A teoria da liderança sugere que os CEOs devem se concentrar em questões de alto nível, como estratégia e alocação de recursos. Estes autores desafiam essa sabedoria convencional ao destacar CEOs que mergulham profundamente na execução do dia a dia em vez de pairar no nível estratégico. Ao explorar as melhores práticas da Amazon, Danaher, RELX e Toyota, eles argumentam que as empresas de melhor desempenho prosperam graças a líderes que moldam ativamente a forma como o trabalho é realizado. Esses CEOs — Jeff Bezos, Larry Culp, Erik Engstrom e Eiji Toyoda — rejeitaram o modelo de gestão à distância em favor de modelar comportamentos e ensinar as equipes da linha de frente. Sua abordagem não é microgerenciamento; é um estilo disciplinado de construção de sistemas que promove autonomia, clareza e melhoria contínua. Os autores condensam cinco princípios que definem essa liderança:
- obsessão por métricas de valor ao cliente;
- design de processos de trabalho;
- tomada de decisão por meio de experimentação;
- ensino de conjuntos de ferramentas;
- incorporação de uma cultura de melhoria incansável.
Este artigo ilustra como o papel do CEO pode ser redefinido de uma forma que torne a profundidade, a presença e a fluência operacional fontes duradouras de vantagem competitiva.
Quando conversamos com líderes empresariais, uma pergunta que buscamos entender é a seguinte: com todas as tarefas que você poderia priorizar e as horas limitadas disponíveis a cada dia, como decide em que trabalhar?
Entre a maioria dos CEOs, há um amplo consenso: os líderes seniores devem se concentrar no “o quê” — propósito, visão, estratégia, metas, alocação de recursos e formação de uma equipe capaz. Para proteger seu tempo para essas prioridades de alto nível, eles devem delegar as decisões operacionais do dia a dia (o “como”) aos subordinados. Peter Drucker, possivelmente o pensador mais influente sobre o papel do gestor, escreveu:
O executivo não deve ser um faz-tudo. Ele deve ser um construtor.
No programa New CEO Workshop, que um de nós (Nitin) co-lidera na Harvard Business School, o corpo docente adverte novos executivos-chefes a irem além da execução e se concentrarem na visão geral. Eles dizem: “Para realmente ser o diretor executivo, você precisa parar de se comportar como o diretor de operações.” Líderes que se envolvem demais nos detalhes da execução são geralmente criticados como microgerentes.
No entanto, quando estudamos algumas das empresas de melhor desempenho do mundo, vemos um conjunto de comportamentos contraditórios. São empresas em que os CEOs e líderes seniores se importam profundamente com o “como” — isto é, como as pessoas realizam seu trabalho —, dedicando uma quantidade significativa de tempo observando a forma como gerentes médios e funcionários da linha de frente trabalham, projetando sistemas e modelando comportamentos que orientam os métodos usados pelas pessoas para executar suas tarefas.
Para este artigo, realizamos uma pesquisa intensiva sobre quatro empresas de desempenho extraordinariamente alto: Amazon, Danaher, RELX e Toyota. Visitamos suas instalações, entrevistamos mais de 20 executivos e lemos grande parte do que foi escrito sobre os fatores que levaram ao seu sucesso. Na superfície, essas quatro organizações têm poucos atributos em comum. Elas operam em diferentes setores, em três continentes diferentes, e possuem histórias diversas, abrangendo estruturas familiares, de fundadores e de gestão profissional. Uma nasceu na era da internet, outra no início da década de 1980, e duas têm mais de um século de existência.
O ponto em comum é que cada empresa tem líderes que adotam uma visão contrária sobre o que um CEO deve priorizar. Nosso estudo colocou um foco especial em Jeff Bezos, que fundou e liderou a Amazon durante seus primeiros 27 anos; Larry Culp, que liderou a Danaher de 2000 a 2014, depois conduziu uma notável reviravolta na General Electric de 2017 a 2024 e continua como CEO da GE Aerospace; Erik Engstrom, que liderou a então maior divisão da RELX a partir de 2004 e é o CEO da RELX desde 2009; e Eiji Toyoda, que liderou a Toyota das décadas de 1960 até 1990 (ele faleceu em 2013). Líderes como esses rejeitam o modelo em que o CEO é, principalmente, um delegador; em vez disso, veem o diretor executivo como um participante vital na definição de como o trabalho é realizado.
