Um número crescente de evidências mostra que os arranjos de trabalho híbrido ou remoto levam a um desempenho geral mais baixo. Muitas empresas, no entanto, não têm a opção de trazer os funcionários de volta ao local de trabalho, por diversos motivos: elas não possuem mais espaço físico suficiente para acomodar todos, seus funcionários agora estão dispersos geograficamente, ou temem uma rebelião por parte de talentos difíceis de substituir. Mas poucos líderes nessas situações enfrentaram uma realidade fundamental: não é possível gerenciar funcionários remotos e híbridos com os mesmos métodos usados quando todos estavam juntos no escritório. Recriar a cooperação e a colaboração que acontecem naturalmente no ambiente presencial exige novas regras e procedimentos para o dia a dia — além de restrições a certas práticas atuais.
No último ano, organizações de todos os tamanhos vêm obrigando seus funcionários a voltar ao escritório durante toda a semana. Estão reagindo a evidências crescentes de que os modelos remoto e híbrido resultam em menor desempenho. Mas muitas empresas não têm essa opção, por várias razões: não possuem mais estrutura física para abrigar todos os funcionários e não conseguem expandi-la rapidamente — ou não querem arcar com os custos para isso; seus colaboradores estão geograficamente espalhados; ou receiam perder talentos difíceis de substituir. Este artigo é voltado para empresas que desejam manter arranjos de trabalho remoto ou híbrido, ao menos por enquanto.
Os líderes dessas empresas precisam encarar um fato: não é possível gerenciar equipes remotas ou híbridas de forma eficaz utilizando os métodos aplicados quando todos estavam no escritório. Isso causa problemas graves para a cultura organizacional, para o modo como as pessoas são gerenciadas no dia a dia, para os processos de promoção e para o desempenho geral. Recriar a cooperação e a colaboração do ambiente de trabalho físico no contexto virtual exige novas regras e políticas — além de mudanças em algumas práticas correntes.
Os problemas do trabalho remoto
Estudos publicados nos últimos anos — analisando o efeito do trabalho remoto na colaboração entre engenheiros de software, na qualidade das ideias geradas por profissionais de TI e na produtividade de digitadores — mostram que os modelos remoto e híbrido reduzem o desempenho. Alguns dos problemas — como as dificuldades enfrentadas por novos contratados para aprender os processos e se tornarem produtivos — demoraram a aparecer. Agora, cinco anos após a pandemia da Covid forçar muitas empresas a adotar o trabalho remoto, um grande número de corporações — incluindo Amazon, UPS, Boeing, Walmart e JPMorgan Chase — está respondendo ao menor desempenho com exigências de retorno ao escritório. Movimentos semelhantes ocorrem no Reino Unido, cujos empregadores, assim como os dos Estados Unidos, estavam entre os mais receptivos ao trabalho remoto. Em uma pesquisa da KPMG feita em 2024 com 1.325 CEOs de grandes empresas em 11 países, 83% afirmaram esperar que suas organizações exijam retorno total ao escritório dentro de três anos.
Um de nós (Peter), junto com Jasmine Wu, então pesquisadora de pós-doutorado em Wharton, investigou a fundo essas questões. No final de 2023, entrevistamos 720 funcionários de uma empresa de serviços financeiros, espalhados por três países e 38 escritórios. Um grupo de cerca de 20 pessoas trabalhava totalmente de forma remota; o restante adotava um modelo híbrido. Os resultados detalham como práticas específicas de trabalho mudaram em resposta ao modelo remoto e ilustram por que isso gera problemas de desempenho.
Em resumo, os problemas revelados são aqueles que por muito tempo foram resolvidos por meio de relacionamentos pessoais nos escritórios — sem que ninguém percebesse. Todos dizem respeito à dificuldade de fazer com que os funcionários ajam coletivamente. Entre eles, estão os seguintes:
Novos contratados enfrentam dificuldades
Quando as equipes trabalham remotamente, novos funcionários não conseguem aprender pelo exemplo, porque não há ninguém ao lado para observar. Eles não conseguem pedir ajuda com facilidade. Colegas conscientes, em operações remotas, não veem quando os novatos estão com dificuldades e, portanto, não oferecem orientação. Isso é um problema sério, considerando que a rotatividade média mensal nos EUA é de 3% — mais de um terço da força de trabalho a cada ano.
