À medida que a IA generativa passa a executar mais tarefas cognitivas, criativas e interpessoais, muitos funcionários a percebem como uma ameaça à sua competência, autonomia e senso de pertencimento no trabalho. Essas perturbações psicológicas estão produzindo resistência generalizada, desengajamento e até oposição velada às iniciativas de IA. O desafio para os líderes não é apenas a integração técnica, mas também a adaptação emocional e social. Para enfrentar esse desafio, os autores propõem a estrutura AWARE, que ajuda líderes a atender às necessidades psicológicas dos funcionários: reconhecer as preocupações dos empregados, observar comportamentos adaptativos e desadaptativos de enfrentamento, alinhar sistemas de apoio às necessidades psicológicas, redesenhar fluxos de trabalho em torno das sinergias entre humanos e IA e capacitar os trabalhadores por meio de transparência e inclusão. Líderes que aplicam essa estrutura podem garantir que as ferramentas de IA generativa fortaleçam — e não enfraqueçam — a motivação e o comprometimento dos trabalhadores.
À medida que a IA generativa assume tarefas que antes eram consideradas exclusivamente humanas, os trabalhadores começam a perceber seus papéis e seu valor organizacional de forma diferente. Isso é algo positivo ou negativo? Para explorar essa questão, integramos teorias psicológicas sobre motivação, desempenho e bem-estar no trabalho e pesquisas interdisciplinares sobre como a IA generativa afeta o conhecimento, as tarefas e as características sociais da produtividade e do próprio trabalho. Constatamos que muito depende de os trabalhadores sentirem que a IA generativa satisfaz ou frustra três necessidades psicológicas fundamentais: competência (a sensação de ser eficaz e capaz), autonomia (a sensação de estar no controle de suas ações) e pertencimento (a sensação de manter conexões interpessoais significativas). Quando essas necessidades são atendidas, os funcionários adotam a IA generativa como uma ferramenta útil e uma copilota. Quando não são atendidas, os funcionários se sentem ameaçados, às vezes até de forma existencial, e resistem ao uso da IA.
Hoje, muitos trabalhadores se encontram nesse segundo grupo. De acordo com uma pesquisa de 2025 da empresa de serviços de infraestrutura de TI Kyndryl, abrangendo 25 setores em oito países, 45% dos CEOs acreditam que a maioria dos funcionários é resistente ou abertamente hostil ao uso de IA generativa no ambiente de trabalho. Uma parte significativa do problema é que a maioria das empresas não possui uma estratégia de gestão da mudança para implementar IA generativa e não oferece treinamento formal para ajudar os funcionários a utilizá-la. Dadas essas deficiências, não surpreende que tenha surgido uma divisão entre líderes e gestores, de um lado, e trabalhadores, de outro: uma pesquisa de 2025 conduzida pelo Boston Consulting Group (BCG) constatou que 85% dos líderes e 78% dos gestores usam regularmente IA generativa, enquanto apenas 51% dos trabalhadores fazem o mesmo.
Para ajudar líderes a enfrentar a resistência dos trabalhadores, desenvolvemos uma estrutura para integrar a IA generativa ao trabalho. Neste artigo, explicamos como a IA generativa pode apoiar ou ameaçar três necessidades psicológicas básicas. Em seguida, apresentamos nossa estrutura e descrevemos como utilizá-la para aumentar a receptividade dos trabalhadores à IA generativa, sua motivação para usá-la e seu nível de engajamento.
Impacto psicológico
Pesquisas demonstram que, em ambientes de trabalho que evoluem rapidamente, líderes capazes de satisfazer a necessidade dos funcionários de se sentirem competentes, no controle e conectados conseguem promover adaptabilidade, aprendizagem e bem-estar em suas equipes. As experiências de médicos e roteiristas — dois grupos profissionais cujas respostas à IA generativa têm recebido muita atenção — reforçam essa ideia. Vejamos suas reações distintas aos esforços de integração da IA.
Competência
A IA generativa permite que trabalhadores de todos os tipos ampliem suas capacidades. Ela pode ajudar pessoas sem conhecimento técnico a realizar tarefas altamente qualificadas e permitir que especialistas expandam suas competências. O resultado, como afirmou Mark Zuckerberg no ano passado, é que a IA generativa possibilita que trabalhadores motivados realizem muito mais do que jamais poderiam antes. Pesquisas lideradas por um dos autores (Stefano) — uma pesquisa anual em larga escala conduzida pela Wharton e pela GBK Collective com executivos seniores de grandes empresas dos Estados Unidos — confirmam que a maioria dos líderes compartilha esse senso de novas possibilidades: 89% dos entrevistados afirmam que a IA generativa aprimora as habilidades dos funcionários.
