demonstrassem habilidades de colaboração e de orientação. Em parte graças a essa abordagem, as unidades de negócio que a adotaram apresentaram taxas de crescimento orgânico ano após ano que superaram as de seus concorrentes.
Tenha paciência
Mesmo para líderes com as melhores intenções, superar esses desafios levará tempo. Quando você está começando a praticar o estabelecimento de contexto, sentirá falta da dopamina que o trabalho baseado em atividades sempre proporcionou. Os membros da equipe inevitavelmente farão perguntas, e alguns terão dificuldade em se controlar para não checar frequentemente ou resistir quando você devolver a eles a responsabilidade pelas decisões. Chefes e clientes podem questionar o quanto você delega até que suas decisões se mostrem consistentes. E suas próprias crenças sobre o valor que você traz para a organização serão difíceis de mudar. No entanto, a delegação eficaz é uma das habilidades mais importantes que qualquer líder pode aprender. Se você persistir, extrairá muito mais de sua equipe — e de si mesmo, como desenvolvedor de talentos e como pensador estratégico de visão ampla.
Fonte:
Uma versão deste artigo foi publicada na edição de setembro–outubro de 2025 do periódico Harvard Business Review.
Sobre a autora:
Elsbeth Johnson é professora sênior na MIT Sloan School of Management, tendo atuado anteriormente como professora na London Business School, analista de ações e estrategista corporativa. Ela é fundadora da consultoria SystemShift e autora do livro Step Up, Step Back: How to Really Deliver Strategic Change in Your Organization (Bloomsbury Business, 2020).
Livro: Step Up, Step Back: How to Really Deliver Strategic Change in Your Organization
Muitas iniciativas de mudança estratégica fracassam. E praticamente todas elas são mais difíceis do que precisariam ser. Por que isso acontece? E o que podemos fazer para tornar a mudança mais propensa a se sustentar?
A Dra. Elsbeth Johnson, ex-analista de investimentos e professora da London Business School, atualmente lecionando no MIT, passou uma década pesquisando como implementar mudanças estratégicas na prática. Em vez de apenas perguntar aos líderes o que eles faziam, ela se concentrou em perguntar aos gestores o que precisavam de seus líderes. Dessa forma, desenvolveu a abordagem do livro Step Up, Step Back, que desafia algumas de nossas crenças mais fundamentais sobre como conduzir mudanças — e, de fato, sobre o que consideramos ser “liderança”.
A abordagem Step Up, Step Back propõe que os líderes precisam assumir um papel mais ativo e fazer mais do que normalmente fazem nas fases iniciais da mudança — de maneiras específicas e em momentos específicos — e depois recuar e fazer menos do que costumam fazer nas fases posteriores — novamente, de formas específicas e em momentos determinados. O resultado não é apenas uma mudança que se mantém, mas também gestores motivados e empoderados, capazes de conduzir o processo sem depender continuamente da intervenção ou da proteção dos líderes.
Com exemplos práticos de como aplicar a teoria no mundo real, Step Up, Step Back oferece um guia para implementar mudanças estratégicas em sua organização.