Colaboração e aprendizado são prejudicados
A recomendação usual aos supervisores de trabalhadores remotos é ser claro quanto ao que espera deles. De fato, foi isso que observamos, com um efeito perverso: os funcionários passaram a focar no cumprimento de suas metas individuais e na execução de suas tarefas obrigatórias, em detrimento da ajuda aos colegas ou da participação em tarefas coletivas que não faziam parte de seus indicadores-chave de desempenho (KPIs).
Em arranjos remotos ou híbridos, os funcionários não podem simplesmente passar na mesa de um colega e obter uma resposta rápida. Eles precisam entrar em contato eletronicamente para pedir ajuda. Mas em nossas entrevistas, descobrimos que as pessoas frequentemente indicavam estar indisponíveis online porque estavam focadas em seus KPIs. Elas geralmente respondiam aos pedidos de ajuda só depois de concluir suas próprias tarefas — a menos que tivessem um relacionamento pessoal com o colega solicitante, o que as fazia responder mais rapidamente. Alguns novatos nos contaram que muitas vezes não recebiam resposta alguma — reflexo da ausência de vínculos sociais.
Membros de equipe que se veem regularmente em reuniões virtuais têm mais chances de conseguir a ajuda de que precisam dentro do próprio time; para eles, o maior desafio é obter ajuda ou informações de pessoas de outras equipes. Para aumentar as chances de obter uma resposta, os funcionários geralmente pedem uma apresentação feita por um colega do próprio time que tenha uma conexão pessoal com alguém da outra equipe. O problema crescente, no entanto, é que com as aposentadorias e outros tipos de rotatividade, menos colegas se conhecem pessoalmente. Embora a rotatividade não seja novidade, seu impacto é mais perturbador em ambientes remotos ou híbridos, onde é mais difícil criar e manter relacionamentos informais.
As reuniões são menos eficazes
Atualmente, os inconvenientes das reuniões virtuais são bem conhecidos. Em nossos grupos focais, examinamos dois dos mais prejudiciais: elas reduzem a produtividade e são menos eficazes na geração de ideias úteis. Descobrimos que as reuniões virtuais se tornaram mais frequentes, em parte porque passaram a ser usadas para resolver questões que antes eram tratadas de maneira informal, como ao passar na sala de um colega para pedir ajuda. O número de participantes nas reuniões virtuais tende a ser maior do que nas presenciais, porque não há limite de espaço. E, como pessoas periféricas acabam sendo incluídas, as reuniões se tornam menos produtivas. Também ouvimos que os participantes costumam fazer várias tarefas ao mesmo tempo e não prestam atenção total. O resultado é que, além de não contribuírem significativamente, os anfitriões das reuniões precisam organizar “reuniões após a reunião” para explicar aos distraídos o que foi discutido.
As pessoas erradas são promovidas
A mudança na gestão de desempenho trazida pelo trabalho remoto teve grande impacto sobre quem é promovido. Ouvimos nos grupos focais que as promoções passaram a ser muito mais baseadas no desempenho individual, porque é isso que os gestores conseguem acompanhar. Muitas vezes, os gestores não têm ideia real se os funcionários sabem trabalhar em equipe ou gerenciar outras pessoas, porque raramente os veem interagindo com os demais. O foco na performance individual e nos KPIs, comum no trabalho remoto, tem uma desvantagem importante: pesquisas lideradas por Alan Benson, da Universidade de Minnesota, mostram que promover os melhores desempenhos individuais para cargos de chefia leva a uma piora no desempenho das equipes.
A cultura organizacional se deteriora
Cultura organizacional é geralmente definida como os valores e normas que moldam o comportamento das pessoas. Os funcionários aprendem isso não por meio de slogans, mas pela observação — ao ver como o chefe lida com um cliente, ao ouvir um veterano explicar o sentido oculto de um memorando, e assim por diante. Quando não há oportunidade para essas observações, as normas e valores não são assimilados.