Segundo o relatório mais recente de percepção sobre IA da American Medical Association, essa também é a visão predominante entre profissionais da saúde: eles estão otimistas de que a IA melhorará o atendimento aos pacientes. “A IA multimodal permitirá criar uma visão de alta resolução do ser humano”, afirmou o médico Eric Topol em uma apresentação de 2024, “oferecendo medicina individualizada ao longo de toda a vida do paciente.” As evidências sugerem que a IA generativa está, de fato, ampliando a competência dos profissionais médicos: ela pode auxiliar e melhorar diagnósticos, interações com pacientes e previsões médicas.
No entanto, como a IA generativa pode automatizar muitas tarefas rotineiras e apoiar tarefas complexas, sua integração no local de trabalho pode ser percebida como uma ameaça à competência dos trabalhadores. Isso frequentemente ocorre quando a IA redefine as capacidades necessárias ou quando parece estar prestes a substituí-los completamente. Preocupações com esse resultado são comuns. Na pesquisa da Wharton e GBK com executivos seniores, 71% afirmaram acreditar que a IA generativa levará à atrofia das habilidades dos funcionários e os substituirá, ao menos em algumas tarefas. Até mesmo profissionais altamente qualificados demonstram preocupação de que a IA esteja reduzindo a competência dos trabalhadores. Por exemplo, na roteirização e em outras indústrias criativas, a competência é demonstrada por meio da experiência profissional acumulada. Se a IA generativa substituir trabalhadores em funções iniciais, como a geração mais jovem adquirirá competência ou credibilidade? Segundo Danny Tolli, roteirista de TV e produtor executivo, “não há como a empresa dar a oportunidade de conduzir uma série a um roteirista que não tenha créditos no currículo”.
Autonomia
A IA generativa pode aumentar a autonomia dos trabalhadores ao automatizar tarefas repetitivas, rotineiras e potencialmente pouco satisfatórias, reduzindo a carga cognitiva e a monotonia. Muitos médicos se mostram entusiasmados com essa perspectiva: acreditam que o maior benefício da IA será reduzir a carga administrativa e permitir foco em tarefas mais significativas. Em um estudo com radiologistas, por exemplo, um modelo de IA generativa identificou casos urgentes apenas 24 segundos após a inserção dos dados do paciente; um radiologista humano leva, em média, 24,5 minutos para fazer o mesmo. Na radiologia e em muitos outros campos médicos, a demanda supera a oferta, e por isso muitos médicos estão adotando a IA generativa. Segundo Curtis P. Langlotz, presidente da Radiological Society of North America, “esses avanços podem qualificar melhor todos nós, reduzir o esgotamento e levar melhor atendimento a áreas carentes”.
Entretanto, quando as empresas introduzem a IA generativa de forma que os trabalhadores sintam perda de autonomia, surge resistência. Tornar o uso obrigatório, como fizeram empresas como Microsoft e Shopify, pode agravar a ameaça à autonomia, especialmente se as regras criarem uma “gaiola algorítmica” — um conjunto de procedimentos padronizados que limita a capacidade dos trabalhadores de adaptar tarefas às suas necessidades específicas. Responsabilizar trabalhadores por resultados gerados pela IA também pode reduzir seu senso de autonomia.
O problema se agrava quando os trabalhadores sentem que foram relegados a um papel secundário em relação à tecnologia. A IA introduzida dessa forma ameaça identidades profissionais e o senso de propriedade sobre o trabalho. Infelizmente, é exatamente assim que muitos roteiristas se sentem. “Se pudermos ter algumas proteções nas quais nós, os trabalhadores, possamos controlar a automação”, disse Raphael Bob-Waksberg, criador e showrunner de BoJack Horseman, “então a automação pode ser usada para nos ajudar a fazer nosso trabalho. Não acho que alguém seja contra isso. Não estamos dizendo que queremos voltar ao telefone de disco… Estamos dizendo que precisamos segurar as chaves. Porque quando as empresas seguram as chaves, somos excluídos.”
Pertencimento
Quando a IA generativa libera tempo dos trabalhadores, ela permite maior foco nos aspectos sociais e relacionais do trabalho. A IA também pode atender à necessidade humana de conexão ao se comunicar de forma semelhante à humana, gerando calor humano, confiança e motivação normalmente experimentados no trabalho em equipe. Isso sugere que a IA generativa pode oferecer alguns dos mesmos benefícios da colaboração em equipe. Além disso, alguns profissionais que trabalham com IA relatam sentir-se tão bem quanto ou melhor do que aqueles que trabalham apenas com outras pessoas. Médicos relataram, por exemplo, que ao usar ferramentas de IA generativa para redigir respostas a mensagens de pacientes e auxiliar na documentação, têm mais tempo e energia para o atendimento direto — a parte do trabalho que fortalece o vínculo humano.
Por outro lado, a IA generativa também pode perturbar a dinâmica social do trabalho, ameaçando o senso de conexão dos trabalhadores. Automatizar tarefas que antes dependiam da colaboração interpessoal pode provocar sentimentos de solidão e reduzir a coesão das equipes. Também pode gerar preocupações de que valores, perspectivas e experiências dos trabalhadores sejam obscurecidos. Os trabalhadores podem sentir que estão sendo tratados como objetos, com menos empatia e intenção. Essas dinâmicas desempenharam papel importante na greve dos roteiristas de Hollywood em 2023.
