À medida que os conflitos civis aumentam ao redor do mundo, os confrontos também estão crescendo nos ambientes de trabalho. A falta de civilidade no trabalho está piorando, e a cada dia isso custa bilhões às empresas em perda de produtividade e absenteísmo. Para navegar por esse cenário de discórdia, os líderes empresariais de hoje precisam desenvolver inteligência para conflitos, escreve Coleman, professor da Universidade Columbia e especialista em resolução de conflitos. Assim como a inteligência emocional, a inteligência para conflitos envolve empatia, autorregulação e consciência social, mas também inclui consciência situacional e compreensão das dinâmicas sociais e forças sistêmicas que influenciam os desentendimentos. Com base em exemplos do trabalho de pacificadores, diplomatas e executivos, Coleman destaca sete estratégias que líderes com inteligência para conflitos usam para gerenciar situações voláteis: preparar o terreno para uma melhor comunicação e confiança, fomentar relacionamentos colaborativos por meio de parcerias significativas, equilibrar firmeza com soluções criativas, usar abordagens adaptativas, aproveitar o contexto mais amplo, investir no longo prazo e ser oportunista. Líderes que usam essas táticas não apenas reduzem os desentendimentos, observa Coleman. Eles também criam culturas empresariais onde os funcionários se sentem mais seguros, satisfeitos e criativos, e são mais capazes de lidar com incertezas e estresse.
Os últimos anos têm sido exaustivos para muitas organizações ocidentais. Os conflitos civis parecem estar se espalhando, com disputas sobre desigualdade racial, de gênero e de renda; autoritarismo em ascensão; imigração; mudanças climáticas; e guerras estrangeiras aprofundando as divisões em uma sociedade cada vez mais polarizada.
É talvez inevitável que, em tempos de crescente discórdia, os conflitos no trabalho também aumentem. Uma pesquisa recente da Society for Human Resource Management com 1.622 trabalhadores dos Estados Unidos mostrou que 76% presenciaram atos de incivilidade no último mês, sendo que 21% passaram por isso pessoalmente. Quase metade relatou vivenciá-los semanalmente, e 13% disseram que enfrentam isso diariamente. Quarenta e quatro por cento acreditam que a incivilidade vai piorar em 2025, e 26% disseram que provavelmente deixarão seus empregos por causa disso. Com o engajamento dos funcionários em baixa, estima-se que interações conflituosas no trabalho custem às empresas mais de 2 bilhões de dólares por dia em perdas de produtividade e absenteísmo.
A polarização e o aumento da incivilidade também colocaram os CEOs sob intensa vigilância. Hoje, qualquer declaração feita por eles corre o risco de gerar reação negativa de funcionários, clientes, políticos ou de todos ao mesmo tempo. Mas, nesta era, espera-se que os líderes se envolvam nessas discussões.
Uma pesquisa da Weber Shandwick publicada em 2023 revelou que 65% dos funcionários acreditam que suas empresas têm a responsabilidade de se posicionar sobre questões sociais críticas, e mais de 80% dos consumidores acham que as empresas devem tomar posições. Alguns líderes têm dificuldade para lidar com essa expectativa, o que pode explicar por que, no primeiro trimestre de 2024, 622 CEOs anunciaram suas renúncias—50% a mais que no primeiro trimestre de 2023, que já havia sido um ano recorde de saídas.
No entanto, CEOs e outros líderes corporativos estão longe de serem os primeiros a enfrentar conflitos difíceis. Nos últimos 30 anos, eu e meus colegas do Morton Deutsch International Center for Cooperation and Conflict Resolution da Universidade Columbia extraímos lições da psicologia, dos estudos sobre paz e conflito e da ciência da complexidade—e conduzimos dezenas de pesquisas, estudos de caso, laboratoriais e de campo—para identificar as estratégias de engajamento em conflitos mais eficazes utilizadas por líderes, mediadores e pacificadores. Esses esforços nos levaram a criar um conjunto de princípios que ajudam os líderes a conduzir suas organizações mesmo nas situações mais desafiadoras.