Hoje, organizações que operam de forma remota ou híbrida frequentemente convivem com duas culturas: a antiga, compartilhada por quem foi contratado antes da pandemia, e uma nova, entre os trabalhadores admitidos já no contexto remoto. Esse choque cultural afeta as interações e comportamentos entre esses dois grupos. Como possuem ideias diferentes sobre o que é aceitável, os funcionários de ambos os lados podem acreditar que estão fazendo a coisa certa, mesmo agindo de formas muito distintas.
O comprometimento enfraquece
O comprometimento, ou o grau em que os funcionários se sentem ligados à organização e responsáveis por ela, já vinha diminuindo na força de trabalho dos Estados Unidos antes mesmo da pandemia. A lealdade também estava em declínio: os trabalhadores mudavam de empresa com frequência, e os empregadores preferiam contratar profissionais de fora a promover ou treinar talentos internos. Quando ainda existe, o comprometimento hoje se baseia, em grande parte, nos laços pessoais — com um chefe que cuida de você ou com colegas com quem se tem algum tipo de relação. No trabalho remoto, essas conexões são mais fracas, pois as pessoas simplesmente se veem com menos frequência, e as reuniões virtuais não constroem laços sociais da mesma forma que os encontros presenciais.
As pessoas estão socialmente isoladas
Logo após a consolidação do trabalho remoto, as pessoas começaram a perceber o lado negativo de trabalhar em casa em vez de no escritório: faziam menos amizades no trabalho e sentiam falta da convivência presencial. (Nenhum participante de nossos grupos focais relatou ter feito um amigo no trabalho com quem socializasse pessoalmente.) Esse isolamento social relativo faz com que as redes de comunicação dentro das organizações fiquem mais restritas e estáticas. Isso tem efeitos prejudiciais sobre a colaboração e o desempenho.
Por que o modelo híbrido não resolve os problemas
O trabalho híbrido — em que os funcionários passam parte do tempo no escritório e parte trabalhando remotamente — parece uma boa maneira de equilibrar o interesse dos funcionários em passar mais tempo em casa com o interesse dos empregadores em promover colaboração, conexão e evitar os problemas já descritos. Mas isso não está funcionando.
Uma das razões é que muitos empregadores, ao reduzirem seus espaços de escritório após a pandemia para cortar custos com imóveis, recorreram à prática do “hoteling” ou “hot-desking”. Para tornar isso mais eficiente, as empresas passaram a adotar escritórios abertos, sem divisórias entre as estações de trabalho — algo que muitos funcionários detestam. O hoteling também significa que, mesmo quando os funcionários vão ao escritório, podem não conseguir encontrar um lugar próximo a seus colegas de equipe.
A limitação de espaço físico também inviabiliza a realização de “anchor days” — dias em que todos vão ao escritório ao mesmo tempo — que são importantes para fortalecer o senso de comunidade. Para piorar, os líderes costumam delegar a decisão sobre o retorno ao escritório aos gestores de linha, que ficam com a tarefa desagradável de lidar com membros da equipe com preferências diferentes para os dias presenciais, ou que simplesmente não querem ir ao escritório. O resultado, muitas vezes, é permitir que cada funcionário escolha seus próprios dias para ir ao trabalho, o que significa que colegas de equipe raramente se encontram presencialmente, ou então abandonar por completo a tentativa de fazer cumprir as políticas de retorno.
Está claro que os modelos híbridos não estão funcionando. De acordo com uma pesquisa realizada em 2024 com 713 gestores de empresas norte-americanas pelo site ResumeTemplates.com, mais de três quartos relataram dificuldades para fazer com que as pessoas cumprissem as políticas de comparecimento. Quase metade disse que os funcionários não estavam indo trabalhar nos dias definidos, e 40% afirmaram que os funcionários não permaneciam no escritório o dia inteiro.
“Híbrido” é um termo abrangente, e o grau de flexibilidade faz diferença. Se uma empresa adota a política de “trabalhar de casa às sextas-feiras durante o verão”, o que se enquadra na definição de híbrido, os relacionamentos de trabalho dificilmente serão afetados. Mas quando os funcionários escolhem individualmente os dias em que vão ao escritório, raramente conseguem se sentar perto dos colegas e não enfrentam consequências se não comparecem, a empresa acabará enfrentando muitos dos problemas já mencionados. Em resumo: as pessoas simplesmente não estão juntas o suficiente no escritório — e as empresas estão fazendo pouco para reverter isso ou adaptar suas práticas de gestão à nova realidade.
