As abordagens tradicionais de inovação — como a inovação disruptiva e o design thinking — muitas vezes ignoram os complexos efeitos em cadeia que produzem em sistemas interconectados. Em um mundo que enfrenta desafios multifacetados, como as mudanças climáticas e a sustentabilidade, o pensamento sistêmico (Systems Thinking) oferece um caminho mais resiliente e holístico. Ele enfatiza a compreensão das interdependências, a redefinição contínua dos problemas e o engajamento de diferentes partes interessadas na cocriação de soluções. Este artigo apresenta um modelo em quatro etapas:
- definir o estado futuro desejado;
- reformular os problemas de modo que ressoem entre os diversos atores envolvidos;
- focar em fluxos e relacionamentos em vez de produtos isolados; e
- implementar pequenos incentivos que gradualmente transformem o sistema.
Exemplos da Maple Leaf Foods, da Co-operators Insurance e do CSA Group ilustram como essa abordagem pode realinhar modelos de negócios para a sustentabilidade de longo prazo. Embora não substitua outros métodos de inovação, o pensamento sistêmico corrige suas limitações ao lidar com “problemas perversos”. Ele incentiva as empresas a antecipar consequências não intencionais, formar coalizões e conduzir transformações de forma adaptativa em ambientes complexos.
Os negócios avançaram muito nas últimas décadas em termos de prosperidade econômica e social, graças a tecnologias inovadoras e novos modelos de trabalho. Mas muitas dessas inovações também trouxeram custos. O plástico, por exemplo, é usado para produzir inúmeros itens convenientes e de baixo custo, mas gera enormes problemas para os ecossistemas terrestres e marinhos e acaba entrando na cadeia alimentar de milhares de espécies, incluindo os seres humanos. A tecnologia de fracking manteve o preço do petróleo baixo, mas tem efeitos nocivos sobre os recursos hídricos e contribui para a poluição do ar e outros problemas ambientais. No setor financeiro, os derivativos chamados credit default swaps foram criados para ajudar investidores a protegerem-se contra riscos de crédito, mas acabaram precipitando a crise financeira global de 2008.
Embora as consequências imprevistas da inovação possam, em certa medida, ser mitigadas posteriormente por meio de regulamentações e políticas fiscais, acreditamos que uma abordagem melhor é evitá-las desde o início, pensando com mais cuidado sobre como a inovação é conduzida.
Neste artigo vamos analisar os pontos fortes e fracos das duas abordagens dominantes que as empresas aplicam à inovação — a inovação disruptiva e o design thinking —, que frequentemente produzem resultados social e ambientalmente disfuncionais em sistemas complexos. Para evitá-los, os inovadores devem aplicar o pensamento sistêmico, uma metodologia existente há décadas, mas raramente usada hoje. Ela parte do princípio de que, na economia moderna, toda organização faz parte de uma rede de pessoas, produtos, finanças e dados, e mudanças em uma área dessa rede podem ter efeitos colaterais em outras. Por exemplo, as tentativas recentes do governo dos Estados Unidos de impor tarifas sobre importações estrangeiras tiveram impactos em cadeias de suprimentos de grandes produtos como automóveis e iPhones, cujos componentes vêm de diversos países. Esses planos tarifários também desencadearam reações complexas e imprevisíveis nos mercados financeiros.
O pensamento sistêmico ajuda a prever e resolver problemas em ambientes dinâmicos e interconectados. É especialmente relevante para a inovação voltada a desafios de sustentabilidade. Os veículos elétricos, por exemplo, atraíram muitos investimentos, especialmente na China, por serem considerados uma tecnologia verde. Mas seu efeito líquido sobre as emissões de carbono depende de quão limpa é a matriz energética de cada país. Além disso, sua tecnologia depende de matérias-primas cujo processamento é altamente poluente. Os painéis solares também parecem uma solução ambiental perfeita, mas a rápida expansão de sua produção ameaça gerar uma onda de lixo eletrônico. Soluções tecnológicas verdadeiramente sustentáveis exigem uma abordagem sistêmica que reconheça explicitamente que os benefícios de uma inovação em uma parte da ecologia do planeta podem ser superados pelos danos causados em outra.