Nossa pesquisa revela que os líderes precisam de quatro competências principais para lidar com conflitos. A primeira, e mais fundamental, é a autoconsciência e autorregulação—reconhecer e controlar suas próprias reações para manter a calma e agir estrategicamente. A segunda competência, habilidades sociais fortes em conflitos, inclui escuta ativa, equilíbrio entre defesa de ideias e colaboração, e verificação de vieses, e ajuda os líderes a chegar a soluções construtivas. A terceira, adaptabilidade situacional—saber como ajustar estratégias para diferentes tipos de conflito e quando avançar, recuar ou adaptar-se às nuances culturais—também é essencial. Por fim, quarta – a sabedoria sistêmica permite que os líderes lidem com conflitos crônicos e profundamente enraizados ao enxergar o panorama mais amplo, abraçar a complexidade e aprender com sucessos e fracassos anteriores.
Líderes que demonstram essas quatro competências principais possuem o que chamamos de alto quociente de inteligência para conflitos (CIQ). Nossa pesquisa indica que esses executivos não apenas se destacam na resolução de disputas, mas também criam ambientes de trabalho nos quais os membros da equipe experimentam maior satisfação no trabalho, empoderamento e bem-estar. Esses líderes também tendem a construir culturas organizacionais marcadas por maior criatividade e construtividade e, segundo pesquisa de Nicholas Redding, maior capacidade de lidar com estresse e incertezas. Notavelmente, nossas pesquisas identificaram correlações significativas entre a percepção dos funcionários sobre a inteligência para conflitos de seus líderes e a segurança psicológica que sentem no trabalho—se o ambiente é caracterizado por confiança mútua, comunicação transparente, respeito profissional e apoio à tomada de riscos calculados.
É fácil confundir inteligência emocional com inteligência para conflitos, mas são conceitos distintos com aplicações diferentes. A inteligência emocional se refere à capacidade de reconhecer, entender e gerenciar suas próprias emoções e as dos outros. Envolve habilidades como empatia, autorregulação e consciência social. Já a inteligência para conflitos abrange um conjunto mais amplo de competências voltadas para o gerenciamento e resolução de desentendimentos. Embora a inteligência emocional seja um componente essencial da inteligência para conflitos e permita engajamento construtivo e adaptação, a inteligência para conflitos também exige a compreensão das dinâmicas sociais, fatores situacionais e forças sistêmicas que influenciam as disputas.
A pergunta que fica é:
O que, exatamente, fazem os líderes com alto CIQ durante os conflitos? Que estratégias eles usam para gerenciar com sucesso esses confrontos?
Nossa pesquisa revela sete princípios especialmente úteis em situações voláteis. Esses princípios costumam estar presentes no trabalho de mediadores e pacificadores experientes de diferentes áreas—pessoas que atuam nos negócios, em organizações comunitárias e em assuntos globais. Neste artigo, utilizarei exemplos dessas áreas para mostrar como líderes eficazes aplicam esses princípios.
1 – Prepare o Terreno
Antes que as partes em conflito se reúnam em uma sala, mediadores experientes passam meses identificando os principais envolvidos, estabelecendo canais de comunicação e construindo confiança com ambos os lados. Líderes habilidosos fazem o mesmo: constroem uma base para a resolução de disputas ao fortalecer o clima de trabalho, as habilidades de engajamento em conflitos e a infraestrutura organizacional — antes que os desentendimentos cheguem ao ápice. E, quando o conflito explode, escolhem seus movimentos com cautela. Como diplomatas que sabem que as primeiras 48 horas de uma crise podem definir a natureza das relações por anos, esses líderes compreendem que suas respostas iniciais moldarão tudo o que virá depois.
O trabalho de George Mitchell no Acordo da Sexta-feira Santa, na Irlanda do Norte nos anos 1990, ilustra a eficácia de preparar o terreno em um processo de paz. Ao chegar à Irlanda do Norte, Mitchell se deparou com um conflito secular e comunidades divididas por religião, política e sangue. O que distinguiu sua abordagem foi uma paciência extraordinária e a construção metódica de uma base sólida. Ele passou os primeiros meses apenas ouvindo, realizando mais de cem entrevistas aprofundadas com pessoas de toda a sociedade norte-irlandesa — incluindo líderes paramilitares, religiosos, políticos e cidadãos comuns afetados pelos conflitos conhecidos como “The Troubles”.
A principal contribuição de Mitchell foi o estabelecimento dos Princípios de Mitchell — um conjunto de compromissos com a democracia e a não violência que criou um marco moral para as negociações. Em vez de exigir soluções imediatas, ele reconheceu que a paz exigia etapas de construção. Sua equipe documentou meticulosamente cada acordo e concessão, criando o que ele chamou de “jardins de concordância” em meio a um terreno dominado por conflitos.
