Mudanças estratégicas frequentemente fracassam não por causa de ideias ruins ou falhas de execução, mas porque as empresas avaliam mal o grau de apego dos investidores à estratégia existente. As companhias cultivam ativamente acionistas alinhados a um determinado perfil de risco e narrativa; quando essa narrativa muda, eles podem resistir, criando atritos desestabilizadores. Foi o que ocorreu na Danone quando o CEO Emmanuel Faber definiu uma agenda ambiciosa para fortalecer as credenciais de sustentabilidade da empresa, em choque com as expectativas de muitos investidores quanto a margens e resultados de curto prazo. A mudança estratégica criou tensões que levaram à saída de Faber e a uma grande perda de valor de mercado. Líderes precisam iniciar qualquer grande mudança estratégica avaliando sistematicamente as preferências dos investidores. Ao usar um scorecard que os examina em cinco dimensões e seguir uma estrutura de transição, executivos podem antecipar resistências, gerenciar expectativas e aumentar as chances de sucesso da mudança estratégica.
A maioria das empresas cultiva cuidadosamente relações próximas com seus investidores. Líderes corporativos, junto com equipes de relações com investidores, elaboram comunicações para atrair acionistas que apoiem o modelo de negócios, o perfil de risco e a narrativa estratégica da empresa. Em teleconferências de resultados, dias do investidor e reuniões privadas, os acionistas são convencidos por uma visão específica e investem com a expectativa de vê-la concretizada.
Mas quando uma empresa muda estrategicamente de rumo, esse alinhamento cuidadosamente construído pode desaparecer rapidamente, criando desalinhamento com a base de investidores. Investidores legados — atraídos pela estratégia e visão originais — podem entrar em conflito com a nova direção. Em casos extremos, as tensões podem inviabilizar planos e custar os cargos dos principais executivos.
A gigante francesa de laticínios Danone oferece um exemplo revelador. Pouco depois de assumir como CEO, em outubro de 2014, Emmanuel Faber apresentou um plano para transformar a empresa em líder global do capitalismo de stakeholders e dos negócios socialmente responsáveis. Como parte desse plano, buscou tornar a empresa a maior multinacional certificada como B-Corp e lançou o One Planet, One Health, um arcabouço para enfrentar desafios globais ambientais e de saúde. Também reestruturou o portfólio para focar mais em alternativas vegetais aos laticínios, como os produtos das marcas Silk e Alpro.
Em muitos aspectos, Faber estava avançando uma trajetória já existente, pois a empresa historicamente promovia valores ambientais e sociais. A reação inicial foi positiva: defensores da sustentabilidade aplaudiram, as classificações ESG melhoraram e Faber tornou-se figura celebrada em círculos globais de reforma corporativa.
Entretanto, sob a superfície, outra história se desenrolava. Quando o investidor ativista Corvex adquiriu uma participação de 400 milhões de dólares em 2017, afirmando que as ações estavam subvalorizadas, o preço subiu cerca de 7%, sugerindo que outros investidores viam com bons olhos uma revisão estratégica impulsionada por ativismo. Em 2018 e 2019, o descontentamento tornou-se evidente. Analistas questionaram o impacto da nova estratégia nas margens, e a Bluebell Capital argumentou que a empresa não havia equilibrado adequadamente criação de valor para acionistas e sustentabilidade.
O desalinhamento crescente entre a estratégia do CEO e as expectativas dos investidores quanto a vendas e lucros levou a mudanças profundas: Faber foi afastado e o conselho rapidamente redirecionou as prioridades para melhor atender às preferências dos investidores. O resultado foi uma campanha distrativa para remover a liderança, perda de impulso estratégico por anos e queda bilionária na avaliação de mercado.
A lição é clara: CEOs que iniciam grandes mudanças estratégicas precisam avaliar rigorosamente as preferências dos investidores. Isso pode ser feito por meio de análise estruturada dos investimentos e comportamentos passados dos acionistas, permitindo calcular um índice de risco de compatibilidade com investidores — uma medida multidimensional que identifica quais investidores resistirão, em quais temas e quanta fricção esperar.
Um erro comum é que líderes se concentram tanto em oportunidades de mercado e lucros que esquecem por que os investidores compraram ações da empresa inicialmente. No caso da Danone, a lógica de longo prazo era plausível, mas colidia com preferências de acionistas que buscavam retornos estáveis e margens fortes, esperando um curso semelhante ao de concorrentes como a Nestlé.
As métricas tradicionais de relações com investidores — relatórios regulatórios, análises de propriedade e pesquisas de percepção — raramente capturam nuances das preferências individuais. Além disso, pesquisas tendem a ser retrospectivas e enviesadas, revelando insatisfação tarde demais.
A abordagem proposta oferece uma visão direta das reações prováveis dos investidores, analisando mudanças de portfólio após pivôs estratégicos, padrões de voto em assembleias e reações públicas a investidores ativistas. Com dados públicos e técnicas estatísticas modernas, empresas podem criar scorecards detalhados que capturam as inclinações de cada investidor.
Para gerir mudanças estratégicas com base nessa perspectiva, líderes devem adotar três etapas.
Etapa 1: criar scorecards dos investidores. Fundos possuem preferências claras moldadas por horizonte temporal e objetivos. A abordagem identifica empresas no portfólio de um investidor e as pontua em cinco categorias: tolerância ao risco corporativo, diversificação, agressividade competitiva, atividade pró-social e engajamento político. A padronização estatística revela preferências relativas e indica a receptividade a mudanças estratégicas.
Etapa 2: diagnosticar o risco de compatibilidade com investidores. Mudanças radicais — como migrar para modelos baseados em IA ou abandonar linhas de negócios principais — podem alarmar acionistas acostumados a ativos tangíveis e fluxos previsíveis. A agregação dos scorecards, ponderada pela participação acionária, fornece um indicador prático do nível de alinhamento ou tensão esperado.
Etapa 3: desenvolver uma estratégia de engajamento. Se o risco for baixo, comunicações proativas reforçam apoio. Se for alto, é necessário engajar apoiadores atuais, abordar preocupações de investidores desalinhados e atrair novos investidores cujas preferências estejam alinhadas à nova direção.
Frequentemente, empresas tratam o alinhamento com investidores como questão secundária. Contudo, em momentos de transformação, o alinhamento do capital é tão crítico quanto a clareza estratégica. O sucesso de uma nova direção depende não apenas de sua lógica, mas da disposição dos acionistas em acompanhá-la — e da capacidade da empresa de atrair outros investidores dispostos a seguir o mesmo caminho.
Fonte:
Uma versão deste artigo foi publicada na edição de março-abril de 2026 do periódico Harvard Business Review. Traduzido pelo ChatGPT 5.
Sobre os autores:
Mark DesJardine é analista financeiro certificado pelo CFA Institute, professor e Paul E. Raether T’73 Faculty Fellow na Tuck School of Business do Dartmouth College e pesquisador sênior na Wharton School.
Wei Shi é professor de gestão e Cesarano Faculty Scholar na Miami Herbert Business School.