É claro que muitos CEOs afirmariam se importar com a execução. O que distingue os líderes dessas empresas de alto desempenho é sua atenção constante e próxima aos comportamentos e sistemas. Eles não se inserem em todas as decisões nem substituem suas equipes. Em vez disso, atuam como professores e construtores de sistemas: estão presentes no trabalho não para controlá-lo ou tomar todas as decisões, mas para modelar padrões, aprimorar a resolução de problemas e estabelecer normas comportamentais que permitem que outros ajam com autonomia e disciplina. Eles não interferem — eles orientam. Não anulam — elevam. Não acumulam direitos de decisão — ensinam os outros a tomar boas decisões por conta própria. Seu envolvimento não é desmotivador — é energizante. E é intencional: construir um sistema que funcione de forma confiável mesmo quando eles não estão presentes.
Neste artigo, exploraremos como esses líderes empresariais criaram ou sustentaram sistemas e culturas nas quais os líderes priorizam o gerenciamento do “como” junto ao “o quê”. Mostraremos as técnicas que eles usaram para fazer isso. Analisaremos a diferença entre atenção obsessiva aos detalhes (um aspecto positivo) e microgerenciamento (um aspecto negativo). E examinaremos como criar uma cultura operacional apaixonada pelo “como” pode ser uma fonte subestimada de vantagem competitiva duradoura.
No decorrer de nosso estudo, encontramos cinco princípios centrais que orientam os líderes práticos. Vamos analisar cada um deles a seguir.
1
Eles são obcecados pelas métricas que os clientes valorizam
A RELX é uma empresa de Londres com 200 anos de existência, anteriormente conhecida como Reed Elsevier. Em 1995, a revista Forbes previu que o modelo de negócios da empresa a tornaria “a primeira vítima da internet”. Na realidade, desde que se tornou seu CEO, Engstrom transformou a RELX (nome adotado em 2015) em uma potência de tecnologia, informação e análise de dados — uma empresa que a Bolsa de Valores de Londres nomeou no ano passado como a ação de melhor desempenho na história de 40 anos do índice FTSE 100.
Engstrom, que foi consultor da McKinsey e executivo em duas editoras antes de assumir a liderança da RELX, fez isso orientando todos os funcionários da RELX a se tornarem obcecados pelo “valor para o cliente” — o benefício que o cliente obtém ao usar um produto. Ele vem repetindo as mesmas perguntas há 20 anos:
- Como o cliente mede o valor?
- Como sabemos disso?
- Como medimos isso?
- Como o uso deste produto melhora a economia do cliente?
- Como sabemos o quanto o cliente se beneficia com nosso produto — e como sabemos que ele é melhor nessa métrica do que as alternativas?
Com muita frequência, quando as empresas falam sobre métricas de clientes, elas analisam números como custo de aquisição de clientes, retenção, valor vitalício e tamanho médio das transações — métricas que refletem como o cliente beneficia a empresa. Em contraste, os CEOs obcecados pelo “como”, que estudamos, focam em métricas que refletem como a empresa beneficia o cliente.
Considere dois exemplos da Amazon. Muitas empresas dizem que oferecem preços baixos. Mas Bezos responsabilizou sua equipe por realmente entregar os menores preços e mandou criar um robô que rastreia continuamente os preços da Amazon e dos concorrentes em mil produtos. O robô reajusta o preço de um item se o preço de um concorrente cair. Isso permite que a Amazon ofereça consistentemente aos clientes o que eles desejam — os menores preços na mais ampla variedade de produtos. Bezos também percebeu que entregas rápidas e confiáveis são importantes para os compradores online. Por isso, ele instruiu uma equipe a construir sistemas capazes de medir com precisão quanto tempo cada pacote leva do pedido à entrega — e depois responsabilizou as equipes de execução dos pedidos. Essa abordagem ajudou a Amazon a tornar as entregas progressivamente mais rápidas: de uma semana para dois dias e, em alguns casos, para horas.
Focar profundamente em como a empresa cria e entrega valor aos seus clientes foi uma pedra fundamental nas práticas dos líderes que estudamos. De acordo com nossas entrevistas, as pessoas na organização não percebem esse tipo específico de atenção aos detalhes como microgerenciamento. Em vez disso, isso cria clareza de propósito. Quando os líderes demonstram o quanto se importam pessoalmente com o que é mais importante para os clientes, a atenção aos detalhes se torna uma norma compartilhada por todos os funcionários — o que amplia o poder de decisão daqueles que estão mais próximos da linha de frente.