Uma década depois, Alan Mulally adotou uma abordagem semelhante ao construir um ambiente organizacional positivo na Ford. Quando assumiu a liderança em 2006, a empresa enfrentava um prejuízo de 12,7 bilhões de dólares e uma cultura profundamente enraizada de desconfiança e sigilo. Com medo de punições, os executivos escondiam os problemas em suas divisões até que eles se transformassem em crises. Mulally passou os primeiros meses estabelecendo novos canais de comunicação e mecanismos de construção de confiança.
Sua inovação principal foi a reunião semanal de revisão do plano de negócios, um fórum no qual os executivos relatavam o status de seus projetos usando um sistema de semáforo: vermelho, amarelo ou verde. Mulally celebrava publicamente os executivos que tinham coragem de apresentar projetos em vermelho, declarando: “Você não pode gerenciar um segredo.” Essa mudança aparentemente simples catalisou uma transformação cultural profunda em direção à transparência e cooperação. A construção paciente dessa base rendeu frutos, com o preço das ações da empresa subindo de 1,01 dólar em 2008 para mais de 18 dólares em 2014. Mas, mais importante, transformou uma cultura notoriamente confrontadora em uma voltada para a solução conjunta de problemas — uma mudança que perdurou mesmo após sua saída.
2 – Desenvolva o Entrosamento
Negociadores experientes criam o que os diplomatas chamam de “paz positiva” entre as partes em disputa: não apenas encerram o conflito, mas ajudam a construir relacionamentos colaborativos sólidos. Incorporam aos acordos medidas que aumentem a confiança mútua, conscientes de que cada interação positiva cria uma barreira contra crises futuras. Mediadores muitas vezes combinam negociações de cessar-fogo com iniciativas como intercâmbios culturais ou projetos econômicos conjuntos que fortalecem a confiança e a resiliência, por exemplo.
Líderes empresariais podem adotar essa abordagem ao projetar empreendimentos conjuntos significativos que aproximem as pessoas. Esses projetos promovem o engajamento positivo e constroem um entrosamento que pode perdurar — e até crescer — durante momentos de tensão. O objetivo é estabelecer uma alta proporção de interações interpessoais positivas em relação às negativas.
O trabalho do ganhador do Prêmio Nobel da Paz Martti Ahtisaari no processo de paz em Aceh, na Indonésia, após o devastador tsunami de 2004, é um bom exemplo. A desordem e o sofrimento causados pelo desastre poderiam ter aprofundado o conflito de décadas entre o governo indonésio e os separatistas do GAM (Gerakan Aceh Merdeka). Mas Ahtisaari compreendia que desastres naturais podem criar o que os estudiosos chamam de “impasses dolorosos” — momentos em que continuar um conflito se torna mais custoso do que buscar a paz para todas as partes. Seu diferencial foi transformar a cooperação humanitária em um avanço político.
Ahtisaari estruturou um processo no qual antigos inimigos trabalharam juntos para distribuir ajuda e reconstruir comunidades. Assim como os “jardins de concordância” de Mitchell na Irlanda do Norte, essas parcerias criaram o que Ahtisaari chamou de “ilhas de cooperação” que se expandiram gradualmente. Ele insistiu em medidas concretas de construção de confiança — equipes de monitoramento conjuntas, comitês de reconstrução compartilhados, patrulhas de segurança integradas — que ofereciam provas tangíveis dos benefícios da paz. O Memorando de Entendimento de Helsinque, que surgiu desses esforços, incluiu cláusulas detalhadas sobre compartilhamento de recursos naturais, participação política de ex-rebeldes e desenvolvimento econômico — um novo modelo para acordos de paz duradouros.
Quando a Microsoft adquiriu o LinkedIn por 26,2 bilhões de dólares em 2016, muitos especialistas esperavam mais um megafusão fracassada no setor de tecnologia. Em vez disso, o CEO Satya Nadella adotou uma abordagem que se tornaria uma aula prática sobre como construir paz positiva entre culturas corporativas. Em vez de apressar a integração da plataforma de mídia social nas operações da Microsoft, ele tomou a medida contraintuitiva de manter a independência do LinkedIn enquanto cultivava cuidadosamente oportunidades de colaboração.