Neste artigo apresentaremos um conjunto de princípios para orientar empresas na aplicação do pensamento sistêmico a problemas complexos. Nossas recomendações se baseiam no trabalho realizado no Innovation North, uma iniciativa de pesquisa e prática da Ivey Business School, em Londres, Canadá, na qual colaboramos com mais de 30 grandes empresas em mais de uma dúzia de projetos e inúmeros ciclos ágeis. A partir desses aprendizados, vamos comparar os prós e contras das abordagens disruptiva, do design thinking e do pensamento sistêmico.
Três modos de inovação
Talvez a abordagem mais popular para inovação nos negócios seja a inovação disruptiva. Trata-se do modelo 10x, em que o vencedor leva tudo, caracterizado pelo mantra de Mark Zuckerberg de “mover-se rápido e quebrar coisas”. Nesse caso, o inovador — geralmente um empreendedor munido de uma nova tecnologia — ignora relacionamentos existentes, normas e até mesmo leis para criar um produto melhor.
Por exemplo, quando o Google decidiu melhorar seu mecanismo de busca, não pediu permissão para usar informações pessoais das pessoas. O Uber não buscou diálogo com autoridades locais ou empresas de táxi quando iniciou seus serviços em novas cidades — simplesmente entrou no mercado. A mentalidade dessas e de outras empresas do Vale do Silício é avançar e se preocupar com as consequências depois. Como Alexandre, o Grande, elas progridem cortando o nó górdio de um problema complexo, em vez de tentar desatá-lo.
Quando funciona, a inovação disruptiva traz enormes recompensas para seus praticantes. Mas também pode gerar muitos danos colaterais. Quando o Google ignorou leis de privacidade e de propriedade intelectual, enfrentou forte reação pública e inúmeros processos judiciais. O Uber colocou muitos taxistas fora do mercado, e seus trabalhadores de aplicativo não contam com os benefícios e proteções dos empregados formais. Normalmente, o grau de dano da inovação disruptiva é maior quando aplicada a “problemas perversos” — aqueles que mudam constantemente, são difíceis de definir e cujas soluções envolvem trocas complexas. Quanto mais complexo for o ecossistema ao redor do problema, maior a probabilidade de a solução impor custos econômicos e sociais. Assim, embora a inovação disruptiva seja ideal quando o problema é claramente delimitado — como lançar um foguete ao espaço —, ela não funciona bem em casos como reformar os sistemas de saúde ou de educação dos Estados Unidos.
A segunda abordagem comum de inovação, o design thinking, foi popularizada na década de 1990 por empresas como a IDEO. Tornou-se a metodologia preferida de consultores e equipes de inovação, especialmente em contextos complexos, com múltiplos atores interconectados e objetivos divergentes. O design thinking lida com essa complexidade focando principalmente nos usuários do produto ou serviço a ser desenvolvido. Os inovadores estudam as pessoas nos contextos em que utilizarão a solução, procuram compreendê-las, identificar necessidades não expressas e, em seguida, reformular produtos e processos para melhorar sua experiência. Em vez de cortar o nó górdio, os designers focam em um único fio do nó (o usuário) e ignoram tudo ao redor.
O design thinking tem um histórico de sucesso, mas também apresenta desvantagens significativas, pois o foco obsessivo no usuário pode gerar problemas para outras partes. Por exemplo, o Airbnb resolveu um problema para proprietários e turistas, mas criou uma série de desafios para as comunidades locais.
A terceira abordagem, o pensamento sistêmico, surgiu a partir do trabalho pioneiro do biólogo teórico Ludwig von Bertalanffy, do cientista da computação Jay Forrester e de outros. Teve seu auge na década de 1990 com a publicação do best-seller de Peter Senge, A Quinta Disciplina.
O pensamento sistêmico reconhece e abraça a complexidade dos problemas organizacionais, em vez de buscar simplificá-los. Ele leva a inovações que tornam todo o sistema mais sustentável e resiliente, evitando efeitos colaterais e danos colaterais que às vezes ocorrem nas outras duas abordagens. Em seu melhor nível, o pensamento sistêmico gera soluções mais criativas e maior engajamento nos ecossistemas organizacionais.