2
Eles arquitetam a forma como o trabalho é realizado
A Amazon foi fundada em 1995 e, em 2003, já era uma grande empresa — sobrevivente do colapso das pontocom e uma das queridinhas da era da internet. No entanto, dentro da empresa, os funcionários já notavam sinais alarmantes de que ela estava se tornando lenta e burocrática. “Para muitos de nós, a Amazon parece mais uma placa tectônica do que um caça F-16”, escreveu um líder de engenharia em um memorando naquele ano. Essa admissão franca, juntamente com outros sinais de lentidão nas decisões, levou Bezos e seus tenentes Rick Dalzell e Jeff Wilke a repensarem a forma como as equipes de produto trabalhavam — colocando um foco implacável na velocidade. (Divulgação: um de nós, Scott, atuou no conselho da Amazon de 1997 a 2002 e continua acionista.)
Bezos, um dos líderes mais analisados de sua geração, trouxe uma formação singular para seu trabalho. Criado em uma família de inventores, estudou engenharia e trabalhou em um fundo de hedge de Nova York conhecido pela atenção aos detalhes antes de dirigir rumo ao oeste para fundar sua livraria online. Nos primeiros dias, ele mesmo montava mesas e embalava caixas — e, mesmo com o crescimento da Amazon, manteve-se determinado a continuar envolvido no trabalho, identificando e removendo barreiras que atrasavam as equipes. Ele redesenhou o trabalho para criar um sistema de equipes independentes e descentralizadas, guiadas por um conjunto de “comos” radicalmente diferentes das práticas anteriores da Amazon e de outras grandes empresas de tecnologia.
Por exemplo, a maioria das empresas de software exige que as equipes utilizem o código umas das outras para aumentar a eficiência. Para aumentar a velocidade e reduzir a dependência, a Amazon faz o oposto: suas equipes de software são, em grande parte, livres para escolher se usam serviços comuns ou criam seus próprios blocos de código. Isso resulta em trabalho duplicado e algumas inconsistências na experiência do usuário, mas Bezos justifica dizendo que prefere “ter dois a não ter nenhum”.
Algumas das inovações gerenciais da Amazon se tornaram célebres. Por exemplo, as equipes seguem a “regra das duas pizzas”, que limita o tamanho da equipe a apenas o número de pessoas que podem ser alimentadas por duas pizzas (geralmente oito ou menos). Apresentações em PowerPoint são proibidas porque induzem os participantes à passividade; em vez disso, a Amazon exige que toda proposta seja redigida em um memorando narrativo de até seis páginas, proporcionando um raciocínio mais detalhado do que o normalmente encontrado em apresentações de slides. Depois que todos os participantes da reunião leem atentamente o memorando, há um debate sem hierarquias e sem restrições. O objetivo é examinar tudo minuciosamente, e a discordância vigorosa é encorajada.
Antes de deixar o cargo de CEO, Bezos participou pessoalmente de centenas dessas reuniões. Em vez de esperar que o CEO tome a decisão final, todos na Amazon são incentivados a falar e discordar — até mesmo de Bezos ou de seu sucessor, Andy Jassy. Uma vez tomada uma decisão, o CEO apoia o caminho escolhido, sabendo que a maioria das conclusões é provisória e pode ser revisitada à medida que novas informações surgem — o que a Amazon chama de “decisões de porta dupla”.
É isso que queremos dizer quando afirmamos que os líderes arquitetam a forma como o trabalho é realizado. Não se trata de mudar organogramas. Trata-se de transferir os direitos de decisão para mais perto da linha de frente — e equipar essas equipes com as ferramentas e estruturas que lhes permitam agir. Isso inclui métricas de valor ao cliente, memorandos estruturados e protocolos de experimentação. É um trabalho difícil porque frequentemente exige que os líderes abram mão do controle — redistribuindo autoridade, eliminando aprovações e reduzindo as fricções que desaceleram as equipes. Quando bem feito, promove velocidade, clareza e autonomia — e é por isso que a Amazon, mesmo sendo uma gigante, continua lançando produtos e serviços inovadores rapidamente.
Os quatro líderes que estudamos reconheceram que as equipes da linha de frente são fundamentais para criar e entregar valor aos clientes, sejam eles internos ou externos. Eles transformaram em missão pessoal o projeto de processos de trabalho que capacitam os funcionários com as ferramentas e o apoio de que precisam, garantindo que não encontrem obstáculos que os atrasem.
