Ao longo das últimas quatro décadas, a Prologis cresceu e se tornou o maior fundo de investimento imobiliário do mundo, com US$ 215 bilhões em ativos sob gestão e 6.000 propriedades. Um dos principais motores desse sucesso tem sido a capacidade da empresa de antecipar mudanças, desde a ascensão do comércio eletrônico e da automação no início dos anos 2000 até, mais recentemente, o aumento da demanda por serviços, energia e data centers. Para isso, a Prologis seguiu um manual simples: ouvir os clientes, se posicionar para agir, experimentar e, então, investir.
A maior vantagem que qualquer líder ou organização pode ter hoje é a capacidade de antecipar mudanças. Na Prologis — hoje o maior fundo de investimento imobiliário do mundo, com US$ 215 bilhões em ativos sob gestão e 6.000 propriedades que viabilizam o equivalente a cerca de 3% do PIB global — temos um histórico comprovado de sair na frente das necessidades dos clientes e das mudanças na dinâmica das cadeias de suprimentos.
Nos anos 1990, quando ainda éramos conhecidos como AMB, isso significou nos transformarmos de uma gestora de fundos em um REIT de capital aberto. No início dos anos 2000, significou prever a ascensão do comércio eletrônico e vender ativos de varejo para priorizar instalações de distribuição. No fim dos anos 2000 e ao longo da década de 2010, significou antecipar o aumento do comércio global, expandir internacionalmente e adotar a consolidação em meio a condições de mercado incertas.
Na última década, antecipar mudanças envolveu adicionar uma ampla gama de serviços à nossa oferta aos clientes, firmar parcerias com startups emergentes de tecnologia imobiliária e logística e, mais recentemente, nos preparar para construir data centers e soluções de geração de energia necessárias para sustentar a era da inteligência artificial.
Fomos pioneiros em tantas áreas não porque sejamos brilhantes, mas porque seguimos um manual simples: ouvir os clientes, nos posicionar para agir, experimentar e, então, investir.
Mudanças iniciais
Minha facilidade em tentar coisas novas vem da minha história pessoal. Cresci no Irã, mas em 1970 fui para o ensino médio na Suíça e depois para a faculdade no MIT, onde estudei engenharia. Meu pai, que liderava o negócio da família, faleceu nesse período. Como filho único, eu pretendia voltar ao Irã e assumir seus negócios assim que me formasse. No entanto, com a eclosão da Revolução Islâmica, em 1978, essa opção deixou de existir.
Em vez disso, ingressei no MBA de Stanford, esperando que o conflito se resolvesse. Mas então os ativos da nossa família foram nacionalizados, e percebi que não poderia voltar para casa. Ainda no início dos meus vinte anos, aprendi como o mundo pode mudar de forma rápida e radical.
Trabalhei por um curto período para um professor enquanto solicitava autorização de trabalho e cidadania americana. Em 1983, aos 26 anos, fundei uma empresa imobiliária com um sócio e um mentor; chamamos a empresa de AMB, usando as iniciais dos nossos três nomes.
A AMB começou assessorando proprietários de todos os tipos de imóveis — escritórios, hotéis, industriais e varejo — e construiu uma reputação por ajudar investidores a sair de aplicações problemáticas. Em 1989 lançamos nosso próprio fundo de US$ 100 milhões, focado nos mercados industrial e de varejo do oeste dos Estados Unidos. Apesar da crise das poupanças e empréstimos, obtivemos retornos sólidos, o que nos deu impulso para lançar um segundo fundo, de US$ 400 milhões. Oito anos depois, já administrávamos cerca de US$ 5 bilhões em ativos.
Nos anos 1990 chegou a hora de outro salto de fé — rumo a uma nova estrutura corporativa. Os REITs foram criados nos Estados Unidos nos anos 1960 para permitir que pequenos investidores tivessem acesso a imóveis geradores de renda, e os REITs de capital aberto ganharam popularidade no início dos anos 1990. Embora nenhum gestor imobiliário do nosso porte tivesse se reorganizado como um REIT listado em bolsa, em 1997 fizemos exatamente isso, abrindo o capital da empresa e abrindo caminho para que muitos outros grandes fundos seguissem o mesmo modelo.
