Em um estudo recente sobre startups europeias, uma técnica consistentemente melhorou o desempenho: o método científico, uma disciplina secular de formular, testar e ajustar hipóteses. Os empreendimentos que o empregaram geraram mais receita do que aqueles que não o fizeram e também foram mais propensos a abandonar ideias inviáveis, algo necessário para empresas em estágio inicial. A chave para mudar de direção é focar não nas suas ideias, mas nas respostas dos seus experimentos, que devem fornecer insights sobre a demanda dos clientes e os pontos problemáticos da indústria. Essa abordagem ajudou a Osense, uma startup focada em tecnologia para rastreamento de emissões de carbono, a encontrar seu modelo de sucesso. Sua primeira ideia era o aluguel de produtos entre pessoas e a segunda era uma plataforma para aluguel de veículos elétricos. Se não tivesse aplicado o método científico, “teríamos acabado com um produto que não era viável”, diz o cofundador Cosimo Cecchini.
Não existe uma estratégia infalível para construir uma startup de sucesso. Empreendedores já lançaram negócios bem-sucedidos usando estruturas como o Business Model Canvas, o Balanced Scorecard e outras. Mas em um estudo recente envolvendo jovens empresas na Europa, uma técnica consistentemente melhorou o desempenho. As empresas que aplicaram o método científico — a disciplina secular de formular, testar e ajustar hipóteses — geraram mais receita do que as empresas do grupo de controle e foram mais propensas a abandonar ideias inviáveis, algo rotineiro para startups em estágio inicial. E entre as que mais geraram receita no experimento, as diferenças foram ainda mais marcantes. Entre os 25% do topo, as startups que usaram o método científico geraram, em média, 28 mil euros a mais do que as empresas de controle ao longo do experimento, e entre os 5% do topo, elas faturaram 492 mil euros a mais.
“Nós começamos essa pesquisa nos perguntando: Por que tantas startups falham?” diz Alfonso Gambardella, professor de gestão corporativa na Universidade Bocconi e um dos autores do estudo. “Depois de discutir o problema, percebemos que muitos empreendedores não eram muito bons em fazer previsões sobre seus negócios. E isso os prejudicava na hora de tomar decisões importantes.”
Para o estudo, Gambardella e seus colegas recrutaram 759 startups por meio de anúncios em redes sociais, newsletters, revistas e eventos. Os empreendedores receberam treinamento em várias estruturas estratégicas, bem como em técnicas de coleta de evidências, como entrevistas qualitativas, pesquisas e testes A/B. A principal diferença entre o grupo de controle e o grupo experimental foi que o grupo experimental também foi ensinado a empregar o método científico ao aplicar as estruturas e técnicas. Isso exigia que os fundadores desenvolvessem teorias sobre elementos de seus negócios propostos e depois as testassem por meio de experimentos rigorosos. Já os fundadores do grupo de controle eram livres para aplicar qualquer estrutura ou técnica da forma que quisessem.
Ao longo de vários meses, grandes equipes de assistentes de pesquisa coletaram dados sobre as empresas e entrevistaram regularmente os fundadores por telefone. Uma das startups acompanhadas foi a Mimoto, um serviço de compartilhamento de ciclomotores elétricos. Ela criou um experimento para testar a hipótese de que estudantes universitários, apressados entre as aulas, prefeririam andar de ciclomotor em vez de caminhar. Após posicionar dezenas de ciclomotores próximos a um campus urbano, a Mimoto percebeu que os jovens não os usavam mais do que pessoas mais velhas. Na verdade, pessoas de todas as idades — especialmente aquelas com padrões de deslocamento imprevisíveis — pegavam os ciclomotores conforme passavam pelo campus. Os empreendedores voltaram à fase de teoria e, com base nos dados coletados durante o experimento, determinaram que jovens profissionais, particularmente advogados, eram os mais propensos a precisar dos ciclomotores, pois estavam constantemente indo e voltando de reuniões com clientes. A empresa então mudou o foco para esse público.