Medidas práticas para líderes
JPMorgan Chase, Amazon e outras empresas anunciaram que pretendem ampliar seus espaços físicos para acomodar as políticas reinstituídas de trabalho presencial cinco dias por semana. Mas essa é uma iniciativa cara, e está se mostrando mais difícil do que o esperado. A Amazon, por exemplo, teve que adiar a implementação dessa política em dezenas de escritórios nos Estados Unidos.
Para as empresas que, pelo menos por enquanto, estão presas ao modelo remoto ou híbrido — seja porque não podem ou não querem expandir seus espaços ou porque temem perder funcionários que preferem trabalhar de casa — há algumas medidas práticas que podem ajudar.
Avalie a situação
O primeiro passo é entender se sua organização está enfrentando esses problemas. Os departamentos de TI podem ajudar analisando dados dos softwares de calendário corporativo para verificar, por exemplo, se o número de participantes nas reuniões aumentou desde a transição para o trabalho remoto ou híbrido. Também é possível verificar se a duração das reuniões aumentou, se reuniões de acompanhamento estão se tornando mais comuns e com que frequência os funcionários marcam status como “indisponível” em suas agendas. A TI também pode avaliar quanto tempo leva para que mensagens em ferramentas assíncronas, como o Microsoft Teams, sejam respondidas.
Crie e aplique regras
Alguns problemas causados pelo trabalho remoto são tão comuns que a maioria dos gestores pode presumir com segurança que também ocorrem em sua empresa. O mais óbvio é a ineficácia das reuniões virtuais. Regras para gerenciá-las já deveriam ter sido implementadas há tempos, e muitas são simples de aplicar. Para começar, limite os participantes às pessoas diretamente envolvidas nos assuntos ou decisões discutidos. E, como sabemos que quando as câmeras estão desligadas os participantes não prestam atenção, adote uma regra simples: sua câmera deve estar ligada ou você não deve participar da reunião.
Regras como essas são uma marca registrada de empresas 100% virtuais bem-sucedidas. Por exemplo, a empresa de software Atlassian possui um processo pelo qual as equipes monitoram continuamente a eficácia das suas práticas de reunião e decidem quais devem ser mantidas, alteradas ou eliminadas.
Regras também devem ser estabelecidas para evitar que o foco em indicadores de desempenho individuais prejudique a cooperação e a colaboração. Por exemplo, o GitLab, uma plataforma de desenvolvimento de software de código aberto totalmente remota, possui centenas de páginas detalhando quando e como os funcionários devem interagir. Empresas com trabalhadores híbridos ou remotos devem criar suas próprias regras, como: você deve responder imediatamente quando um colega marcar uma solicitação como “urgente”. É importante oferecer orientação sobre o que realmente se qualifica como urgente e intervir quando um funcionário envia constantemente pedidos marcados como urgentes para assuntos que não são sensíveis ao tempo. As empresas também podem exigir que os funcionários reservem determinadas horas por dia em que estejam disponíveis para os colegas.
A mudança mais importante que organizações híbridas podem adotar é aplicar todas as políticas de forma rigorosa. Os gestores devem registrar a frequência dos funcionários e aplicar punições quando houver descumprimento das regras. Os organizadores de reuniões devem pedir que quem violar a regra da “câmera ligada” se retire da reunião, entre outras ações. Quando uma regra importante é amplamente ignorada, os funcionários passam a acreditar que outras regras também podem ser desrespeitadas.
As regras devem partir da liderança e ser aplicadas em todos os níveis da organização. Permitir que gestores definam suas próprias políticas cria desigualdades óbvias na empresa, em que pessoas com funções idênticas são regidas por regras diferentes. Os supervisores devem receber treinamento sobre como lidar com exceções sem estabelecer precedentes — por exemplo, tornando a exceção temporária e definindo antecipadamente as condições que encerrarão esse arranjo.