Criou a iniciativa Connected Apps, com projetos específicos nos quais as equipes da Microsoft e do LinkedIn podiam trabalhar juntas de forma voluntária, permitindo que os relacionamentos se desenvolvessem naturalmente. As equipes começaram a descobrir sinergias, desde a integração de perfis do LinkedIn com o Microsoft Office até a criação de projetos conjuntos de inteligência artificial.
O resultado?
A receita do LinkedIn cresceu de 2,9 bilhões de dólares no momento da aquisição para 16 bilhões em 2024. Mais notável ainda, o LinkedIn manteve sua cultura única enquanto ganhava acesso aos vastos recursos da Microsoft.
3 – Equilibre Disciplina com Criatividade
Se você observar negociadores experientes em ação, notará que eles alternam de forma fluida entre estabelecer limites firmes e buscar soluções colaborativas, entre demonstrar força publicamente e agir com flexibilidade nos bastidores. Em um momento, estão traçando linhas vermelhas claras; no outro, exploram compromissos inovadores.
O diplomata norueguês Jan Egeland exemplificou uma diplomacia neutra, porém fundamentada em princípios, durante as negociações de paz na Colômbia, que encerraram uma das guerras civis mais longas da América Latina. Egeland entendia que os processos de paz precisavam tratar não apenas de questões militares, mas também das causas profundas do conflito. Sua abordagem mostrou que mediadores podem manter posições firmes sobre direitos humanos e, ao mesmo tempo, encontrar soluções criativas para a paz. Sua contribuição mais inovadora foi a integração das vítimas da violência no processo de paz. Em vez de tratá-las como espectadoras passivas, Egeland ajudou a criar mecanismos para sua participação direta nas negociações. Para garantir que todas as vozes fossem ouvidas, ele estruturou o que chamou de “trilhas paralelas”: uma, em que as negociações formais ocorriam em Havana; outra, com diálogos regionais em toda a Colômbia, garantindo o engajamento local e abordando preocupações específicas das comunidades.
O acordo resultante incluiu não apenas cláusulas rigorosas para a desmobilização do grupo guerrilheiro FARC, mas também planos detalhados para o desenvolvimento rural, a participação política e o enfrentamento das injustiças cometidas durante o conflito. Demonstrou que processos de paz podem equilibrar a responsabilização por crimes do passado com a necessidade de reconciliação e reintegração.
No mundo corporativo, um bom exemplo é Tim Cook, CEO da Apple. Em meados da década de 2010, a gigante da tecnologia enfrentava uma tensão profunda entre a defesa da privacidade e o crescimento dos negócios, especialmente à medida que ampliava sua receita com serviços. Esse conflito ocorria tanto dentro da empresa, com diferentes grupos internos defendendo prioridades conflitantes, quanto externamente, com partes interessadas pressionando por mais proteção à privacidade ou por serviços aprimorados (que exigiam maior coleta de dados).
Cook conseguiu um equilíbrio cuidadoso. Manteve a postura pública rigorosa da Apple em relação à privacidade, enquanto encontrava formas criativas de ampliar a receita com serviços por meio de tecnologias que preservam a privacidade. Essa dança diplomática incluiu tanto posições firmes (como recusar pedidos do FBI para desbloquear iPhones) quanto implementações flexíveis (como o desenvolvimento de processamento de IA no próprio dispositivo). Essa abordagem ajudou a Apple a alcançar os dois objetivos — fortalecer suas barreiras de proteção à privacidade e aumentar a receita com serviços de 24 bilhões de dólares em 2016 para mais de 96 bilhões em 2024.
4 – Domine a Capacidade de Adaptação
Conflitos diferentes exigem ferramentas diplomáticas diferentes. Uma abordagem eficaz para disputas por recursos pode falhar completamente em conflitos de identidade. Mediadores experientes desenvolvem estratégias diversas, como diplomacia indireta (shuttle diplomacy), em que um intermediário transmite mensagens entre as partes; engajamento em múltiplas frentes, que envolve esforços paralelos entre governos, empresas e a sociedade civil; e corredores de paz, que criam zonas seguras para o diálogo e ajuda humanitária mesmo em meio a conflitos armados.