As experiências da Mimoto apoiam a argumentação de Gambardella de que o ponto de partida dos fundadores não é tão importante, porque eles irão testar e testar novamente para determinar o que é possível. A experimentação permite que eles ajustem, mudem ou encerrem suas abordagens muito mais cedo do que fariam sem usar o método científico. Mudar de direção é comum para startups em estágio inicial.
O YouTube começou como um site de encontros antes de migrar para vídeos. O PayPal era originalmente uma empresa de segurança na internet. A chave para uma mudança de direção bem-sucedida é focar não em suas teorias originais, mas nas respostas que você recebe de seus experimentos. Elas devem fornecer insights sobre a demanda do cliente, os problemas do setor e, em última análise, a viabilidade.
“Algumas empresas mudaram de direção durante o nosso estudo, e isso não é necessariamente ruim, porque a maioria mudou bem cedo”, diz Gambardella.
Adotar o método científico não é difícil. Os empreendedores podem aplicá-lo facilmente seguindo estes passos:
Primeiro, declare sua principal hipótese.
O fundador da Mimoto acreditava que universitários gostariam de alugar ciclomotores para chegar mais rápido às aulas. Só articulando claramente essa hipótese e observando como e por quem os ciclomotores eram usados no campus é que o empreendedor percebeu que estava errado.
Comece com a ideia que sua intuição indica como mais plausível. “Você precisa começar de algum lugar”, diz Gambardella. “Mas deve ter outras teorias potenciais que possa usar caso determine que a primeira teoria está incorreta.”
Defina as dependências críticas que sustentam as hipóteses e investigue-as.
Leonardo Del Vecchio, fundador da Luxottica, fabricante de óculos, fez isso quando desenvolveu uma teoria sobre como crescer a empresa (embora ela já não fosse mais uma startup). Ele postulou que os óculos poderiam ser mais do que um meio de correção visual — poderiam ser um item de moda. Ele acreditava que as pessoas pagariam mais por óculos estilosos e que algumas comprariam mais de um par e criariam um guarda-roupa de acessórios. Antes de lançar sua hipótese no mercado, ele queria explorar duas incertezas: a Luxottica conseguiria produzir óculos de moda? E conseguiria migrar de um mercado controlado por varejistas independentes para uma abordagem mais direta ao consumidor? Del Vecchio acreditava que ambas eram possíveis.
Para resolver essas incertezas, a Luxottica fez parcerias com casas de moda, como a Armani, para produzir designs, o que aumentou imediatamente a demanda. E a empresa começou a investir em marketing direto para testar sua capacidade de vender aos consumidores em vez de apenas aos optometristas. Hoje, a EssilorLuxottica, como é atualmente conhecida, é a maior empresa de óculos do mundo, avaliada em mais de 95 bilhões de dólares.
Você pode fazer um brainstorming não estruturado para identificar as incertezas envolvidas na sua hipótese, mas deve focar nos três principais fatores em seus experimentos.
Refine suas teorias e teste-as novamente — mas de forma mais ampla.
Quando a Mimoto percebeu que sua teoria não era viável, ela desenvolveu uma nova teoria envolvendo jovens profissionais. Mas não presumiu que a nova teoria funcionaria no mundo real só porque tinha funcionado em um experimento. A Mimoto a testou colocando dezenas de ciclomotores em ambientes urbanos. Ela reaplicou o método científico à nova teoria até ter confiança de que havia encontrado uma solução viável.
“Empreendedores que adotam o método científico não são visionários. Eles estão cientes de que suas teorias podem estar erradas. E quando estão errados, eles modificam suas teorias, que testam novamente. Se nenhuma teoria for bem-sucedida, encerram a startup”, diz Gambardella.
Mesmo que você acabe encerrando um negócio, não se preocupe. “Falhar algumas vezes é uma receita para o sucesso futuro”, diz Gambardella.