Além disso, desigualdades no acesso, uso e treinamento em IA generativa podem dividir os trabalhadores. Diferenças geracionais também podem se ampliar: profissionais experientes acreditam que colegas mais jovens estão usando mal a IA, enquanto os mais jovens veem os mais velhos como resistentes à mudança. Perspectivas conflitantes podem gerar ressentimento e enfraquecer a colaboração. Soma-se a isso um viés natural: os trabalhadores tendem a considerar legítimo o próprio uso da IA e acreditam merecer crédito por isso, mas julgam que outros merecem menos crédito ao utilizá-la da mesma forma.
Seja AWARE
Para ajudar líderes a facilitar a adoção da IA generativa no ambiente de trabalho, desenvolvemos a estrutura AWARE, composta por cinco ações. Os líderes devem reconhecer as necessidades psicológicas dos trabalhadores; observar comportamentos adaptativos e desadaptativos; alinhar sistemas de apoio às necessidades psicológicas; redesenhar funções para promover complementaridades entre humanos e IA generativa; e capacitar trabalhadores por meio de transparência e participação.
Reconhecer
O primeiro passo para integrar com sucesso a IA generativa no ambiente de trabalho é reconhecer como a tecnologia pode afetar as necessidades de competência, autonomia e pertencimento dos funcionários. Gestores devem abordar os trabalhadores de forma proativa, criando espaço para diálogo aberto sobre como a IA pode afetar tarefas, papéis e autoestima profissional. O objetivo é antecipar como as pessoas se sentirão diante de mudanças significativas. Ao introduzir uma ferramenta que automatiza redação ou programação, por exemplo, você pode reconhecer que a tecnologia pode parecer ameaçadora para criadores de conteúdo ou engenheiros e abrir uma discussão sobre suas implicações. Ao trazer preocupações à tona, em vez de suprimi-las, você demonstra que valoriza seus colaboradores e considera seus interesses. Isso cria segurança psicológica e reduz a resistência silenciosa.
Observar
Gestores precisam identificar e compreender as estratégias de enfrentamento utilizadas pelos trabalhadores diante de ameaças relacionadas à IA generativa. Algumas são adaptativas, como aprimorar habilidades, ajustar fluxos de trabalho e colaborar com colegas para aprender e aperfeiçoar soluções. Outras são desadaptativas, como evitar tarefas, afastar-se e se desengajar. Apenas líderes que reconhecem esses comportamentos conseguem agir para corrigi-los.
Alinhar
As organizações devem responder aos sinais de ameaça psicológica criando sistemas de apoio que reforcem estratégias adaptativas. Treinamento, mentoria, design de cargos e feedback devem estar alinhados às necessidades psicológicas dos trabalhadores. Programas personalizados e aprendizagem prática ajudam a integrar a IA de forma significativa e confiante.
Redesenhar
Em vez de simplesmente encaixar a IA em fluxos existentes, as empresas devem redesenhar processos para criar sinergias entre humanos e tecnologia. A IA deve assumir tarefas repetitivas e baseadas em dados, enquanto os trabalhadores se concentram em empatia, criatividade, pensamento crítico e julgamento ético. Esse equilíbrio aumenta o senso de propósito, inclusão e motivação.
Capacitar
Os trabalhadores devem ser capacitados não apenas para usar a IA, mas para influenciar como ela afetará suas vidas profissionais. Transparência, comunicação clara e participação no processo de implementação reduzem incertezas e aumentam o comprometimento. Ambientes inclusivos, com acesso amplo às ferramentas e treinamento, fortalecem o senso de pertencimento e propósito coletivo.
A revolução da IA generativa está redefinindo a fronteira entre pessoas e máquinas. Suas capacidades semelhantes às humanas fazem com que os trabalhadores a vejam não apenas como tecnologia, mas como um agente social e até um colega de equipe. Por isso, líderes não podem tratar sua integração apenas como uma questão técnica ou de eficiência. A estrutura AWARE permite respeitar as realidades psicológicas da mudança, promover segurança psicológica e garantir que a tecnologia amplie — e não substitua — o trabalho humano. No fim, é necessário reconhecer que a IA generativa não é apenas uma ferramenta, e os trabalhadores não são apenas usuários: eles devem ser parceiros na cocriação do futuro do trabalho.
Fonte:
Uma versão deste artigo foi publicada na edição de março-abril de 2026 do periódico Harvard Business Review. Traduzido pelo ChatGPT 5.
Sobre os autores:
Erik Hermann é professor interino de marketing na European University Viadrina, em Frankfurt (Oder).
Stefano Puntoni é professor de marketing na Wharton School da University of Pennsylvania e codiretor da Wharton Human-AI Research.
Carey K. Morewedge é professor de marketing e Everett W. Lord Distinguished Faculty Scholar na Questrom School of Business da Boston University.