Design thinkers tendem a iniciar o processo de inovação focando no problema do cliente, e os adeptos da inovação disruptiva frequentemente começam pela ideia. Mas os pensadores sistêmicos começam ampliando a visão para entender o sistema do qual a inovação fará parte, antes de se aprofundarem na solução do problema. Essa abordagem pode levar a respostas não óbvias. Ao enfrentar o problema do congestionamento, por exemplo, um designer pode alargar ou criar novas vias; um inovador disruptivo pode usar tecnologia para redirecionar motoristas dinamicamente; um pensador sistêmico evitaria essas soluções de curto prazo, percebendo que facilitar o tráfego criaria um incentivo perverso para mais pessoas dirigirem. Ele poderia optar pela solução contraintuitiva de reduzir a velocidade do trânsito enquanto amplia as opções de transporte público. O aumento temporário do congestionamento poderia ser exatamente o necessário para desestimular o uso de carros e reduzir o tráfego no longo prazo.
Apesar de seus benefícios, o pensamento sistêmico continua sendo a abordagem menos comum de inovação, em grande parte porque é uma maneira mais lenta e complexa de resolver problemas. Na abordagem tradicional, a primeira tarefa do pensador sistêmico é identificar e modelar todos os fluxos, interações e ciclos de feedback do sistema em questão. Isso pode ser uma tarefa intimidante — e às vezes inútil — em um mundo em rápida mudança, onde modelos podem nunca refletir a realidade com precisão. E o inovador que passa muito tempo tentando entender exatamente como o nó górdio está formado corre o risco de ser superado por um designer ou inovador disruptivo que simplesmente corta o nó ou foca apenas em um fio.
Por essas razões, o pensamento sistêmico pode parecer inviável, mesmo na era da inteligência artificial e da computação quântica. Então, por que defendê-lo?
Uma abordagem simplificada do pensamento sistêmico
Para colher os benefícios do pensamento sistêmico, não é necessário modelar com precisão um sistema adaptativo complexo. Em vez disso, é possível desenvolver uma compreensão geral dos padrões críticos do sistema e colaborar com os atores do ecossistema para testar ideias simples. O objetivo é experimentar, não promover mudanças radicais e potencialmente catastróficas. Um bom incentivo frequentemente inspira novas ideias capazes de transformar o sistema.
Nossa abordagem simplificada ao pensamento sistêmico possui quatro etapas principais.
1. Defina seu estado futuro desejado
A prática padrão no design thinking — e em certa medida na inovação disruptiva — é atender ao “trabalho a ser feito” ou à “necessidade não expressa” do cliente. Operários não querem uma furadeira; eles querem um buraco na parede. Amantes da música não querem possuir gravações de suas canções favoritas; eles apenas querem ouvi-las. O pensamento sistêmico, por outro lado, foca no papel da empresa em algum estado futuro desejado — que não pode ser alcançado sem mudanças nas diferentes partes do sistema.
Em nossos workshops, começamos ajudando a empresa a articular sua Estrela do Norte — o que deseja que o sistema entregue — e qual será seu papel nesse novo sistema. Isso ajuda a empresa a enquadrar as discussões com as partes interessadas que também terão funções nesse estado futuro e cuja cooperação é necessária para que o sistema — e a empresa — avancem em direção à Estrela do Norte. Também mantém as atividades de inovação dentro do sistema, evitando que se tornem desconectadas ou conflitantes. Grupos distintos de indivíduos, dentro da mesma organização ou de organizações diferentes, podem construir sobre os esforços uns dos outros para que a inovação não se torne um conjunto de atividades isoladas ou em conflito.
O design thinking lida com a complexidade focando principalmente nos usuários do produto ou serviço a ser desenvolvido.
Considere o caso da Maple Leaf Foods. Em 2019, o então CEO Michael McCain lançou um esforço para renovar o propósito da empresa canadense de processamento de carne. Ele reconheceu que, embora a indústria de alimentos processados atendesse aos consumidores oferecendo produtos baratos e saborosos, ela ignorava em grande parte os danos colaterais de longo prazo à saúde humana, causados por produtos viciantes que contribuíam para a obesidade e aumentavam os riscos de câncer. Mais cedo ou mais tarde, ele acreditava, esses custos sociais teriam de ser enfrentados pela indústria. Quais seriam as implicações para a Maple Leaf como processadora de carne?