“Nós teríamos acabado com um produto que não era viável”
Cosimo Cecchini é cofundador da Osense, uma startup focada em tecnologia para sustentabilidade que participou da pesquisa de Gambardella. Recentemente, ele conversou com a HBR sobre o estudo e o que aprendeu usando o método científico. Trechos editados dessa conversa seguem abaixo.
Por que você decidiu participar do projeto de pesquisa?
Nossa primeira ideia de startup era um serviço de aluguel de produtos peer-to-peer. Nossa missão era reduzir o consumo para melhorar a sustentabilidade. As empresas seriam forçadas a produzir menos produtos e sua pegada de carbono diminuiria. Participar do estudo foi uma grande oportunidade para aprendermos como testar nossa hipótese, que basicamente assumia que as pessoas usariam essa plataforma e que isso ajudaria a reduzir as mudanças climáticas.
Mas vocês estavam errados?
Usamos o método científico para tentar validar nossa ideia de que as pessoas prefeririam alugar produtos em vez de comprá-los e que os donos desses produtos ganhariam dinheiro com os aluguéis. Para isso, realizamos entrevistas de campo perguntando se as pessoas estariam inclinadas a reutilizar bens de outras pessoas e se elas tinham bens que gostariam de alugar. Conduzimos aproximadamente 25 entrevistas, mas depois de apenas cinco, percebemos que isso não funcionaria.
O que teria acontecido se vocês não tivessem usado o método científico?
Provavelmente teríamos desenvolvido ainda mais nossa ideia de aluguel peer-to-peer e construído um protótipo. Teria sido caro e demorado. E acabaríamos com um produto que não era viável.
O único feedback positivo que recebemos durante as entrevistas foi que as pessoas estavam interessadas em produtos que promovem a sustentabilidade. Então desenvolvemos uma nova hipótese em torno dessa ideia.
Qual foi essa nova hipótese?
Uma plataforma para incentivar a adoção de veículos elétricos, persuadindo empresas de aluguel de carros a oferecê-los e conectando essas empresas aos locatários. Era uma ideia completamente diferente, mas girava em torno da sustentabilidade, então decidimos tentar. Usamos a mesma abordagem, um estudo de campo, para determinar se a nova ideia tinha alguma viabilidade. Conversamos com empresas de aluguel de carros e seus clientes sobre os problemas que enfrentavam. Perguntamos se uma plataforma como a que propúnhamos geraria mais interesse em carros elétricos. Apenas 20% das pessoas com quem conversamos deram algum feedback positivo. Estávamos esperando 60%.
Isso foi muito frustrante?
Sim, mas ficamos felizes por aprender essas lições sobre nossas hipóteses logo no início. Quase imediatamente após desistirmos da segunda ideia, me deparei com um relatório da McKinsey que dizia que limitar as emissões de carbono do Escopo 3 — que não são produzidas diretamente por uma empresa, mas vêm indiretamente de coisas em sua cadeia de valor — era o maior desafio para empresas com foco em sustentabilidade. Quando investigamos as emissões do Escopo 3, descobrimos que deslocamentos de funcionários, viagens de negócios e logística são contribuintes massivos. Perguntamos a nós mesmos: “Podemos desenvolver um sistema de rastreamento que forneça às empresas acesso em tempo real a esses dados?”
Entrevistamos gerentes de sustentabilidade. Após três entrevistas de campo, sabíamos que estávamos no caminho certo. Depois de 10 entrevistas, nove conversas tinham sido totalmente positivas.
Quais foram os próximos passos que vocês deram?
Tivemos que prototipar a ideia e testá-la para determinar se era viável em um ambiente real. Realizamos um projeto piloto de seis meses com uma empresa que imediatamente se tornou nosso primeiro cliente assim que o piloto foi concluído.
E a ideia de vocês continua viável?
Sim, mas continuaremos a testá-la e retestá-la conforme avançamos.
Fonte:
Edição de julho – agosto de 2024 da Harvard Business Review. Tradução realizada pelo ChatGPT 4.
Sobre o entrevistado:
Cosimo Cecchini é cofundador da Osense