Antecipando o futuro
Alguns anos após o IPO, tomamos outra decisão que muitos consideraram arriscada, mas que acreditávamos ser uma aposta inteligente no futuro: vender todo o nosso portfólio de varejo.
Por que queríamos sair dos shopping centers que haviam nos servido tão bem nos anos 1980? Porque, em 1999, visitei o primeiro centro de distribuição da Webvan, um dos primeiros supermercados online, então uma queridinha da bolha da internet. Ainda era a época da internet discada, e as compras online mal tinham decolado. A eficiência das operações da Webvan me impressionou profundamente; a empresa conseguia estocar mais itens e entregá-los aos clientes com mais rapidez do que qualquer varejista físico. Percebemos imediatamente como o comércio eletrônico poderia transformar todas as categorias do varejo. Os centros de distribuição seriam as novas lojas.
Vendemos todas as nossas propriedades de varejo para outro grande investidor institucional e direcionamos os recursos para a logística industrial. Não fomos totalmente visionários, é verdade. Fizemos um investimento de US$ 5 milhões na Webvan e depois vimos a avaliação da empresa despencar de bilhões para zero entre 2000 e 2002, enquanto deixamos de investir em outra startup inicial de comércio eletrônico que conhecemos na época — uma pequena livraria online chamada Amazon. Ainda assim, a migração do varejo para os galpões se mostrou a decisão certa no longo prazo, e hoje a “loja de tudo” é nosso maior cliente.
Naquele momento, já havíamos desenvolvido relacionamentos profundos com todos os nossos clientes. Assim, quando um cliente-chave, a Procter & Gamble, perguntou se poderíamos ajudá-lo a instalar uma operação na Cidade do México, nós ajudamos. Com base nessa experiência, apoiamos clientes a entrar em diversos países europeus onde as leis eram sólidas e os mercados de capitais bem desenvolvidos, mas onde ainda conseguíamos superar os concorrentes locais em qualidade, velocidade e confiabilidade. A partir daí, fomos para Singapura, Japão e, por fim, China.
Hoje estamos presentes em cerca de 20 países, tendo entrado e saído de apenas três: Coreia do Sul, onde os chaebols normalmente trabalham com suas próprias afiliadas logísticas; Romênia, que era um mercado pequeno demais para nós; e Rússia, que a AMB havia evitado, mas que nosso parceiro de fusão em 2011, a ProLogis, não havia evitado.
Uma concorrente da AMB, a ProLogis, havia enfrentado dificuldades, assim como outros REITs, durante a crise financeira global de 2008, devido ao excesso de alavancagem e a um grande volume de novos empreendimentos que não conseguia alugar. Chegou perto da falência, mas, após a troca de CEO, conseguiu limpar o balanço o suficiente para que a AMB considerasse uma combinação entre as duas empresas, criando um player dominante em logística industrial.
Em 2011, estruturamos uma fusão entre iguais: a AMB, menor porém mais estável, adquiriu a empresa maior, a ProLogis, e depois adotou seu nome, alterando apenas o “L” de maiúsculo para minúsculo. Integrar duas organizações anteriormente rivais, com culturas distintas, foi difícil. Ainda assim, superamos os desafios e usamos a plataforma resultante para conduzir mais quatro grandes operações de fusões e aquisições entre 2015 e 2022, consolidando ainda mais o setor para atender melhor nossos clientes por meio de escala integrada e eficiente.
Encontrando novas linhas de negócio
Ao longo da minha carreira no setor imobiliário, sempre me concentrei em quatro perguntas: onde, o quê, como e o que mais?
O “onde” no nosso negócio sempre foi simples. Queremos estar em grandes centros populacionais onde há alto consumo e intensa movimentação de bens físicos: Los Angeles, a região metropolitana de Nova York, Chicago, Londres e Tóquio, por exemplo. Esses lugares têm pouco terreno disponível para novos desenvolvimentos, então, ao construir uma posição relevante — a nossa varia entre 15% e 20% desses mercados — criamos uma das vantagens estratégicas mais fortes possíveis no setor imobiliário.
Quanto ao “o quê”, temos orgulho de entregar alguns dos melhores galpões do mundo: pisos mais duráveis, pé-direito mais alto, configurações de docas mais eficientes, entre outros diferenciais. Também oferecemos serviços e soluções de valor agregado, incluindo energia, sustentabilidade, equipamentos operacionais e tecnologia.