3
Eles usam experimentos para tomar decisões
A Toyota pode ser melhor compreendida como um sistema de experimentos interligados — desde a linha de montagem até o escritório do CEO. Essa abordagem tem origem no Sistema de Produção Toyota (TPS, do inglês Toyota Production System), desenvolvido após a Segunda Guerra Mundial por Eiji Toyoda e Taiichi Ohno. O sistema é construído sobre dois pilares: melhoria contínua (kaizen), que impulsiona a busca incansável por formas melhores de trabalhar, e respeito pelas pessoas, que capacita funcionários e fornecedores a contribuírem com sua criatividade e julgamento. O sistema resultante é ao mesmo tempo altamente eficiente e profundamente centrado no ser humano. Um dos princípios é este: as decisões não são tomadas com base em hierarquia ou intuição — elas são testadas. Isso leva a decisões melhores e compromete líderes de todos os níveis com o aprendizado humilde. Todos — desde os trabalhadores da linha de frente até os executivos — são incentivados a propor ideias e testá-las por meio de experimentos estruturados.
Na Toyota, os trabalhadores da linha de frente são orientados a redesenhar seus próprios fluxos de trabalho — uma responsabilidade que, em outras empresas, seria reservada a especialistas ou gerentes. É por isso que os visitantes das linhas de produção da Toyota muitas vezes se surpreendem ao encontrar suportes e gabaritos feitos de tubos plásticos leves em vez de aço pesado. O ponto não é a permanência, e sim a adaptabilidade. A Toyota quer que seja fácil para os trabalhadores modificarem o equipamento que utilizam.
Os gerentes de fábrica testam suas próprias propostas em comparação com as alternativas de seus subordinados para ver o que realmente funciona melhor. Até mesmo os CEOs da Toyota testam suas ideias quando possível. Na década de 1980, quando Toyoda queria avaliar se a Toyota poderia fabricar carros nos Estados Unidos, ele não fez uma declaração estratégica — ele realizou um experimento. Convenceu a General Motors a permitir que ele reabrisse uma fábrica desativada da GM na Califórnia sob a gestão da Toyota. O experimento foi um sucesso, e isso levou a Toyota a começar a fabricar em Kentucky.
Esse compromisso com a experimentação molda a cultura. Em seu artigo da HBR de 1999 sobre o Sistema de Produção Toyota, Steven Spear e H. Kent Bowen observaram que “o método científico está tão enraizado na Toyota” que ele impede dinâmicas de comando e controle e, em vez disso, “estimula trabalhadores e gerentes a se envolverem no tipo de experimentação amplamente reconhecido como o alicerce de uma organização que aprende”.
Isso ajuda a explicar por que líderes práticos não são vistos como microgerentes. Quando os CEOs participam do teste de uma ideia — exigindo que sejam os dados, e não a hierarquia, que decidam — eles elevam as equipes em vez de anulá-las. A autoridade não vem da opinião, mas das evidências.
4
Eles lideram ensinando o conjunto de ferramentas
Em vários domingos por ano, 100 executivos da Danaher são levados de avião de várias partes do mundo para uma única unidade da empresa. Esses líderes vêm de diferentes divisões e funções, mas, durante a semana seguinte, concentram-se em um único conjunto de tarefas.
Trata-se de um projeto secreto? Uma resposta emergencial a uma crise? Não — isso é uma prática padrão de treinamento na Danaher. Os executivos são divididos em 10 equipes de 10 pessoas, cada uma encarregada de resolver um problema real de negócios usando o método kaizen da Danaher. A partir da segunda-feira, cada equipe segue as etapas estruturadas do kaizen: conhecer o cliente e o que ele deseja, observar para compreender o problema, analisar as causas raízes por meio de dados, elaborar contramedidas e criar protótipos rapidamente. Na manhã de sexta-feira, cada equipe terá implementado soluções e medido os resultados. Essas semanas não são apenas sobre resolver problemas — são sobre aprender e ensinar o sistema de “comos” da Danaher.
Quando executivos são contratados externamente, eles não assumem imediatamente os cargos para os quais foram contratados. Em vez disso, passam dois meses em um treinamento intensivo que os imerge no conjunto de ferramentas da Danaher, incluindo conceitos como a voz do cliente, mapeamento do fluxo de valor, trabalho padronizado, implantação de políticas e resolução de problemas kaizen. Como diz Culp: “Nós forçamos os presidentes de divisão a dominar o ‘como’, para que possam ensinar o ‘como’. Eles não devem dizer: ‘Vá fazer isso’, mas sim: ‘Venha fazer isso comigo.’”