Revisar as avaliações de desempenho
O simples fato de os funcionários saberem que certos comportamentos estão sendo monitorados pode afetar suas atitudes. Por isso, os gestores devem informar que os indicadores de desempenho incluem responder rapidamente a pedidos de ajuda e orientar ou apoiar novos contratados — e que esses fatores influenciarão bônus, aumentos por mérito e promoções. Os gestores também devem solicitar feedback dos funcionários sobre seus colegas e reconhecer colaboradores exemplares com bônus pontuais e elogios públicos. Em relação a críticas, elas devem ser feitas enquanto o momento ainda está fresco. A linguagem corporal e o tom de voz podem suavizar ou intensificar a mensagem, então é preferível dar feedbacks negativos pessoalmente ou por vídeo com câmera ligada.
Empresas totalmente remotas destacam a importância da transparência e da documentação para construir confiança. Os gestores devem definir claramente os indicadores de desempenho e documentá-los (explicando “isso é o que esperamos”), e os funcionários devem acompanhar cuidadosamente seu desempenho (relatando “isso é o que realizei”). Ter registros detalhados de expectativas e resultados pode ajudar a amenizar preocupações com o chamado “viés de proximidade” — a ideia de que quem está mais presente fisicamente tem mais chances de impressionar os chefes. No entanto, os gestores devem estar cientes de que documentar continuamente todas as tarefas consome tempo. Também é importante considerar o viés inerente ao relato feito pelos próprios funcionários.
Revisar o planejamento de carreira e promoções
Como já mencionado, promover pessoas a cargos de liderança com base em bom desempenho individual pode gerar problemas, pois esses profissionais nem sempre são líderes eficazes. Então, como os gestores podem tomar decisões sobre promoções quando não conseguem observar facilmente como os funcionários remotos interagem com os colegas, se apoiam seus pares ou subordinados, entre outros comportamentos? Muitas empresas totalmente remotas — como Atlassian, GitLab e Shopify — utilizam uma variedade de avaliações entre colegas, como feedbacks 360 graus, focados em comportamento e habilidades interpessoais. Esses relatórios são subjetivos, é claro, mas em contextos remotos existem poucas alternativas melhores.
Os gestores também devem considerar que trabalhadores remotos ou híbridos podem não saber quais cargos almejar ou para quais funções estão preparados, pois não têm oportunidades de observar pessoas em outras posições. Para ajudar nisso, os gestores podem fornecer descrições mais detalhadas e claras sobre os cargos existentes. Outra opção é usar plataformas internas de mobilidade, ou marketplaces de talentos, que permitem aos funcionários se candidatar a outras vagas dentro da empresa, participar temporariamente de projetos ou assumir tarefas paralelas sem deixar seu cargo atual. Todas essas oportunidades contribuem para que os funcionários construam relacionamentos entre diferentes áreas e funções.
Estabelecer dias de referência no escritório
Dias de referência presenciais para equipes híbridas só são eficazes se todos puderem estar no escritório, portanto, a presença deve ser obrigatória. A quantidade ideal de dias varia: empresas que dependem menos da colaboração podem considerar que dois dias por semana são suficientes; outras podem precisar de pelo menos três.
Empresas que não conseguem reunir toda a equipe presencialmente nesses dias enfrentam um grande desafio. Os gestores devem considerar esse problema ao tomar decisões futuras sobre contratações e instalações. Enquanto isso, medidas parciais podem ser adotadas, como definir diferentes dias de referência para cada equipe ou implementar regras que priorizem a construção de relacionamento com funcionários geograficamente dispersos.
Construir relacionamentos sociais
Um ponto óbvio para criar conexões é durante o processo de integração de novos funcionários. Mantenha os recém-contratados em grupos para que possam criar vínculos e aprender juntos. Atribua mentores experientes para orientá-los. Elabore uma lista de pessoas importantes que os novos funcionários devem conhecer e providencie apresentações para garantir que esses encontros aconteçam.