E como fazemos isso? Em parte, fomentando uma cultura que nos permite atrair talentos de alto nível. Nossos valores corporativos formam o acrônimo IMPACT: integridade (fazer a coisa certa), mentoria (dar aos jovens responsabilidades que não teriam em outros lugares), paixão (especialmente por atendimento ao cliente e inovação), responsabilidade (cumprir nossos compromissos e aprender com nossos erros), coragem (disposição para experimentar, mudar e tomar decisões ousadas) e trabalho em equipe (o espírito colaborativo que impulsiona tudo o que fazemos).
Também insistimos em manter um balanço patrimonial sólido, recorrendo tanto a capital privado quanto público e minimizando a alavancagem. Isso nos permitiu atravessar tanto ciclos de queda do mercado imobiliário quanto crises na cadeia de suprimentos.
“E o que mais?” talvez seja a pergunta mais crítica. Estamos constantemente nos perguntando: quais são os negócios adjacentes nos quais nossas competências nos permitirão ser concorrentes eficazes? Mais recentemente, esse raciocínio nos levou a serviços para armazéns, novos empreendimentos tecnológicos, IA e automação, data centers e geração de energia.
Em 2017, uma análise que realizamos mostrou que o imóvel representa apenas de 3% a 6% dos custos da cadeia de suprimentos de nossos clientes. O restante envolve mão de obra, energia, transporte, equipamentos, software e outros itens. Não temos legitimidade para atuar na maioria dessas áreas, porque os incumbentes estabelecidos fazem um ótimo trabalho. Mas algumas delas, sim, se prestam à nossa atuação.
Foi por isso que lançamos o Prologis Essentials, que oferece desde energia até sistemas de estanterias e automação. Nenhuma outra empresa imobiliária oferece o mesmo conjunto de produtos e serviços, portanto não havia um modelo a seguir. Ainda assim, achamos que fazia sentido e tentamos. E, embora tenha levado tempo para ganhar tração e ainda represente uma parcela pequena do nosso negócio, é lucrativo desde o primeiro dia e cresce rapidamente.
Houve surpresas ao longo do caminho. Achávamos que atuar como intermediários na oferta de empilhadeiras — dando aos fabricantes acesso a dezenas de clientes e garantindo que nossos clientes sempre tivessem o equipamento certo — poderia ser lucrativo. Mas rapidamente percebemos que toda a margem está na manutenção, que não é nossa área de especialidade, e saímos desse negócio. Por outro lado, não tínhamos grandes expectativas quanto à compra e venda de estanterias, porque cada inquilino tem suas próprias especificações e projetos. Porém, aprendemos que locatários que estão saindo querem se desfazer desses ativos, enquanto os que estão entrando ficam felizes em reconfigurar o que já existe se isso significar pagar menos.
Aqui vai outro exemplo de aprendizado por meio da experimentação: esperávamos ver maior demanda por esses serviços auxiliares entre contas menores, imaginando que empresas maiores teriam seus próprios departamentos e processos de compras. Mas também apresentamos a proposta às grandes empresas e descobrimos que elas são nossas maiores usuárias, satisfeitas em focar em seus produtos principais enquanto cuidamos dos armazéns. O Essentials nos ajudou a evoluir de simples proprietários para parceiros estratégicos.
Nosso braço de venture capital é outra forma de nos manter conectados ao que vem pela frente e aprofundar o relacionamento com líderes seniores das empresas clientes. Desde 2016, designamos algumas de nossas pessoas mais talentosas para investigar tecnologias emergentes relacionadas à cadeia de suprimentos e, até agora, destinamos cerca de US$ 250 milhões para investir em aproximadamente 50 startups. Algumas não deram certo, mas outras, como a Timee, uma plataforma japonesa de trabalho sob demanda, e a Flexe, uma desenvolvedora americana de plataforma de aluguel de armazéns, tiveram bons resultados. Mais importantes do que os retornos, porém, são os insights que obtemos sobre inovação de ponta, que depois podemos compartilhar com os clientes.
IA, dados e energia
Não é possível falar de tecnologias disruptivas sem abordar a inteligência artificial. Internamente, ela nos ajuda a simplificar e automatizar funções do dia a dia, coletar e analisar dados em nossos imóveis para encontrar formas de aumentar a eficiência e embasar decisões de alocação de capital. Externamente, o avanço da IA combinado com a escassez de mão de obra está empurrando nossos clientes em direção à automação. Com esse crescimento vem a demanda por mais capacidade de computação, o que significa mais data centers e mais energia — dois recursos que a Prologis está em posição única para fornecer.