McCain pediu aos executivos e funcionários que pensassem grande, de forma audaciosa, e sobre o futuro. Eles decidiram se tornar “a empresa de proteínas mais sustentável do planeta”. A Maple Leaf Foods não seria mais apenas uma empresa de processamento de carne. Seu papel fundamental seria fornecer proteínas dentro de um sistema de produção de alimentos mais saudável e ambientalmente sustentável.
Essa Estrela do Norte capturou o novo papel da Maple Leaf na indústria alimentícia, como ele seria cumprido e como o próprio sistema precisaria mudar. Criar e processar carne impõe custos ambientais severos; a necessidade cada vez mais urgente de compensar esses custos provavelmente geraria regulamentações e impostos, tornando o negócio tradicional de processamento de carne muito menos atraente. Ao abraçar a sustentabilidade e redefinir sua Estrela do Norte como processamento de proteínas em vez de processamento de carne, a Maple Leaf se posicionou explicitamente para se adaptar a um ambiente propício à inovação em proteínas de insetos e proteínas à base de plantas.
Um propósito simples e bem articulado, como o da Maple Leaf, pode ser transformador. No clássico artigo da HBR de 1960, “Marketing Myopia”, Ted Levitt explicou que a razão pela qual as empresas ferroviárias faliram foi porque se viam apenas como empresas ferroviárias. Se tivessem se visto como empresas de transporte ou mobilidade, poderiam ter encontrado uma segunda vida. Como o artigo aponta, a chave para uma boa articulação do estado final desejado está em focar no papel fundamental que a empresa desempenha em seu sistema, e não nos produtos que atualmente produz.
Uma vez que a empresa identifica seu estado final desejado, ela deve se aproximar de parceiros em todo o sistema de negócios para conquistar seu apoio à nova visão. No caso da Maple Leaf, executivos e gerentes trabalharam com sua associação comercial, o Meat Institute, para criar o Protein PACT, promovendo práticas agrícolas sustentáveis entre fazendeiros, pecuaristas, empacotadores e processadores na América do Norte. O CEO do Meat Institute elogiou a “parceria e generosidade da Maple Leaf em compartilhar sua experiência com empresas processadoras de todos os tamanhos para o avanço de toda a indústria”.
Durante esse contato, as empresas devem esperar resistência ou, talvez mais comumente, indiferença, já que o estado final desejado pode parecer irrelevante para alguns stakeholders. Isso nos leva ao próximo princípio.
2. Enquadre o problema, redefina-o e repita
Inovadores disruptivos e designers de inovação investem tempo para identificar o problema certo e depois se concentram nele até resolvê-lo. Pensadores sistêmicos reconhecem que muitas vezes não existe uma única forma de definir um problema complexo e que será necessário redefinir iterativamente a definição para engajar stakeholders que podem vivenciar as disfunções do sistema de formas diferentes. O segredo é descobrir como os problemas que seus parceiros do ecossistema estão enfrentando se relacionam com o problema que você está tentando resolver. Em pouquíssimos casos você encontrará problemas complexos como os de sustentabilidade que não afetem seus parceiros do sistema.
Considere nossa experiência aconselhando a Universidade de Guelph. Localizada em Ontário, um dos centros agrícolas do Canadá, a universidade buscava atrair mais financiamentos para pesquisas em agricultura regenerativa, em que produtores equilibram eficiência agrícola e práticas sustentáveis. Os líderes da universidade acreditavam que poderiam atrair melhor os recursos mostrando o impacto de seu trabalho. Eles nos pediram ajuda para incubar novos empreendimentos envolvendo pesquisadores de Guelph, agricultores e empreendedores locais, aplicando tecnologias agrícolas para enfrentar as mudanças climáticas.
Ao iniciarmos o trabalho, percebemos que, embora os agricultores se preocupassem com as mudanças climáticas, o tema não estava entre suas prioridades imediatas. Tivemos dificuldade em engajá-los porque enfrentavam desafios mais urgentes no dia a dia, como plantio, colheita e garantia de boas produtividades. Decidimos, então, reformular o problema, passando de mudanças climáticas para saúde do solo. A ideia era que a saúde do solo está mais próxima da realidade diária dos agricultores, mas ainda assim está profundamente relacionada às mudanças climáticas.