O trabalho de Lakhdar Brahimi no Afeganistão, em nome das Nações Unidas, mostra como grandes líderes vão além de soluções genéricas e adotam abordagens apropriadas ao contexto. Sua experiência no país levou à criação do chamado Relatório Brahimi, que transformou as operações de paz da ONU. Ele reconheceu que a diversidade social e política do Afeganistão exigia uma “pegada leve”, ou seja, um apoio internacional que fortalecesse, em vez de substituir, as capacidades locais.
Brahimi dialogou com conselhos tribais tradicionais (jirgas) em áreas rurais e com autoridades governamentais em centros urbanos. Compreendeu que líderes religiosos precisavam fazer parte da solução e trabalhou para integrar princípios islâmicos ao direito humanitário internacional. Talvez o mais importante: Brahimi mostrou que os processos de paz precisam considerar o que ele chamou de “ecologia regional” do conflito. No Afeganistão e posteriormente na Síria, ele envolveu países vizinhos e potências regionais, reconhecendo que conflitos locais muitas vezes têm dimensões internacionais que precisam ser abordadas para que a paz seja duradoura.
Durante seus 12 anos como CEO da PepsiCo, Indra Nooyi demonstrou uma adaptabilidade semelhante. Ao assumir o cargo em 2006, ela enfrentou um cenário difícil: queda nas vendas de refrigerantes, aumento da concorrência, e demanda crescente por alimentos e bebidas mais saudáveis. Houve tensões entre executivos da divisão de bebidas tradicionais, que resistiam a mudanças, e os que comandavam os produtos saudáveis, que exigiam novas abordagens.
Unidades em mercados emergentes pediam estratégias locais, enquanto as unidades da América do Norte esperavam estratégias globais uniformes. Investidores e o conselho pressionavam por melhores resultados trimestrais, em desacordo com a visão de longo prazo de Nooyi, voltada à saúde e à sustentabilidade. Essas visões conflitantes geraram disputas sobre recursos, marketing, P\&D e critérios de remuneração executiva.
Para lidar com os conflitos, Nooyi adotou estratégias variadas, equilibrando a sustentabilidade com as pressões imediatas do negócio. Para a divisão de bebidas tradicionais, manteve métricas clássicas e foco em lucro. Para os produtos saudáveis, implementou processos colaborativos de desenvolvimento com nutricionistas e grupos de defesa do consumidor. As iniciativas ambientais seguiram estruturas sustentáveis, e as estratégias de expansão de mercado foram adaptadas às realidades culturais e econômicas de cada região.
Essa abordagem multifacetada trouxe resultados impressionantes: durante sua gestão, a receita da empresa cresceu 80%, enquanto o portfólio foi reposicionado com foco em opções saudáveis e metas ambientais ambiciosas foram alcançadas.
5 – Aproveite o Contexto Amplo
Quando as negociações de paz emperram, diplomatas experientes olham além das hostilidades imediatas e tentam entender o conjunto de forças mais amplo que gera tensões — e aprendem a trabalhar com essas forças. Eles sabem que, às vezes, a chave para destravar um conflito bilateral está no engajamento multilateral.
Considere a mediação de Ralph Bunche nos acordos de armistício árabe-israelenses de 1949. Ele sabia que o conflito não poderia ser resolvido com um único acordo abrangente. Em vez disso, conduziu negociações separadas, porém interconectadas, entre Israel e cada um de seus vizinhos — Egito, Líbano, Jordânia e Síria. Usando a técnica das negociações por proximidade — em que as partes não se encontram diretamente, mas participam da mesma conferência e se comunicam por meio de um mediador imparcial —, concentrou-se em questões práticas, como direitos sobre a água e refugiados, criando soluções eficazes. Sua abordagem inovadora lhe rendeu o Prêmio Nobel da Paz e estabeleceu princípios ainda hoje relevantes para a gestão de conflitos regionais complexos.
Quando Paul Polman era CEO da Unilever, enfrentou repetidos conflitos entre as metas de sustentabilidade e os objetivos de lucro. Reconhecendo que esses conflitos refletiam questões mais amplas, ele iniciou o que chamou de “mapeamento de sistemas” — uma análise abrangente de como fatores ambientais, sociais e econômicos se interconectavam nas operações globais da empresa. Esse mapeamento revelou que muitos desafios de sustentabilidade estavam enraizados nas estruturas da cadeia de suprimentos, nos padrões de consumo e nos incentivos de mercado, acumulados ao longo de décadas.