Criar relacionamentos de trabalho entre equipes — onde hoje existem os maiores descompassos — também é extremamente importante. Por isso, identifique os grupos que mantêm interações críticas entre si e, como primeiro passo, reúna-os em uma série de almoços de trabalho, dois grupos por vez. Planeje os assentos para misturar os membros das equipes. Use a parte de trabalho do almoço para identificar o que os grupos precisam uns dos outros, discutir os pontos mais importantes e definir quem deve ser contatado para cada tipo de questão.
Qualquer programa que reúna os funcionários tem o benefício adicional de fortalecer relações pessoais. O trabalho voluntário na comunidade pode ser especialmente eficaz, já que os funcionários trabalham juntos por um objetivo comum e significativo.
Apoiar o bem-estar e a saúde mental dos funcionários
A maioria dos gestores consegue perceber quando um funcionário está enfrentando dificuldades ao observá-lo diariamente no local de trabalho. Isso se torna muito mais difícil quando só se tem vislumbres ocasionais do colaborador por meio de uma tela de computador. Mesmo quando o gestor descobre que um funcionário remoto não está bem, pode ser delicado conduzir conversas sobre buscar ajuda em programas de assistência ou outros recursos. Diante das crescentes preocupações com a saúde mental dos funcionários, os gestores devem ser obrigados a realizar check-ins de rotina, e se esses encontros forem virtuais, é necessário que recebam treinamento e tenham acesso a recursos sobre como avaliar melhor o bem-estar dos colaboradores em ambientes digitais. Os gestores também podem promover o bem-estar de suas equipes ao estabelecer e aplicar limites entre a vida profissional e pessoal, principalmente quanto aos horários para agendar reuniões.
Fazer da conexão e comunicação uma prioridade de gestão
Muitas das recomendações apresentadas têm uma implicação abrangente sobre como os gestores devem atuar: eles precisam dedicar mais tempo conectando seus subordinados entre si e com a organização. Pesquisas recentes mostram que a principal tarefa dos supervisores que gerenciam trabalhadores remotos é mantê-los informados sobre o que está acontecendo no escritório, o que pode estar mudando nas prioridades do negócio, nas normas e valores da empresa, e o que está acontecendo com os membros da equipe que possa impactar projetos. Tudo isso exige muito mais tempo do gestor do que em ambientes presenciais. (Veja “O Que Grandes Gestores Remotos Fazem de Diferente”, HBR.org, 26 de outubro de 2022.)
Empresas virtuais como a Atlassian fazem grandes esforços para garantir transparência. Elas documentam tudo em um único sistema online de referência, que permite aos funcionários acompanhar o andamento dos projetos, os objetivos de desempenho, as mudanças na organização que possam afetar seus cargos e muito mais.
Os funcionários hoje veem o trabalho remoto como a nova norma, e a resistência às mudanças aqui recomendadas pode ser significativa. Um passo crucial para superá-la é apresentar com clareza os motivos: “A falta de cooperação entre os funcionários está gerando os seguintes problemas de desempenho, e precisamos resolvê-los.” A partir daí, cabe aos líderes implementar novas regras e práticas — e garantir que sejam cumpridas. Empresas totalmente remotas oferecem um modelo a ser seguido, mas para a maioria das organizações a carga administrativa recairá pesadamente sobre os supervisores e gestores, que já lidam com outras exigências. No fim das contas, muitas empresas concluirão que é mais fácil e eficaz trazer todos de volta ao escritório — mas aquelas que não têm espaço ou que relutam em abandonar o trabalho remoto terão que gerenciar de forma diferente. Para essas organizações, redesenhar a maneira como o trabalho híbrido funciona é o único caminho possível.
Fonte:
Uma versão deste artigo foi publicada na edição de julho-agosto de 2025 da Harvard Business Review. Traduzido pelo ChatGPT 4.
Sobre os autores:
Peter Cappelli é professor de Administração na Wharton School e diretor do seu Centro de Recursos Humanos. Ele é coautor do livro In Praise of the Office: The Limits to Hybrid and Remote Work.
Ranya Nehmeh é estrategista sênior de Recursos Humanos, atuando em temas relacionados à estratégia de pessoas, políticas de RH, desenvolvimento de liderança e gestão de talentos em ambientes globais e multiculturais. Ela é coautora do livro In Praise of the Office: The Limits to Hybrid and Remote Work.