Um solo saudável requer populações ricas e diversas de microrganismos. As mudanças climáticas degradam o solo, tornando-o menos eficaz na captura de carbono e no suporte à biodiversidade, entre outros efeitos nocivos. Esses efeitos, por sua vez, agravam as mudanças climáticas em um ciclo vicioso de feedback. Em outras palavras, a agricultura industrial sofre os custos das mudanças climáticas por meio do impacto na qualidade do solo. Concluímos que, se os agricultores compreendessem a relação entre a qualidade do solo e as mudanças climáticas, estariam mais interessados nas pesquisas da universidade.
Com essa reformulação, mais agricultores atenderam nossas ligações e participaram dos workshops com outros stakeholders. O trabalho resultou em várias inovações, desde soluções de baixa tecnologia, como oferecer ovelhas para pastoreio natural e fertilização, até soluções de alta tecnologia, como o desenvolvimento e aplicação de nanopartículas de óxido de ferro no solo. A iniciativa também serviu para validar e acelerar a implantação do sistema de plantio com água de alta pressão da Susterre Technologies, permitindo que os agricultores mantivessem a cobertura das culturas, o que sequestra mais carbono do que o revolvimento do solo.
3. Focar em fluxos e relacionamentos, não em produtos ou serviços
A maioria dos inovadores concentra sua energia em encontrar um produto ou serviço que resolva o problema identificado. E, do ponto de vista do usuário, é muito mais fácil compreender a inovação quando ela se apresenta na forma de um objeto físico, como os novos óculos inteligentes da Meta ou a integração de tecnologias conectadas à internet nas escovas elétricas da Braun.
No entanto, uma inovação não precisa ser um produto, serviço ou recurso novo para resolver um problema. Mudanças nos fluxos ou nos relacionamentos entre os atores podem ser igualmente eficazes, seja reduzindo atritos para acelerar processos ou adicionando atritos para desacelerar certas partes do sistema.
Considere as companhias de seguros, que enfrentam custos crescentes à medida que aumentam os sinistros decorrentes de eventos climáticos relacionados às mudanças climáticas. Os contratados que essas seguradoras contratam frequentemente descartam materiais danificados em aterros e reconstruem casas com novos materiais que consomem recursos naturais. Tudo isso contribui para um agravamento das mudanças climáticas.
A Co-operators, uma importante empresa canadense de serviços financeiros e seguros, percebeu que precisava interromper o fluxo de materiais danificados para os aterros e melhorar o fluxo de materiais restaurados de volta para as casas. Desenvolveu uma estratégia de resiliência e sustentabilidade e identificou iniciativas específicas que ajudariam clientes e comunidades a reconstruir de formas que reduzissem desperdícios e prevenissem perdas futuras. Por exemplo, a Co-operators introduziu o conceito de “secagem no local” para casas danificadas por água limpa. Em vez de remover e substituir drywall e pisos, os fornecedores utilizam ventiladores potentes para retirar a umidade das casas, prevenindo problemas de mofo e permitindo que os proprietários retornem às suas residências em até 72 horas. Além disso, por meio do novo processo de limpeza de “conteúdos delicados”, a Co-operators também consegue restaurar móveis, roupas e outros pertences, preservando itens de valor sentimental e reduzindo a quantidade de materiais enviados aos aterros.
Pensadores sistêmicos reformulam iterativamente a definição de um problema complexo para motivar os stakeholders que podem vivenciar as disfunções de um sistema de maneiras diferentes.
A Co-operators incorporou requisitos de sustentabilidade em seu processo de seleção de fornecedores para garantir que, quando os proprietários enfrentassem um sinistro, pudessem escolher mais facilmente um fornecedor que tivesse princípios e práticas de sustentabilidade incorporados em suas operações. Ao eliminar obstáculos relacionados à escolha de soluções sustentáveis, a Co-operators conseguiu economizar dinheiro, proteger o meio ambiente e melhorar a satisfação dos clientes.