Sua abordagem transformou um conflito aparentemente simples em uma oportunidade de inovação no modelo de negócios: as Marcas de Vida Sustentável da Unilever. Esses produtos foram concebidos para reduzir o impacto ambiental e melhorar as condições sociais por meio de práticas sustentáveis, embalagens ecológicas, redução de resíduos, conservação da água e outras iniciativas. Até 2019, essas marcas cresciam 69% mais rápido que o restante da empresa e respondiam por 75% de seu crescimento, demonstrando que entender dinâmicas mais amplas pode resolver conflitos aparentemente insolúveis.
6 – Mire na Paz Geracional
Negociadores experientes pensam em décadas, não em ciclos de notícias. Como pacificadores que plantam árvores cuja sombra nunca aproveitarão, investem em mudanças graduais que geram harmonia organizacional duradoura.
A atuação de quase 30 anos de Betty Bigombe no processo de paz no norte de Uganda mostra como a construção de paz multigeracional pode transformar conflitos. Sua abordagem à reabilitação de crianças-soldado, por exemplo, tornou-se um modelo para lidar com os impactos geracionais da guerra. Ela compreendia que essas crianças se tornariam pais e líderes comunitários, tornando essencial seu processo de cura para alcançar a paz de longo prazo. Em vez de tratá-las apenas como vítimas com necessidades imediatas, desenvolveu programas abrangentes para sua reintegração, com educação, qualificação profissional, apoio psicológico e restauração de vínculos com suas comunidades.
Ao longo de várias tentativas fracassadas de paz e trocas de lideranças políticas, Bigombe criou o que chamou de “infraestrutura de paz” — redes de mediadores treinados, líderes comunitários e organizações da sociedade civil que davam continuidade ao trabalho de pacificação mesmo quando as negociações formais eram interrompidas. Reconhecendo que as mulheres frequentemente sofrem o maior impacto das guerras e são excluídas dos processos de paz, ela criou redes de pacificadoras no norte de Uganda, oferecendo treinamento em resolução de conflitos e recursos para sua atuação nas comunidades. Essas redes continuam ativas até hoje.
Quando o CEO Marc Benioff enfrentou divisões crescentes na Salesforce em 2018, os desafios eram complexos e multifacetados. Os funcionários estavam divididos sobre os contratos da empresa com o governo, especialmente com a Alfândega e Proteção de Fronteiras dos EUA, e sobre se as empresas de tecnologia deveriam se posicionar em questões sociais como imigração. O crescimento acelerado por meio de aquisições também gerou conflitos culturais entre diferentes grupos de funcionários com expectativas distintas sobre ativismo corporativo.
Em vez de impor políticas imediatas ou adotar posições rígidas, Benioff implementou o que chamou de “andaimes éticos” — estruturas institucionais para tratar de questões controversas. Criou o Escritório de Uso Ético e Humano da Salesforce e processos estruturados de consulta a partes interessadas, incluindo grupos internos, conselheiros éticos externos e comunidades afetadas. Reforçou a cultura da empresa de ohana (termo havaiano que significa “família estendida”), redefinindo-a como incentivo ao desacordo respeitoso, e não à harmonia forçada. Quando auditorias salariais revelaram disparidades salariais entre homens e mulheres, implementou revisões sistemáticas e destinou 3 milhões de dólares para corrigir desigualdades.
Os resultados demonstraram o valor dessa abordagem de longo prazo. Ao criar múltiplos canais para a participação dos funcionários e estabelecer estruturas claras para tratar de temas polêmicos, a Salesforce navegou com sucesso por várias situações potencialmente divisivas, mantendo o engajamento elevado. Durante a Grande Renúncia de 2022, quando a rotatividade aumentou drasticamente nas empresas de tecnologia, a empresa manteve uma taxa de retenção entre as 10% mais altas do setor e índices de satisfação elevados mesmo durante decisões controversas. As medidas adotadas por Benioff continuam ajudando a empresa a lidar com novos desafios, tornando-se um modelo para gestão da polarização no ambiente de trabalho.
7 – Aproveite as Oportunidades
Os avanços mais significativos em negociações geralmente ocorrem por causa de algo inesperado — um encontro emocional surpreendente, uma afinidade não prevista ou uma crise que revela um problema comum. Mediadores habilidosos aprendem a identificar pontos de virada emocionais, canais informais, áreas de alinhamento inesperadas e outras oportunidades sutis que podem transformar conflitos.