É possível sentir a diferença nas reuniões. Jim Lico, CEO da Fortive, empresa derivada da Danaher, descreve assim: “É fácil definir metas, dizer que o objetivo de vendas deve ser 9%, não 6%. O difícil é ensinar e incorporar as ferramentas para chegar lá.” Se Lico passa seis horas em uma reunião de análise de negócios, apenas 30 minutos podem ser dedicados à revisão financeira. “O resto é aplicar as ferramentas para melhorar o negócio”, ele diz.
Em entrevistas para este artigo, Culp descreveu o uso da mesma abordagem na GE. Ele acredita que o trabalho prático, no campo, não é uma fase que deve ser superada. “Muitos líderes tratam esse trabalho como algo de desenvolvimento”, ele diz. “Os melhores líderes não fazem isso. Eles sabem que a verdadeira satisfação está em estar junto com a equipe e colocar a mão na massa. Como CEO, você escolhe como gastar seu tempo. Existem muitos grupos que fazem exigências estridentes pelo seu tempo. Você deve atendê-los, mas não pode permitir que isso o distraia de permanecer enraizado no verdadeiro trabalho diário da organização.”
5
Eles se esforçam para ser melhores, mais rápidos, mais baratos — todos os anos, para sempre
A melhoria contínua — impulsionada e modelada pelo CEO — é uma característica definidora das empresas que estudamos. Na RELX, Engstrom resumiu essa filosofia em um mantra aparentemente simples: “Melhor, mais rápido, mais barato — todos os anos, para sempre.”
Mas o que diferencia a RELX não é o lema, e sim a disciplina. Engstrom espera que cada equipe traduza essa frase em resultados mensuráveis, continuamente. Seja melhorando as taxas de detecção de fraudes para seguradoras ou reduzindo o tempo de análise jurídica para advogados, as equipes devem demonstrar como cada iteração entrega mais valor ao cliente do que a anterior. Como o nível de exigência nunca para de subir, cada sucesso se torna a base para o próximo ciclo de melhoria.
Esses líderes rejeitam a lógica da transformação — a ideia de que o desempenho melhora por meio de intervenções ocasionais e heroicas. Eles não buscam avanços únicos. Eles constroem sistemas, hábitos e normas que tornam a melhoria uma prática cotidiana do negócio.
A Toyota não usa a palavra “solução”. Os problemas não são resolvidos — são gerenciados com medidas corretivas e intervenções sucessivas, sempre abertas a aperfeiçoamentos. A mentalidade é que qualquer melhoria pode ser aprimorada. O perigo de pensar em termos de transformação é supor que o trabalho um dia estará concluído.
Uma crença profunda compartilhada por esses líderes é que, se você não se compromete com a melhoria contínua, acaba se colocando em uma situação em que precisará de uma transformação. Você sai de forma. E, quando isso acontece, não pode simplesmente ir à academia por algumas semanas e esperar ficar em forma. Essas empresas exercitam o músculo da melhoria todos os dias. Elas permanecem em forma.
Na Danaher, Culp incorporou essa ética em toda a estrutura do Sistema de Negócios Danaher. Eventos kaizen, resolução estruturada de problemas, revisões operacionais e rodízios de liderança tornaram-se parte integrante do ritmo operacional. O aprendizado não era uma iniciativa — ele estava embutido na forma como o trabalho era realizado. O resultado: uma cultura em que a melhoria não é episódica, mas sistemática — e autossustentável.
A Toyota exemplifica essa abordagem com suas práticas de kaizen e hansei (palavra japonesa para “auto-reflexão”). Os líderes modelam ambas, expondo pequenas falhas, fazendo perguntas profundas e usando cada problema como uma oportunidade para melhorar o sistema. A reflexão vulnerável não é vista como fraqueza. É considerada uma força que torna a empresa mais afiada ao longo do tempo.
Na Amazon, Bezos construiu uma infraestrutura que permitiu o aprendizado constante — criando sistemas rápidos, baratos e escaláveis. Seu mantra de que “fracasso e invenção são gêmeos inseparáveis” foi institucionalizado em protocolos de testes A/B e painéis de controle em tempo real. O resultado: melhorias que se acumulam.
Nessas empresas, a melhoria contínua não é algo a ser concluído. É a forma como elas trabalham. E tudo começa no topo.
Por que essa abordagem é tão difícil de copiar?