É importante observar que a Co-operators não criou novos produtos nem fez grandes investimentos. Em vez disso, trabalhou de forma criativa para melhorar a qualidade dos fluxos e relacionamentos dentro de seu sistema de negócios existente. Isso é fundamental para o pensamento sistêmico e o diferencia de outras abordagens de inovação.
4. Avance com pequenos impulsos.
Muita da retórica sobre inovação foca em soluções imediatas: o grande feito, a solução perfeita, o aplicativo revolucionário. No entanto, tais soluções geralmente geram problemas colaterais. Inovadores que aplicam o pensamento sistêmico buscam criar uma “ecologia de ações” que aborda progressivamente os problemas dentro de um sistema. Eles não buscam saltos, mas sim pequenos impulsos e experimentos que revelam insights sobre o sistema e o fazem avançar, até que ele alcance um ponto de inflexão e evolua naturalmente.
Claro, o design thinking compartilha essa ênfase no comportamento e na experimentação, mas ainda mantém o foco em uma solução específica. Experimentos de pensamento sistêmico tratam de expor as interdependências entre os parceiros no ecossistema, em vez de testar se um produto ou serviço melhora a experiência do usuário.
Considere o CSA Group, cuja missão é promover segurança, bem-estar social e sustentabilidade para os canadenses por meio do desenvolvimento de normas. Os benefícios de normas melhores são consideráveis. Segundo o Programa das Nações Unidas para o Meio Ambiente, cerca de 37% das emissões globais de carbono estão associadas ao ambiente construído, dos quais 38% poderiam ser reduzidos por meio de técnicas de construção “circulares”. O CSA iniciou um projeto de pesquisa que aplicou princípios de design circular ao ambiente construído, como a reutilização adaptativa de edifícios e a reinserção de materiais descartados na economia. Existem muitos atores no ambiente construído, incluindo arquitetos, engenheiros, incorporadores, proprietários e fabricantes de materiais. Normas são necessárias para que todos se comuniquem e para que o design circular seja incorporado em cada etapa do processo.
Ao trabalhar com o CSA, sugerimos que, em vez de tentar gerar novas normas melhores que apoiassem seu objetivo de criar um ambiente construído circular, a organização se concentrasse em uma ecologia de pequenas ações em três áreas: educar arquitetos, engenheiros, incorporadores e proprietários sobre as possibilidades de um ambiente construído circular; desenvolver novas normas que permitissem a reutilização de materiais; e encontrar maneiras de liberar pequenas quantias de financiamento para novos projetos-piloto. Também recomendamos que o CSA engajasse uma “coalizão de voluntários” — ativistas que já acreditavam na ideia de um ambiente construído circular. A organização deveria lançar alguns projetos-piloto e, a cada sucesso, incluir mais pessoas e projetos, com cada passo ajudando a comunidade a se aproximar da circularidade.
Frequentemente, os participantes de um ecossistema circular têm inúmeras ideias sobre o que precisa ser feito, mas a complexidade é tão grande que eles não sabem por onde começar. As ações que recomendamos serviram como pequenos impulsos para avançar, permitindo que os participantes compreendessem melhor o sistema e planejassem as ações subsequentes.
Ao defender o pensamento sistêmico, não esperamos que empresas ou empreendedores abandonem as abordagens dominantes atuais de inovação. Para começar, o pensamento breakthrough é essencial para o progresso tecnológico. E o design thinking é muito eficaz para aproximar gestores de seus clientes. Mas quando os problemas são complexos e afetam diferentes stakeholders de maneiras muito distintas, esses métodos podem gerar tantos problemas quanto resolvem. Enfrentar os desafios complexos que a sociedade enfrenta está, quase certamente, além das capacidades até dos mais inspirados inovadores em pensamento breakthrough ou design thinking. Nesses casos, o pensamento sistêmico oferece uma estrutura mais robusta para promover mudanças.
Fonte:
Uma versão deste artigo foi publicada na edição de setembro–outubro de 2025 do periódico Harvard Business Review.
Sobre os autores:
Tima Bansal é titular da Cátedra de Pesquisa em Sustentabilidade Empresarial na Ivey Business School da Western University, no Canadá.
Julian Birkinshaw é reitor da Ivey Business School e coautor do livro Fast/Forward: Make Your Company Fit for the Future.