O uso da diplomacia pessoal por Jimmy Carter em Camp David durante as negociações de paz no Oriente Médio em 1978 demonstrou esse princípio em ação. Ao isolar o presidente egípcio Anwar Sadat e o primeiro-ministro israelense Menachem Begin em Camp David por 13 dias, Carter criou um ambiente de pressão intensa que forçou momentos de ruptura e progresso. Em um momento crucial de impasse, mostrou a Begin fotos de seus netos, ajudando-o a se reconectar com as implicações humanas da guerra e da paz. Carter também utilizou sua formação religiosa para construir pontes com ambos os líderes, encontrando pontos em comum nas tradições abraâmicas. Quando as negociações formais estagnavam, Carter fazia caminhadas individuais com cada líder, usando esses momentos informais para explorar novas possibilidades.
A forma como Jack Ma conduziu a parceria Alibaba-Yahoo em 2005, quando era presidente executivo da empresa chinesa, também ilustra essa abordagem. Seu relacionamento pessoal com Jerry Yang, cofundador do Yahoo, construído ao longo de vários anos, foi essencial para viabilizar o investimento de 1 bilhão de dólares da empresa norte-americana na Alibaba. Isso permitiu a Ma encontrar Yang informalmente — por exemplo, no campo de golfe de Pebble Beach, onde discutiram o futuro do comércio eletrônico e dos mecanismos de busca e lançaram as bases da parceria.
Ma também criou programas de intercâmbio cultural entre equipes americanas e chinesas para melhorar o entendimento mútuo. Esses canais informais foram cruciais durante as negociações sobre a independência e a direção estratégica da Alibaba, ajudando Ma a conduzir uma das parcerias corporativas internacionais mais complexas da história da tecnologia. Seu sucesso mostra que, às vezes, o caminho mais eficaz para resolver conflitos está nas conexões inesperadas.
Construindo organizações com alta inteligência para resolução de conflitos
O maior desafio para os líderes empresariais é transformar a cultura organizacional para capacitar os colaboradores, em todos os níveis, a lidar com disputas de forma eficaz. Ao incorporar habilidades de resolução de conflitos em toda a estrutura da empresa, os líderes podem garantir que suas organizações prosperem mesmo diante de tensões internas. Isso significa deixar de enxergar o conflito como algo a ser evitado e começar a vê-lo como uma fonte potencial de energia, inovação e crescimento. Essa mudança começa com a criação de espaços seguros e facilitados para conversas difíceis sobre temas sensíveis, de forma a normalizar a ideia de que o conflito, quando bem conduzido, promove melhoria em vez de destruição.
Os líderes podem ajudar os colaboradores a adotar essa postura ao demonstrar e valorizar exemplos de engajamento bem-sucedido em conflitos, compartilhando histórias sobre como divergências construtivas levaram a soluções inovadoras e reconhecendo aqueles que aplicaram estratégias eficazes.
Um estudo recente de nossa equipe de pesquisa CIQ-Leadership da Universidade Columbia constatou que, em organizações onde os funcionários avaliavam seus líderes com alta inteligência para conflitos (CIQ), a cultura geral era mais colaborativa e menos marcada por evasão ou hostilidade. Em outras palavras, os comportamentos positivos usados pelos líderes na gestão de conflitos estavam sendo espelhados pelos funcionários.
Hoje, a pergunta que os líderes devem se fazer não é se devem desenvolver inteligência para conflitos — mas sim com que rapidez podem começar. Em um mundo onde a mudança é constante e a complexidade está em ascensão, a capacidade de lidar com conflitos de forma eficaz deixou de ser uma habilidade desejável para se tornar um requisito essencial para o sucesso organizacional. Aqueles que dominarem essa competência não apenas sobreviverão às tempestades dos conflitos — aprenderão a navegar por elas.
Fonte:
Uma versão deste artigo foi publicada na edição de julho–agosto de 2025 da Harvard Business Review.
Sobre o autor:
Peter T. Coleman é professor no Teachers College da Universidade Columbia, onde dirige o Morton Deutsch International Center for Cooperation and Conflict Resolution. Seu livro mais recente é “The Way Out: How to Overcome Toxic Polarization” (Columbia University Press, 2021).