Em áreas metropolitanas, controlamos 13 mil acres de terrenos aptos à construção, suficientes para comportar algumas centenas de milhões de pés quadrados de imóveis, além de milhares de armazéns adequados à conversão em data centers. Para efeito de comparação, todos os data centers já construídos no mundo somam cerca de 120 milhões de pés quadrados. Sim, também é possível construir grandes campi para sustentar a IA em locais com abundância de terra e energia, e também atuaremos nesse segmento. Mas a maior oportunidade, na qual nossos 6.000 edifícios existentes nos dão uma vantagem competitiva única, será a conversão de alguns de nossos armazéns urbanos em data centers de inferência com baixa latência.
O próximo passo é a energia. Um armazém com automação moderna e estações de recarga para veículos elétricos precisa de cinco a dez vezes mais energia do que um armazém tradicional. Um data center requer de 60 a 70 vezes mais energia do que uma instalação padrão. A energia é tão crítica para os nossos negócios e os de nossos clientes que hoje temos cerca de 150 pessoas focadas nesse tema, seja trabalhando com concessionárias tradicionais, seja buscando formas de levar energia renovável para nossos imóveis. Temos especial interesse em geração de energia no próprio local, por meio de geradores lineares, células de combustível e, no futuro, pequenos reatores nucleares modulares.
Um playbook simples
Ao longo dos anos, vi muitos líderes competentes hesitarem diante da mudança. Educação e experiência podem criar padrões difíceis de quebrar. Aprendi cedo como eventos imprevistos podem desviar rapidamente até os planos mais bem elaborados e que a adaptabilidade não é opcional, é essencial. Essa lição moldou a forma como construímos a empresa: mantendo-nos ágeis, antecipando mudanças e liderando em meio à incerteza, em vez de apenas reagir a ela.
Tudo começa com escutar. Se você faz as perguntas certas aos clientes e presta atenção às palavras e às ações deles, eles dirão tudo o que precisa ser feito, o que não querem e quanto estão dispostos a pagar. Recentemente, um grande inquilino nos procurou dizendo: “Pessoal, podem cobrar um aluguel mais alto, só tornem nossa vida mais fácil”.
Outro fator-chave para navegar em ambientes de mudança é ter solidez financeira que ofereça flexibilidade para agir rapidamente. Isso ajuda a atender clientes durante uma crise, seja consertando telhados após um furacão ou terremoto, seja ajustando rotas em resposta a um fechamento por pandemia, novas tarifas ou um navio atravessado no Canal de Suez. Um balanço forte também posiciona a empresa para responder à disrupção tecnológica, porque há recursos disponíveis para investir em novos empreendimentos.
A experimentação também é essencial. Estamos sempre pensando no que vem a seguir e realizando testes de baixo custo para validar nossas intuições e hipóteses. O mercado dirá se você tem legitimidade para atuar em novos territórios, mas, se não colocar o pé na água, nunca saberá.
Por fim, é preciso confiar nos resultados, investir mais no que funciona e escalar essas iniciativas até que se tornem partes relevantes do negócio. Isso exige muita coragem, esforço e capital, o que pode parecer difícil em tempos de incerteza. Mas sabemos que o sucesso de longo prazo não vem da acomodação. Ele vem de uma evolução contínua, orientada para o futuro.
Em 1º de janeiro de 2026, após 42 anos como CEO da Prologis, deixarei o cargo, mas permanecerei como presidente executivo do conselho. Dan Letter, um veterano de 20 anos na empresa, assumirá a posição de CEO. Como todos os membros da nossa equipe, ele conhece o manual para o sucesso contínuo. Ao ouvir atentamente os clientes, manter uma posição sólida, experimentar com inovação e fazer apostas inteligentes, continuaremos à frente das mudanças.
Fonte:
Uma versão deste artigo foi publicada na edição de janeiro-fevereiro de 2026 do periódico Harvard Business Review.
Sobre o autor:
Hamid Moghadam é o fundador e CEO da Prologis.
Artigo traduzido pelo ChatGPT 5.