Durante décadas, a Toyota tem recebido visitantes externos em suas fábricas para observar seus sistemas de produção em primeira mão. Bezos articulou a filosofia de gestão da Amazon com uma transparência impressionante em suas cartas aos acionistas. Culp, depois de deixar a Danaher e antes de se tornar CEO da General Electric, lecionou na Harvard Business School, compartilhando os princípios de liderança que sustentavam o desempenho da Danaher. Esses líderes não mantiveram seus métodos em segredo; na verdade, fizeram questão de torná-los visíveis.
E, no entanto, poucas empresas conseguiram replicar sua abordagem. Por que isso acontece?
Parte da resposta está na maneira como continuamos a definir o papel do CEO. Na maioria das organizações, ainda se espera que o CEO articule a visão, molde a estratégia, aloque recursos e monte uma equipe capaz. Essas responsabilidades são importantes. Mas geralmente se baseiam em uma suposição implícita: a de que o CEO agrega mais valor mantendo-se acima da confusão operacional. Mesmo quando os líderes reconhecem os méritos de um envolvimento mais direto, muitas vezes são limitados — pelas normas organizacionais, pelas expectativas do conselho ou por sua própria relutância em abandonar um modelo de atuação familiar.
Migrar desse modelo convencional para um no qual o CEO é o principal arquiteto e modelo dos sistemas de execução exige mais do que uma mudança de comportamento. Exige uma redefinição da própria liderança — uma que desafie suposições de longa data. Esse tipo de mudança de identidade é difícil, especialmente para líderes que ascenderam nas organizações dominando o modelo tradicional.
Um segundo desafio é a raridade de um tipo particular de disciplina: a capacidade de transitar com fluidez entre a visão ampla e o detalhe. Os líderes que estudamos sabem como mergulhar nos detalhes sem se perder neles. Sabem como se envolver na linha de frente sem minar a iniciativa local. Treinaram-se para ver a conexão entre métodos aparentemente pequenos de execução e resultados em larga escala. Não são curiosos ocasionais. Quando entram nos detalhes, fazem isso com propósito — usando sua presença para modelar, ensinar e reforçar os comportamentos que desejam difundir. Esse tipo de discernimento situacional — quando ampliar o foco, quando recuar e como fazer ambos sem interromper o ritmo da organização — não é algo facilmente ensinado. E não pode ser falsificado.
Mas talvez, mais fundamentalmente, esse não é um estilo de liderança definido por comportamentos isolados que possam ser enxertados em um modelo existente. É um sistema — um conjunto firmemente entrelaçado de práticas, normas, mecanismos e crenças. Os hábitos que descrevemos — uma obsessão pelo valor definido pelo cliente, o uso rigoroso de dados, a tomada de decisão distribuída, a experimentação e reflexão estruturadas, a melhoria incessante e a liderança pelo ensino — são mutuamente reforçadores. Eles ganham força não individualmente, mas por meio da integração. Não se pode decretar memorandos de seis páginas e esperar obter o motor de inovação da Amazon. Não se pode simplesmente adotar o kaizen e esperar replicar a consistência operacional da Danaher. O sistema importa — e o papel do CEO em projetar, modelar e reforçar esse sistema é essencial.
De fora, essas práticas podem parecer simples. Mas sustentá-las exige uma profundidade incomum de cuidado, consistência e compromisso vivido. É isso que distingue esses líderes — não apenas o fato de que se importam com a execução, mas que incorporam esse cuidado no próprio tecido de funcionamento de suas organizações.
A tarefa do líder é frequentemente descrita como definir a visão e alinhar as pessoas em torno dela. Os líderes da Amazon, Danaher, RELX e Toyota realizam esse trabalho de maneira diferente. Passam uma quantidade desproporcional de tempo ao lado dos trabalhadores da linha de frente, arquitetando os métodos diários de execução de formas que estabelecem o padrão e ensinam outros a realizar o trabalho corretamente — mesmo quando o líder não está presente. Esses líderes estão tão investidos no como quanto no quê, e construíram sistemas e culturas que impulsionam toda a organização a adotar essa mentalidade. O desempenho superior que resultou desse modo de liderar é uma prova duradoura de seu poder.
Fonte:
Uma versão deste artigo foi publicada na edição de novembro-dezembro de 2025 do periódico Harvard Business Review.
Sobre os autores:
Scott Cook é cofundador e presidente do comitê executivo da Intuit.
Nitin Nohria foi professor universitário e atuou como o 10º reitor da Harvard Business School, de 2010 a 2020.
Artigo traduzido pelo ChatGPT 5.